Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Значение стратегий управления персоналом для продуктивной деятельности организаций
1. Основные стартегии управления персоналом, условия их разработки и построение 11
2. Управление планированием и отбором персонала 31
Глава II. Практика стратегий управления персоналом
1. Методы прогнозирования потребностей в персонале 45
2. Профессиональные методы отбора персонала в организациях сша 59
3. Такитка открытого найма и модели управления персоналом на китайских предприятиях 90
Заключение 121
Библиографическое приложение 123
- Основные стартегии управления персоналом, условия их разработки и построение
- Управление планированием и отбором персонала
- Методы прогнозирования потребностей в персонале
- Такитка открытого найма и модели управления персоналом на китайских предприятиях
Введение к работе
Современная практика управления в развитых рыночных обществах характеризуется превращением человеческого потенциала организаций в реальную предпосылку их конкурентоспособности. В этой связи понятен вывод многих ведущих специалистов в области менеджмента, рассматривающих XXI век веком человеческого измерения в экономике.
В анализе проблем управления персоналом акцентируется значимость социальных феноменов в выборе и практической реализации тех или иных принципов, методов управления человеческими ресурсами организации.
К примеру, маркетинговый подход к управлению персоналом, в самом общем виде выражающийся в ориентации на экономическую целесообразность в процедурах отбора, продвижения персонала, возможен при преодолении у управленческих специалистов и рядового кадрового состава установок, направленности на приоритетность отношений в деловых коммуникациях, определяющих такие негативные характеристики системы управления персоналом, как «блат», протекционизм.
Социальное измерение системы персонал-менеджмента позволяет понять особенности его мировых управленческих моделей. К примеру, почему для японской модели управления персоналом характерны консенсуальное принятие решений, управление работой коллективов через командный подход, осуществление контроля за деятельностью персонала через организационную культуру и т.д., а для европейской модели управления свойственны устоявшиеся принципы социального партнерства, традиции государственного регулирования трудовых отношений, выраженность психологической и культурной компонент в управлении и т.д.
Социологический подход к анализу концептуальных положений в области персонал-менеджмента связан с развитием таких парадигм социологического знания, как гуманистическая, субъектная и психологическая, в рамках указанных парадигм разрабатываются такие категории, как «человеческий потенциал», «трудовой капитал», «социальный капитал».
Разработанность проблемы
Традиция социологического анализа управленческих проблем является недолгой и в зарубежной и в российской науках.
Если для российской науки был характерен акцент на социально-экономических факторах в анализе общественного развития, то для зарубежной науки было специфично отсутствие «междисциплинарного» подхода к исследованию общественных сфер жизни, а поскольку управление являлось объектом изучения в первую очередь экономических дисциплин и длительное время традиций интеграции усилий экономистов, антропологов, социологов в изучении управленческих проблем не существовало, то и в российской и в зарубежной науке социологический компонент управления исследовался не в полной мере.
Формулировка содержания базовых положений современной концепции управления персоналом в диссертационном исследовании основывалась на трудах известных российских и зарубежных специалистов в области изучения проблем управления человеческими ресурсами: Одегова Ю.Т., Журавлева П.В., Кибанова А.Я., Валентея С.Д., Дятлова В.А., Травина В.В., Шекшни СВ., Генкина Б.М., Армстронга М., Геста Д., Голованова В., Брюстера С, Мартори Б., Бартоли М. и мн. др. В трудах указанных специалистов изложены такие базовые проблемы управления персоналом организаций, как:
функции (технологии) управления персоналом: набор и отбор кадров, продвижение и перемещение, оценка результативности труда,
мотивация персонала, обучение и развитие;
анализ составляющих системы управления персоналом организации, включающей: формирование, использование и процесс управления человеческими ресурсами;
направления кадровой стратегии и типы кадровых программ организаций.
Рассмотрение трудов перечисленных авторов позволило также определить содержание современной системы управления персоналом, включив в него подходы, принципы и методы управления человеческими ресурсами организаций.
В данном диссертационном исследовании отмеченные проблемы персонал-менеджмента рассматриваются в социологическом плане с позиций их социально-управленческой обусловленности национальным менталитетом, динамикой индивидуального сознания, состоянием культуры организаций. Поскольку в современной социологии управления традиция изучения рыночной модели персонал-менеджмента является непродолжительной, то для ее анализа автором привлекался широкий круг зарубежных источников. В их числе труды известных специалистов в области персонал-менеджмента: М. Армстронга, Д. Геста, коллективное исследование технологии управления человеческими ресурсами организации под общей редакцией Г. Столовича и мн. др.1
Объект исследования. Стратегии управления персоналом, и совокупность концепции в области персонал-менеджмента в зарубежной и российской социологии управления.
1 Armstrong М. (1995) A Handbook of Personnel Management Practice. 5-th edition, London, 925 p., Guest D. (1999) Personnel management: the end of orthodoxy. British Journal of Industrial Relations, 29(2), P.p. 149-175., Handbook of HR Technology. A comparative guide for analizing and solving performance problems in organizations. Ed-s: Stolovich H.D., Keeps E.J. (2002), San-Francisco, 817 p., а также другие труды в библиографии
Предмет исследования. Международный аспект стратегии управления персоналом в управленческом осмыслении планировании и отбора персонала.
