Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Человеческие ресурсы в стратегическом управлении Стр. 11
1. Задачи стратегического менеджмента и значение человеческих ресурсов Стр 12
2. Модели и методы разработки стратегии развития человеческих ресурсов организации в контексте общей стратегии организации стр. 51
Глава 2. Управление стратегическими изменениями человеческих ресурсов организации Стр. 85
1. Методологические принципы разработки стратегии изменений человеческих ресурсов организации Стр. 86
2. Реализация и внедрение стратегий управления человеческих ресурсов 123
Заключение Стр. 154
Библиография Стр. 156
Приложение 1 Стр. 165
Приложение 2 Стр. 167
Приложение 3 Стр. 170
- Задачи стратегического менеджмента и значение человеческих ресурсов
- Модели и методы разработки стратегии развития человеческих ресурсов организации в контексте общей стратегии организации
- Методологические принципы разработки стратегии изменений человеческих ресурсов организации
- Реализация и внедрение стратегий управления человеческих ресурсов
Введение к работе
Актуальность темы исследования
В последнее десятилетие центр исследований в области социологии управления как в России, так и за рубежом сместился в сторону изучения человеческих ресурсов организации и перспектив их развития.
Страны, обеспечивающие высокое качество человеческих ресурсов обеспечивают не только высокие темпы развития, но и высокий уровень жизни населения. Сформировались представления об обществе знаний, о менеджменте знаний как главной задаче управления фирмой и более широко - управления социально-экономическими системами. В социологии управления утверждается новый подход, согласно которому успех организации в достижении ее целей определяется не доступом к финансовым или иным материальным ресурсам, но умением менеджмента использовать человеческий потенциал организации, формировать организационную культуру, позволяющую организации самообучаться, аккумулировать знания и навыки, обеспечивающие высокую эффективность организации, ее конкурентные преимущества.
В современных условиях управление человеческим ресурсами становится не только решающим фактором успеха организации, но и все более усложняющимся делом. Меняющийся характер труда, растущая как численность, так и значение специалистов для успеха организации приводит к возрастанию роли индивидов, с их особенными, индивидуальными качествами, ценными для выполнения работы. Это требует новых подходов, позволяющих человеку в организации в максимальной степени реализовать свои индивидуальные потребности с пользой для организации.
Редко случается, что атмосфера в организации стихийно складывается наилучшим образом, а организационная среда (прежде всего, культура и структура организации) максимально благоприятствует достижению организационных целей через полное включение всех возможностей человеческого потенциала организации. Чаще всего для оптимизации организационной среды требуется серьезная кропотливая работа.
Другое обстоятельство, определяющее актуальность предложенной темы исследований связано с ростом неопределенности и сложности среды, в которой
действует большинство организаций. Особенно остро порождаемые здесь проблемы стоят перед коммерческими организациями, которые, в силу специфики своей деятельности, вынуждены заниматься долгосрочным планированием, как привлекаемых ресурсов, так и выручки, заботясь о своей конкурентной позиции. Сложность задач стратегического планирования и управления возрастает, что порождает потребность организаций в использовании арсенала методов стратегического менеджмента с особым вниманием к перспективам гибкого кадрового обеспечения организации, являющегося необходимым условием достижения стратегических целей.
Стратегический менеджмент в настоящее время представляет собой развитую дисциплину, охватывающую все основные организационные процессы -планирование ресурсов, реагирование на внешние угрозы и благоприятные возможности, оптимизация поведения в конкурентной среде и многое другое. Однако здесь имеются как более продвинутые, детально разработанные области, так и проблемные точки, области дискуссий, выдвижения гипотез и их проверки социологическими методами. К такого рода проблемным областям относится и стратегический менеджмент человеческих ресурсов организации - новая и относительно слабо разработанная область, значение которой в последнее время быстро возрастает.
Степень разработанности проблемы
В настоящее время, несмотря на значение стратегии развития человеческих ресурсов организации, тема не получила достаточного развития в России. Однако было бы неверно утверждать, что в этой области ничего не делается. В нашей стране в последние годы вышли книги, посвященные отдельным аспектам стратегического управления человеческими ресурсами, Т.Ю. Базаров, Еремин Б.Л., В.И. Маслов, Борисова Е.А. Общие вопросы стратегического управления персоналом рассматриваются в работах Маслова В.О., А.Я. Кибанова и Л.В. Ивановской, СВ. Шекшни и Н.Н. Ермошкина, Н.Н. Тренева, Маслова Е.П., Р.А. Фатхутдинова.1
1 Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М., 2002 г.; Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М., 1998 г.; Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. ~ М., 2004 г.; Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. - Спб., 2003 г.; Маслов В.О. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2002 г.; Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М., 2001 г.; Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху интернета. - М., 2002 г.; Тренев Н.Н. Стратегическое управление. - М., 2000 г.;
Большой интерес представляет работа, написанная сотрудниками кафедры управления человеческими ресурсами Государственного Университета - Высшая школа экономики, под редакцией В.В. Щербина «Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультировании», в которой рассмотрены теоретико-методологические проблемы управления человеческими ресурсами, описаны технологии и методы управления человеческими ресурсами, определены функции и направления деятельности менеджера в сфере управления человеческими ресурсами.1
В отечественной литературе на основании обобщения зарубежного опыта и собственных исследований ряд авторов существенно развил общие представления о стратегическом менеджменте и месте в нем человеческих ресурсов, в частности, работы О.С. Виханского, А.Н. Люкшинова, А.И Пригожина, И.Б. Гуркова, И.Л. Калюжного. Эти работы могут использоваться для уточнения положений стратегического менеджмента, оценки разработанных в его рамках концепций с точки зрения их применимости для решения конкретных управленческих задач.
Зарубежные, прежде всего, американские, исследователи К. Сайсон, К. Хэнди, А. Петтигрю, Г. Саламан и др.3 определили круг задач стратегического менеджмента человеческих ресурсов организации. Две конкурирующие в этой области школы -мичиганская и гарвардская - определили перспективы развития человеческих ресурсов организации в аспекте принятой стратегии (работы К. Фомбрана, М. Бира, М. Спектра, Д. Миллза Дж. Стоури, К. Сиссона и др.4), что позволяет более точно определить направления поиска методик синхронизации общей стратегии организации со стратегией развития человеческих ресурсов.
Маслов Е.П. Управление персоналом предприятия. - М., 1998 г.; Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М., 1997 г.;
1 Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. Под редакцией Щербина В.В. - М,
2004 г.
2 Виханский О.С. Стратегическое управление. - М, 2000 г.; Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.,
2000 г.; Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. - М., 2001 г.; Пригожий А.И. Методы развития
организаций. - М., 2003 г.; Калюжный И.Л. Стратегический менеджмент. Концепция реструктуризации. - М,
2000 г.
Hendry С, Pettigrew A. The practice of strategic human resource management II Personnel rev. 1996. Vol. 25. p. 70-79.; Hendry C, Pettigrew A. Hendry C, Pettigrew A. Human resource management: an agenda for the 1990 s II Intern, journ. of human resource management. 1996. Vol. 6, no 1. P. 13-22.; Storey J., Sisson K. Managing human resources and industrial relations. Buckingam, 1993.
Beer M., Spector B. (eds). Readings in human resource management. N.Y., 1995.; Beer M., Spector В., Lawrence P., Mills D., Walton R. Human resource management: a general manager's perspective. N.Y., 1985.; Fombrun C, Tichy N., Devanna M. Strategic human resource management. N.Y., 1984.; Mills D. The learning organization II Europ. management journ. 1992. Vol.10, No. 2. p. 423-438.
Разработка методологии и конкретных методик координации общей стратегии организации и стратегии развития ее человеческих ресурсов требует применения системной методологии. Для этой цели полезными оказываются работы, посвященные общей системной методологии управления (менеджмента). Из отечественных работ отметим, в частности, монографии и статьи М.В. Локтионова, Г.П. Щедровицкого, И.В. Блауберга, Э. Г. Юдина.1
Значение стратегического управления человеческими ресурсами отражено в появившихся в последнее десятилетие концепциях самообучающихся организаций и менеджмента знаний. Эти концепции разрабатываются в работах П. Сенге, И. Нонаки, X. Такеучи2 и ряда других американских, японских, немецких исследователей. Эти концепции также активно обсуждаются в отечественной литературе в работах В.В. Горчакова и О.В. Голодовой, Б.Э. Мильнера, А.Л. Гапоненко, и др.3
Таким образом, в отечественной и зарубежной литературе накоплен значительный материал, который послужил основой разработки указанной проблемной области, определили выбор темы, цели и задачи представленного диссертационного исследования.
Объектом исследования является организация, перед которой стоит необходимость привести в соответствие общей стратегии стратегию развития человеческих ресурсов.
Предметом исследования являются условия и закономерности, обеспечивающие разработку и реализацию стратегии развития человеческих ресурсов в соответствии с общей стратегией организации.
Цель исследования: выявление механизмов, способствующих более эффективному взаимодействию общей стратегии и комплементарной ей стратегии развития человеческих ресурсов. Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:
1 Локтионов М.В. Системный подход в менеджменте. - М., 2000 г.; Щедровицкий Г.П. Методология и философия организации управленческий деятельности: Основные понятия и принципы. - М, 2003 г.; Блауберг И.В. Проблема целостности и системный подход. - М., 1997 г.; Юдин Э.Г. Методология науки. Системность. Деятельность. - М., 1997 г.
Нонака И., Такеучи X. Компания - создатель знания. - М., 2003 г.; Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. - М., 1999 г.
3 Горчаков В.В., Голодова О.В. Информационные ресурсы для принятия решений. - М., 2003 г.; Мильнер Б.Э. Управление знаниями. - М., 2003 г.; Гапоненко А.Л. Стратегическое управление. - М., 2004 г.
Выявить организационные условия, при которых возникает потребность в разработке стратегии человеческих ресурсов организации.
Оценить существующие модели стратегического менеджмента с точки зрения их пригодности для разработки стратегии развития человеческих ресурсов.
Выявить и определить условия соответствия общей стратегии организации и стратегии развития человеческих ресурсов.
4. Определить факторы, определяющие успех в разработке и реализации
стратегии развития человеческих ресурсов организации.
5. Проанализировать готовность менеджмента к внедрению стратегии
человеческих ресурсов и изменениям, которые связаны с реализацией общей
стратегии в двух российских компаниях.
Теоретико-методологической основой диссертационного исследования послужили концепции, представленные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных социологов, экономистов, организационных психологов (Ф.У. Тейлор, А. Файоль, П.Ф. Друкер, Э. Дюркгейм, М. Вебер, Б.М. Генкин, В.А. Ядов, В.И. Верховин, И. Ялом, А.И., В.И. Добренькое и А.И. Кравченко, А.И. Пригожий, Д. Майерс и др.1). Наиболее широко использовались системные методы организационного анализа, теория организации труда, ситуационный подход, методы историко-логического, функционально-структурного анализа, компаративные методы, хорошо зарекомендовавшие себя в культурологи, а также методы количественного и качественного анализа первичной и вторичной социологической информации, метод включенного наблюдения, метод интервьюирования, анкетирования и экспертного опроса.
Эмпирическая база исследования
Эмпирические данные были получены в результате интервью, опросов, анкетирования, проведенных в таких крупных компаниях, как ЗАО Московский пивобезалкогольный комбинат «Очаково» и Финансово-промышленная корпорация «Сатори», исследования в которых проходили с 2003 по 2004 гг.
1 Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М., 1991 г.; Файоль А. Общее промышленное управление. -М., 1992 г.; Ядов В.А. Стратегия социологического исследования: описание, объяснение, понимание социальной реальности. - М., 1999 г.; Веховин В.И., Зубков В.И. Экономическая социология. - М., 2002 г.; Ялом И. Теория и практика групповой психотерапии. 5-е международное издание. - Спб., 2000г.; Пригожий А.И. Методы развития организации. - М., 2003 г.; Друкер П.Ф. Практика менеджмента. - М., 2000 г.; Майерс Д. Социальна психология. - Спб., 1997 г.; Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов 2-е издание. - М., 2000 г.; Добренькво В.И., Кравченко А.И. Фундаментальная социология. - М., 2003 г.
Автором использовался вторичный анализ ряда социологических исследований и аналитических обзоров.
Научная новизна состоит в том, что в данном исследовании:
1. Выявлено, что проблема разработки стратегии развития человеческих
ресурсов компании неизбежно возникает при решении задачи согласования общей
корпоративной стратегии и стратегий отдельных бизнес-единиц (центров создания
прибыли) организации.
2. Выявлено, что ресурсно-ориентированная модель стратегического
менеджмента является предпочтительной при разработке стратегии развития
человеческих ресурсов организации.
Выделены и определены закрытая и открытая стратегии развития человеческих ресурсов организации. В первом случае общая стратегия организации носит предписывающий характер по отношению к стратегии развития человеческих ресурсов, во втором случае стратегия развития человеческих ресурсов строится ситуационно, меняется в заданных параметрах сообразно изменениям внутренней и внешней среды организации.
Определены условия достижения баланса между общей стратегией организации и стратегией развития человеческих ресурсов, которые предполагают изменения культуры и структуры организации.
Выявлено, что реализация и внедрение стратегии развития человеческих ресурсов зависит от следующих факторов: уровня анализа организационной иерархии, на котором вырабатывается цель стратегических изменений человеческих ресурсов и степени вмешательства в управление человеческими ресурсами; скорости и масштабов изменений системы управления человеческими ресурсами; направления изменений; интерпретации изменений; реакции на изменения; барьеров на пути изменений.
Выявлены факторы успешного внедрения стратегии развития человеческих ресурсов. К ним относятся следующие: поддержка стратегии развития человеческих ресурсов ключевыми внутренними и внешними заинтересованными лицами; использование символов, языка для управления настроениями персонала, снижения конфликтности, внушения веры в правильность направлений изменений и энтузиазма; формирование команды изменений с привлечение внутренних или
внешних специалистов по изменениям; готовность оперативно реагировать на незапланированные последствия изменений.
В соответствии с целью и задачами диссертационного исследования на защиту выносятся следующие положения:
Возрастающее внимание руководителей и топ - менеджеров организаций к стратегическому менеджменту - четко определившаяся тенденция. Возрастает сложность задач стратегического планирования и это порождает потребность организаций использовать весь арсенал стратегического менеджмента.
Стратегический менеджмент человеческих ресурсов в России относительно новая и слабо разработанная область, значение которой в последнее время быстро возрастает.
В настоящее время преуспевают те организации, которые при разработке стратегии учитывают влияние внутренней и внешней среды, способны гибко реагировать на изменения.
4. Разработка общей стратегии организации предполагает наличие
комплиментарной ей стратегии развития человеческих ресурсов. Человеческие
ресурсы - это основные нематериальные ресурсы организации. В основу общей
стратегии организации должны быть положены сильные стороны, преимущества ее
человеческих ресурсов.
Успешная стратегия развития человеческих ресурсов строиться на основании методологии ситуационного управления. Это предполагает возможность разработки нескольких вариантов приемлемой стратегии развития человеческих ресурсов применительно к общей стратегии организации, при условии, что будут разработаны также критерии оценки таких стратегических вариантов.
Стратегия развития человеческих ресурсов должна быть интегрирована в общую стратегию в том смысле, что они должны быть взаимоподдерживающими.
7. Один из важнейших критериев успеха реализации стратегии развития
человеческих ресурсов - вовлечение в разработку стратегии и своевременное
информирование о ходе изменений заинтересованных лиц.
Теоретическая и практическая значимость работы
В теоретическом отношении диссертационное исследование имеет значение для углубленного, более точно понимания механизмов взаимодействия стратегии
организации и стратегии развития ее человеческих ресурсов и может рассматриваться как уточнение, детализация и дальнейшее развитие теории стратегического управления. Исследование также имеет методологические значение, так как акцентирует внимание на оценке путей и методов координации общей стратегии организации и стратегии развития человеческих ресурсов.
Практическая значимость исследования определяется новыми возможностями управления планированием и осуществлением стратегий организаций, связанными с обоснованными в работе практическими рекомендациям.
Материалы диссертационного исследования, сформулированные выводы и предложения могут быть использованы в практике преподавания учебных курсов «Социология управления», «Стратегический менеджмент», «Управление персоналом», спецкурсов для студентов управленческих специальностей.
Апробация результатов диссертационного исследования. Диссертация обсуждена на кафедре социологии управления факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова и рекомендована к защите. Основные результаты исследования были доложены на Международной конференции студентов и аспирантов по фундаментальным наукам «Ломоносов» (2003г.), Ломоносовских чтениях (2002г.), на факультетской конференции «Технологии власти и управления в современном государстве» (1999 г.).
Задачи стратегического менеджмента и значение человеческих ресурсов
Стратегический менеджмент, как самостоятельная исследовательская область и управленческая практика - относительно молодая дисциплина, возраст которой насчитывает примерно три десятилетия. Однако в настоящее время никто не ставит под сомнение его значение, эффективность использования его методов для успешного достижения современными организациями своих целей. Более того, можно с уверенностью прогнозировать, что менеджмент в организациях 21-го века будет, прежде всего, стратегическим менеджментом. В пользу такого понимания места и значения стратегического менеджмента свидетельствует история становления и развития дисциплины, которая в кратком изложении может быть представлена в виде последовательности следующих пяти этапов развития управленческой мысли и практики управления, прежде всего, коммерческими организациями.1
1. Становление и развитие системы бюджетирования и контроля коммерческой деятельности фирмы. Эти функции управления разрабатывались, прежде всего, в рамках «научного менеджмента» Ф. Тейлора, Г. Гантта, Э. Эмерсона, К Гудрича, Ф. и Л. Джилбретов и ряда других, прежде всего, американских исследователей 1930-х - 1940-х гг. В рамках этого направления были разработаны финансовые инструменты планирования, составления бюджетов и бизнес-планов, графические методы планирования, координации и контроля управленческой деятельности (такие, например, как полосовые диаграммы, сетевые графики и т.п.), подготовлены соответствующие кадры плановиков, что непосредственно отразилось в повышении производительности и эффективности работы фирм. Экономические перспективы деятельности фирм, использующих такие методы, стало видеться менее хаотичными и более определенными.
Методы бюджетирования и контроля основывались на предположении, что окружающая среда отрасли стабильна или что ее изменения (например, инфляция) предсказуемы и легко формализуются в экономических расчетах. Стабильными или меняющимися незначительно (монотонно) являются также технологии производства, объемы рынков, система законодательства, уровень конкуренции, и что особенно важно, потребительские предпочтения. Показательна в этом отношении деятельность корпорации «Форд Моторс». Наиболее известная марка легкового автомобиля «Модель Т» выпускалась практически без изменений с 1913 г. по 1927 г., и при этом было выпущено более 15 млн. автомобилей. Идеал эпохи - работающая как часы «механическая» организация, ориентированная на массовое производство, прекрасно справляющаяся с этой задачей, но абсолютно не приспособленная к быстрым изменениям, и приходящая к упадку, столкнувшись с неумолимым требованием перемен. Дж. Шелдрейк характеризует такую ситуацию как «организационное бездействие», которое ведет в тупик.1
2. К средине 1950-х годов потребительский рынок в развитых странах оказался насыщенным, а технологические революции в отраслях, как и в целом НТР, увязавшая прикладные научные исследования и производство в единый комплекс, поставили перед корпорациями задачу прогнозирования объемов производства и потребления ресурсов в обозримом будущем (в пределах трех-пяти лет). Это направление исследований и управленческой практики получило наименование долгосрочного планирования. Его широкому распространению способствовало также развитие теории жизненных циклов фирмы (согласно которой без кардинальных нововведений и изменений любая организация обречена последовательно пройти фазы рождения, роста, зрелости и «увядания» (decline). После прохождения этих фаз с неизбежностью ставится на повестку дня вопрос о ее ликвидации или банкротстве.
С другой стороны, способствовал развитию методологии долгосрочного планирования взрывной рост возможностей и объемов производства вычислительной техники. Последнее обстоятельство существенно упрощало практическое применение техник долгосрочного планирования, основывающихся на определении показателей изменений экономических параметров деятельности фирмы на протяжении последних нескольких лет (трендов) и экстраполяции выявленных особенностей их развития в будущее. Этот метод обеспечивал (и обеспечивает в настоящее время) хорошие результаты прогнозирования развития только в том случае, если
1 Шелдрейк Дж. Теория менеджмента. От тейлоризма до японизации. Спб., 2001. С. 151. предприятие действовало в отрасли, где перемены (например, в номенклатуре продукции) осуществляются медленно, а условия существования бизнеса -стабильны. Число таких отраслей за последние десятилетия неуклонно снижается, но, тем не менее, они есть, например, тяжелое машиностроение, судостроение, тепловозостроение, строительная индустрия и другие подобные. Общая их особенность - относительно стабильная среда, допускающая длинные циклы обновления продукции, включающие ряд лет или даже десятилетий.
3. Фактор нестабильности среды существования фирм становится общезначимым и общепризнанным примерно с средины 1960-х годов. Прежние методы долгосрочного планирования давали сбои, так как внутренние показатели эффективности оказались зависимыми в долгосрочной перспективе от меняющихся параметров внешней среды их существования. Возникают представления о сложности, многофакторности воздействия среды на организацию, а быстрое развитие в это время транснациональных корпораций привело к осознанию значения культурного многообразия среды, географических особенностей рынков и постоянно меняющихся требований адаптации к этим рынкам. Положение осложнялось возрастающей конкуренцией и перепроизводством продукции. Новый метод планирования деятельности корпораций, учитывающий сложность и нестабильность окружающей обстановки получил название стратегического планирования. Нестабильная среда в этом случае рассматривалась как источник не только угроз бизнесу, но и новых, благоприятных возможностей, позволяющих быстро адаптироваться к меняющимся рыночным условиям и извлекать из таких изменений дополнительную прибыль. В теоретическом плане изменения можно связать с переносом акцента на исследование факторов среды, их систематизацию и построение иерархии действующих факторов в соответствии со степенью важности для учета в планировании продуктовых, маркетинговых, технологических и других инноваций.
4. Между собственно стратегическим менеджментом и стратегическим планированием нет принципиального разрыва. Стратегический менеджмент представляет собой техники и технологии планирования развития организации на основе установления системы долговременных целей с учетом изменяющейся сложности и неопределенности внешней среды организации на основе использования сильных сторон организации, благоприятных возможностей среды, преодоления ее слабых сторон и минимизации последствий неблагоприятных изменений внешней обстановки. Таким образом, ключевым моментом понимания сущности стратегического менеджмента является акцент на исследовании системы «организация-среда ее существования». Эту закономерность А. Томпсон и А. Стрикленд формулируют следующим образом: «С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление», а «без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов».1
Модели и методы разработки стратегии развития человеческих ресурсов организации в контексте общей стратегии организации
Более не сосредотачиваясь на общем определении важности стратегического менеджмента человеческих ресурсов в современных условиях, покажем на некоторых примерах, взятых из работ авторитетных специалистов в области стратегического менеджмента человеческих ресурсов, как исследователи (главным образом американские) понимают задачи и сущность предмета. Необходимо предварительно заметить, что различные определения строятся на различающихся допущениях и утверждают существование различных причинных отношений и даже определяют разные (по крайней мере, в частных аспектах) цели. Таким образом, попытка систематизировать концепции стратегического менеджмента человеческих ресурсов представляется непростой задачей, и вряд ли можно категорически утверждать, что любой вариант классификации будет бесспорным и «окончательным». Однако такая попытка оставляет надежду разобраться в этой запутанной области и попытаться удастся выработать рациональные правила или подходы обращения со стратегиями человеческих ресурсов.
Важно также получить общее представление относительно того, как различаются подходы, поскольку это позволяет оценить имеющиеся «в продаже» подходы, и понять предписания и предположения, которые свойственны тому или иному подходу. Американский исследователь К. Сайсон утверждает, что существуют четыре особенности, ассоциируемые со стратегическим менеджментом человеческих ресурсов: акцент на интеграции и синхронизации поведения отдельных индивидов в организации между собой и с организационными целями; сфера ответственности менеджеров по персоналу смещается с преимущественно внимания от менеджеров среднего звена в направлении менеджеров высшего звена; исследовательский и практический акцент смещается от коллективизма к индивидуализму; подчеркивается возрастание функций менеджеров уже не как организаторов выполнения работ и контроллеров, а как «уполномоченных» и «фасилитаторов».1 К. Хэнди и А. Петтигрю утверждают, что стратегический аспект развития ЧР состоит из следующих четырех элементов: использование планирования; последовательный подход к дизайну и менеджменту систем персонала, базирующийся на проведении последовательной политики относительно персонала и стратегии относительно рабочей силы, что часто подкрепляется «философией»; сочетание или подгонка действий по менеджменту ЧР и установки в области кадровой работы к некоторой эксплицитной стратегии; рассмотрение людей в организации как «стратегического ресурса» для достижения «конкурентного преимущества».1 Авторы устанавливают минимальную детализацию стратегического менеджмента человеческих ресурсов как степени дуальной интеграции: согласованности ЧР - практик одна с другой и всех практик со стратегией организации. Отечественные социологи СВ. Шекня и Н.Н. Ермошкин, отмечают, что задача менеджеров по персоналу состоит в достижении организационных целей за счет обеспечения требуемого организацией производственного поведения каждого из ее сотрудников и характеризуют стратегический менеджмент человеческих ресурсов как «определение путей развития компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности».2 Другими словами, стратегия управления персоналом - это «планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников».3
Приведенные выше представления о задачах стратегического менеджмента человеческих ресурсов4 имеют и общие характеристики. Важнейшая из них состоит в том, что подчеркивается необходимость установления тесных двусторонних отношений между стратегией или стратегическим планированием бизнеса и стратегией или планированием ЧР. Эта необходимость обосновывается следующим образом:5 во - первых, отмечается, что организационные структуры и структуры и системы поддержки и развития персонала должны быть спроектированы таким образом, чтобы они соответствовали стратегии организации; во-вторых, нужно так управлять людьми в организации и так с ними обходиться, чтобы они были преданы (в идеале) организации и ее целям, или, по крайней мере, разделяли цели организации и прилагали усилия для их достижения; в - третьих, при достижении первого и второго должны появляться реальные материальные выгоды для организации, положительные изменения «на выходе», проявляющиеся в росте производительности труда, отдачи на одного работающего, в росте качества и снижении брака и в подобных индикаторах, в конечном итоге, определяющих организационную эффективность. В конечном итоге, все это приводит к росту прибыли корпорации и к большей привлекательности ее ценных бумаг для инвесторов.
Хотя эти пункты, относительно значения согласованности и интегрированности стратегии развития человеческих ресурсов в общую стратегию организации не вызывают возражений, в литературе ведутся дискуссии относительно общих принципов или методологии достижения такого соответствия, так же как и относительно смысла, вкладываемого представителями разных школ и направлений в понимание механизма согласования стратегий организации со стратегии развития человеческих ресурсов. Рассмотрим содержание этих дискуссий более подробно.
Методологические принципы разработки стратегии изменений человеческих ресурсов организации
Формирование идеи или замысла изменений - многостадийная задача. Прежде всего, необходимо выяснить, является ли требование выработки новой стратегии управления ЧР следствием чрезвычайных обстоятельств (угроз) или представляет собой рутинную практику по развитию ЧР организации и адаптации их к существующей или проектируемой стратегии развития организации. В этом смысле изменения можно разделить на запланированные и незапланированные, навязанные внешними обстоятельствами. В первом случае имеется время и желание наладить систематический сбор информации, необходимой для планирования, причем информации как относительно параметров внешней среды, так и внутренней.
По эмоциональному восприятию изменения могут быть угрожающими или желаемыми. Если речь идет о запланированных изменениях, они могут быть одновременно желаемыми, например, для собственников компании и ее топ-менеджмента, но и восприниматься как несущими в себе угрозу - для низового управленческого персонала или специалистов организации. Наконец, они могут конфликтовать со сложившейся организационной культурой, или ей соответствовать. Такого рода дихотомии создают фон, на котором формируется и детализируется идея организационного изменения.
Запланированные изменения ЧР организации, которые в дальнейшем станут предметом нашего анализа, могут порождаться как внутриорганизационными, так и внешними по отношению к организации факторами. Чаще всего перемены в области ЧР потребуются при внедрении технологических изменений, при обострении проблемы экономии ресурсов, при низком качестве, неэффективном управлении отношениями со стейкхолдерами организации (прежде всего, клиентами и поставщиками). Также они могут обусловливаться внешними по отношению к организации событиями в виде демографических, экономических, политических, культурных, научных, законодательных или конкурентных факторов. Здесь возникает проблема: изменения во внешней среде организации становятся все более непредсказуемыми, хаотичными, динамичными.
Каким образом строить как общеорганизационную стратегию, так и стратегию развития и изменения ЧР в условиях неопределенности и нестабильности среды? Здесь на помощь приходит другой важный методологический прием -инкрементализм, ситуационный подход. Идеи инкрементализма, сформулированные в работах Ч. Линдблома, П. Лоуренса, Дж. Лорша и других исследователей второй половины XX в. могут рассматриваться как успешный и плодотворный вклад в разработку проблемы стратегического управления в условиях неопределенности и риска. Так, в частности, на этой методологической основе американский исследователь Н. Николсон делает заключение, что «неустойчивая и нестабильная внешняя среда требует органической управленческой системы; угрожающая окружающая среда требует централизованного контроля; изменчивая среда требует децентрализации; а в стабильной и предсказуемой обстановке эффективны бюрократические формы».1 Однако, как указывает автор, даже зная, что требуется в случае той или иной вероятности, совсем необязательно, что организация сможет приспособиться, и также необязательно, что ее подсистемы будут, безусловно, соответствовать новым или пересмотренным целям. Более того, ситуационный подход подчеркивает необходимость приспосабливаться, когда приходит время изменений, а не воспринимать изменения, как данность. Также этот подход воспринимает изменения, как исключительные, а не как обычные. Это очень важно для понимания того, насколько хорошо изучены пределы возможностей, как воспринимаются внутренние и внешние сигналы, насколько гибка система и какой вид имеет организационная структура.
Другая общая точка зрения заключается в том, большинство людей в организации воспринимают изменения скорее как угрозы, опасности, чем что-то желаемое, достойное поддержки. Приведенные в том же издании исследования С. Допсона и Р. Стюарта показали, что менеджеры среднего звена государственных учреждений в Великобритании в большей степени противятся изменениям, чем менеджеры частных предприятий.2 Авторы связывают эту негативную тенденцию с тем, что менеджеры считают, что изменения в большей мере вызываются политическими решениями, а не угрозой конкурентной борьбы; считают изменения ненормальной практикой; также считают, что получают незначительную помощь, чтобы приспосабливаться к изменениям. Авторы пишут: «Мы предлагаем альтернативное объяснение того, как менеджеры реагируют на незнакомое. Они действуют так, чтобы изменения, идущие извне превратились в изменения, идущие изнутри. Способы действия в таких случаях, скорее всего, будут такими, какие ранее приводили компанию к успеху. Действия в условиях незнакомых изменений, скорее всего, будут попытками воссоздать предыдущий успех; однако, это не отрицание изменения, а скорее попытка улучшить ситуацию. Если такие действия действительно самая распространенная реакция менеджеров, тогда всплывает целый ряд новых проблем и вопросов, которые не учитываются в современных моделях по управлению изменениями. Наше исследование будет рассматривать изменения, как политический процесс, в котором менеджеры приобретают силу, действуя. Действуя, используя инициативы, люди возвращают себе возможность влиять на события».1
Меньшее беспокойство относительно изменений и меньшее им сопротивление обеспечивает подход, увязывающий в единый комплекс стратегию организации и сопутствующие ей изменения. При этом необходимо, чтобы существовала четкая логическая связь между целями стратегии компании и неизбежностью изменений в сфере ЧР, и такая связь была понятна менеджерам среднего звена и уровня оперативного управления. В этом случае удастся минимизировать сопротивления изменениям. В этой связи английские организационные социологи Д. Хоскинг и Н. Андерсон отмечают, что «существует вера в то, что изменения управляемы, и их последствия предсказуемы и их можно направить, используя власть. Это значит, что изменения - это центральное звено, и не стоит к ним относиться, как к отклонению от стабильного состояния. Стоит только раз посчитать изменения ключевым моментом, а не отклонением от нормального функционирования системы, как проявятся различия в способах функционирования организации, и в частности, в способе внедрения изменений»2.
Реализация и внедрение стратегий управления человеческих ресурсов
Выше мы уже отмечали, что, формулируя, а за тем внедряя стратегии изменений, важно определить уровень анализа. Это означает, что должно быть определено, на каком уровне организационной иерархии вырабатывается цель стратегических изменений ЧР: на уровне рабочей группы, на межгрупповом уровне (уровне отдела, департамента) или на уровне всей организации.
Кроме того, важно определить степень требуемого вмешательства в управление ЧР, которое будет зависеть от базовой сущности организационной проблемы и того, касается ли эта проблема текущих, традиционных правил и норм поведения, структурных требований или культурного контекста организации или же совокупности всех этих факторов.
Промышленная организация может всерьез задуматься о существенном улучшении своей производительности, надежности и качества продукции. Чтобы достичь этого, организация может: наделить рабочих, задействованных на сборочном конвейере, долей ответственности за эксплуатацию, содержание в исправности конвейеров (уровень рабочей группы); сформировать команды (бригады) для внедрения новой системы производства для того, чтобы минимизировать затраты (уровень рабочей группы); предоставить этим командам (бригадам) работников свободу сотрудничества с работниками других отделов организации для того, чтобы, например, решить проблему распространения поломок производственной техники и дефектов в работе (межгрупповой уровень); установить новые стандарты и критерии поставок для своих поставщиков с целью сократить складские расходы (организационный уровень). «Рычаги» стратегического воздействия на ЧР для облегчения процесса изменений различаются соответственно уровням анализа. Так, найм рабочих, тренинги, рабочие планы, вовлечение работников в процесс установления и планирования целей используются для того, чтобы различным образом воздействовать на цели организации для различных категорий персонала.
Хотя сама суть стратегии управления ЧР заключается в реализации совокупности разнообразных направлений политики и приоритетов, охватывающих все уровни и функции организации, это не значит, что она охватывает все инициативы по управлению ЧР. Важно уточнить, что здесь под понятием "уровень" мы понимаем уровень аналитического сосредоточения интересов, а не иерархический уровень организации.
Рассмотрим теперь степень вмешательства. Поведенческие стратегии используют наиболее прямые и наименее радикальные инициативы ЧР. Например, покровительство топ-менеджерами программ «МВА» и других программ повышения управленческой квалификации можно рассматривать, как попытку привлечь отобранных менеджеров среднего звена к разнообразным методам анализа. Хотя оно также рассматриваться как запоздалое исправление недостатков, дефектов в текущей системе управленческого развития, чем как пример стратегических изменений ЧР (поведенческая стратегия на индивидуальном уровне). Однако такой уровень вмешательства может быть недостаточным для достижения требуемых целей, которые должны определять способ, с помощью которого должны быть конкретизированы формы деятельности рабочих, роли и ответственность, а также должны выявлять низкое качество систем поддержки. В этих случаях стратегия развития ЧР может способствовать тому, что организации будут следовать и ориентироваться на наиболее удачную практику развития ЧР своих конкурентов, рассчитывая таким образом перестроить, реорганизовать свою собственную политику планирования человеческих ресурсов (поведенческая стратегия на уровне организации); или стратегия развития ЧР может провести реструктурирование таким образом, что рабочие группы смогут работать с большей независимостью, самостоятельностью и улучшат процессы коммуникации, реализуя структурную стратегию на уровне подразделений (отделов) организации. Или же, напротив, рабочие отношения в организации могут так закрепиться в организации и сопротивляться изменениям, что необходим будет радикальный сдвиг (изменение) в стиле руководства относительно утверждения новой миссии организации. Это закрепит стратегию развития ЧР (в культурной сфере) на межгрупповом уровне (уровне отделов) или организационном уровне.
Очевидно, что, так как стратегии развития человеческих ресурсов требуют большой степени вмешательства, они требуют глубоких преобразований в инфраструктуре, потоке информации и формах рабочей деятельности и, наконец, в контексте организационной культуры.
В то время как культурные и в некотором роде структурные стратегии дают возможность осуществлять более глубокие и существенные изменения; но они также таят в себе риск более распространенных системных разрушений, если эти стратегии неожиданно приводят к обратным результатам. Более того, такой вид изменений ЧР требует много времени и затрат. 2.2. Скорость и масштабы изменений системы управления человеческими ресурсами Учет времени, необходимого для осуществления различных видов изменений приводит к другому «измерению» выбора при внедрении инициатив управления ЧР. Здесь, прежде всего, начинают учитываться скорость и масштабы изменений. Следует различать три типа изменений, каждое из которых осуществляет свое собственное использование ЧР. 1. Изменения по нарастающей - это улучшение, совершенствование старых методов работы, с целью «сделать больше» либо «сделать лучше». Такого рода изменения, (например, введение новой процедуры планирования карьеры) не представляют собой больших изменений в направлении и политике развития организации, и поэтому не разрушает статус-кво. Подобная мера может, без сомнений, иметь стратегические последствия в вопросе подготовки персонала необходимым в будущем умениям и навыкам. Но если эта мера осуществляется, когда процесс организационного развития уже происходит сам по себе, ее нужно рассматривать как второстепенную меру, которую можно быстро реализовать. 2. Промежуточные (переходные) изменения включают в себя внедрение и реализацию новых стратегий и требуют реорганизации или упразднения старых методов функционирования и управления. Примером может служить децентрализация функциональных структур: т.е. разделение их на рабочие группы, подразделения и центры получения доходов. 3. Трансформационные изменения (обычно самые глубокие, основательные и болезненные). Они характеризуются так, потому что предполагают изменения на отдельных уровнях. Американские ученые Б. ІСлейнер и У. Корриган приводят следующие характерные ситуации, где уместны трансформационные изменения: реформированные миссия и основные ценности; преобразование процесса разделения власти; реорганизация, связанная с поддержкой новых ролей персонала и разрушением традиционной структуры; преобразованная система коммуникаций и моделей принятия решений; новый тип лидерства, несущий необходимую энергию, упорство и обязательства преодолеть организационную инертность. Б. Клейнер и У. Корриган также характеризуют трансформационные изменения как реализуемые очень быстро, мгновенно. Можно задаться вопросом, всегда ли это так? В то время как первоначальное изменение распределения власти в организации может осуществиться быстро, и миссия может быть изменена достаточно быстро, однако реальные организационные изменения, как правило, более длительны и затяжные.