Цель исследования. Представить развернутый анализ международной практики стратегий управления персоналом.
Задачи исследования.
Формулировка и обоснование методологических подходов к основным стратегиям управления персоналом;
Теоретический анализ управления планированием и отбором персонала, выступающих базовыми явлениями по отношению к системе управления человеческими ресурсами организаций;
Содержательно-методологический анализ понятий: «стратегии управления персоналом», «планирование персонала», «отбор персонала»;
Определение методов прогнозирования потребностей в персонале (на опыте российских предприятий);
Изучение профессиональных методов отбора персонала в организациях США;
Рассмотрение тактики открытого найма и модели управления персоналом на китайских предприятиях.
Теоретико-методологической базой исследования явились интегративный, сравнительный и синэргетический подходы в социологии управления.
Данный подход к анализу управленческой деятельности ориентирует на понимание обусловленности управленческих отношений, системы управления общей и хозяйственной системой, а также способствует видению того, как способы мобилизации возможностей и способностей людей, выражающиеся в управленческой культуре, влияют на культуру
жизнетворчества человека и характеристики массового общественного сознания.
Интеграция в анализе отмеченных факторов, убеждает в несостоятельности попыток адаптации опыта управления без учета особенностей культурно-национального контекста.
Сравнительный подход к проблемам управления, в том числе управлению персоналом, активно развивается в зарубежной науке и оформлен в научную традицию. Этот подход начинает утверждаться и в российской науке. В этом плане следует отметить труды А.И. Наумова, О.С. Виханского, А.И. Пригожина, В.В. Магуна, Ю.М. Демидова и др.
Сравнительные исследования позволяют выявить прогрессивные подходы в мировой практике управления и возможность их адаптации в условиях конкретного национально-социального контекста.
Синергетический подход к изучению проблемы диссертационного исследования обусловлен необходимостью анализа «внутренних» потенций управления обществом и организацией.
В самом общем виде такой подход к изучению предмета диссертационного исследования связывает в одно целое систему жизненных ориентации человека и общественной модели управления, поскольку предполагает, что совершенствование управленческих отношений эффективно, если оно осуществляется в гармонии целого и части, общественных изменений в симметрии развития общества.
Эмпирическая основа работы
Диссертационная работа была подготовлена на основе социологических исследований, проведенных непосредственно автором диссертации на нескольких десятках предприятий в Китае, научных коллективов и специалистов в области управления HR и изучении управленческих исследований зарубежных авторов, посвященных анализу
воздействия особенностей социокультурного менталитета на стратегии управления персоналом.
Научная новизна.
В процессе реализации основной цели и связанных с ней исследовательских задач в диссертации получены следующие, имеющие научную новизну результаты:
Сформулированы и обоснованы современные методологические подходы к изучению теории и практики основных стратегий управления персоналом;
Дан анализ планированию и отбору персонала как базовых явлений системы управления человеческими ресурсами организаций
Определены методы прогнозирования потребностей в персонале ( на опыте российских организаций);
Изучены профессиональные методы отбора персонала в организациях США;
Рассмотрены тактики открытого найма и модели управления персоналом на китайских предприятиях.
Теоретическая и практическая значимость диссертации
Сформулированные в работе основные положения и выводы способствуют расширению и углублению имеющихся в современном научном знании представлений о стратегиях управления персоналом и их влияние на эффективность работы современных предприятий и организаций. Теоретические выводы и практические результаты диссертации могут быть использованы в дальнейшей разработке стратегий управления персоналом в международной практике, учтены в процессах выработки реальных социальных программ по модернизации российских и китайских предприятий. Практическая значимость работы состоит в возможности использования ее результатов в системе социологического и
управленческого образования, бизнес-образования, в подготовке консультационных курсов и тренингов по повышению эффективности управления современными организациями.
В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом: доктрине научного управления, или научной организации труда; доктрине человеческих отношений.
Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.
Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине XX в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальнои направленности происходящих "тектонических" сдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления.
Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал,
многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений.
Их природа — в трансформации форм организации совместной деятельности в XX веке.
Основные стартегии управления персоналом, условия их разработки и построение
Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии). Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкование: система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса. Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.
Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.
Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.
Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Управление планированием и отбором персонала
Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание, В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования. До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всего требования ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.
В 70-80 гг. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяет как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.
Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движения к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.
Определение предмета процесса кадрового планирования. Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время " . По другому определению, планирование персонала - это " система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки". Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее - результат разработки российских специалистов. " Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально -квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием".
Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как российские принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее).
Наипервейшая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.
Каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала. Долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей. Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. Например, -ситуации из жизни некоторых американских компаний: - несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев. Это сразу же отразилось на продуктивности компании. - в другой компании, служащие, нанятые только девять месяцев назад , попали под непредвиденное сокращение. - в третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.
Методы прогнозирования потребностей в персонале
Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой " истины в последней инстанции ".
Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.
При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться " вниз ", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.
При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяют экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие. Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию — наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.
Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.
Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.
Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать: - общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах), - дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).
Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:
Где БПП - брутто-потребность в персонале, m і - количество рабочих процессов в плановом периоде, t і - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах, ТРВ - тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда - с учетом сверхурочных), КНВ - коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни. Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.
Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям. Разработка конкретных планов. Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки.
Такитка открытого найма и модели управления персоналом на китайских предприятиях
Исходя из взглядов высшего руководства китайских предприятий на человеческую сущность (представлений о людях), ниже на основе анализа как успешных, так и негативных примеров развития предприятий внутри страны рассматриваются модели управления людскими ресурсами на китайских предприятиях, психологические л поведенческие реакции рабочих и служащих при различных моделях управления людскими ресурсами, а также изучается как влияют различные модели управления людскими ресурсами на судьбы развития предприятий. Кроме того, исследуются методы управления людскими ресурсами, подходящие для китайских предприятий (см. Линь Цзэянь: Два типа предприятий - две судьбы: анализ двух типичных моделей управления людскими ресурсами в Китае. «Использование людских ресурсов в Китае», № 2 за 1999 г.).
Любой руководитель при осуществлении любых мероприятий по управлению персоналом, вольно или невольно, но всегда имеет некоторые предположения или взгляды относительно сущности и природы людей. И, как правило, именно на основании таких предположений и взглядов и осуществляется управление персоналом. Поэтому для того, чтобы рассматривать различные модели управления людскими ресурсами, применяемые на китайских предприятиях, необходимо сначала изучить взгляды и предположения руководящего звена китайских предприятий на персонал, которым они управляют.
Различные представления человека об окружающих его людях и событиях формируются в результате переплетения исторических традиций и реальностей современной эпохи, в которой он живет. В действительности точно так же формируются и взгляды руководящего коллектива определенного предприятия на управляемый им персонал - от руководства государственного предприятия до руководства компании, основанной несколькими друзьями-единомышленниками.
На основании анализа и исследований, проведенных непосредственно автором на нескольких десятках предприятий, выявлено, что взгляды всех без исключения руководящих коллективов китайских государственных предприятий в отношении работников, которыми они управляют, сводятся к двум типам:
На таких предприятиях руководящий коллектив считает себя центральным ядром, а рабочих и служащих предприятия рассматривает в качестве некой дешевой рабочей силы, прилагающейся к данной компании. Считается, что рабочих и служащих необходимо направлять, что они не имеют взглядов, убеждений, а являются орудием компании по получению прибыли. Рабочие и служащие должны лишь выполнять указания руководящего коллектива, а о субъективной активности не может быть и речи. Все представители руководящего звена на таких предприятиях занимаются самопроецированием своих взглядов, воображая мысли и действия работников своего предприятия. Чаще всего такие представления о рабочих и служащих имеются на народных предприятиях и на частных предприятиях.
Представление о рабочих и служащих как о неком придатке компании формируется обычно в тесной связи с идейными представлениями, отличительными особенностями характера и повседневной манерой вести дела «героических» личностей компании, таких, например, как основатель компании.
В таких компаниях рабочие и служащие активны, проявляют инициативу, их идеи и взгляды получают полное признание и уважаются. Рабочие и служащие являются хозяевами компаний, их рабочая активность и творческая инициатива в полной мере мобилизованы и раскрыты. Руководство компании относится к рабочему или служащему в первую очередь как к человеку, как к члену общества, считает, что у рабочих и служащих есть свои взгляды, устремления и чувства, и они тоже надеются на уважение окружающих.
Представление о рабочих и служащих как о хозяевах компании и активных субъектах в большинстве случаев встречаются в компаниях, где руководство является достаточно прогрессивно настроенным и демократичным, цели компании - ясны, а все рабочие и служащие - могут получить признание. Формирование данной концепции чаще всего является результатом того, что в среде жесткой конкуренции, руководство компании на рациональной основе выдвигает ясные требования и диктует признание всех рабочих и служащих.
Примеры моделей управления людскими ресурсами на китайских предприятиях. В организации любого предприятия познание людей и управление людьми являются взаимосвязанными понятиями. Иными словами, какими знаниями владеешь о человеке, такими методами управления им и обладаешь. Эта истина со всей очевидностью проявляется в истории практики управления людскими ресурсами. Например, часто высказываемая концепция о существований четырех типов характеров людей: «коммерсант», «общественный человек», «трудный человек», «самореализовавшийся человек» в определенном смысле является некой исторической эволюцией познания человека и соответствующих методов управления.
Поскольку обладаешь какими-то знаниями о людях, то можешь в отношении этих людей применить соответствующие методы управления. Таким образом, на основании двух типичных взглядов руководителей китайских предприятий на управляемый персонал можно говорить о существовании внутри страны двух типичных моделей управления людскими ресурсами.
Эгоцентричное, нерациональное родовое управление является моделью управления людскими ресурсами, формируемой на базе таких представлений о человеческой натуре, когда «рабочие и служащие рассматриваются в качестве придатка компании». Такая модель управления людскими ресурсами имеет следующие несколько особенностей:
