Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегического управления холдингом
1.1 Теоретичесюае подходы к исследованию стратегий развития организаций стр.8
1.2 Стратегия как основной элемент стратегического управления стр.28
1.3 Холдинг как объект стратегического управления стр.37
Глава 2. Кооперативная и конкурирующая стратегии как инструменты стратегического управления холдингом
2.1 Кооперативная и конкурирующая стратегии в управлении холдингом: понятие и соотношение стр.57
2.2 Кооперативные и конкурирующие стратегии в решении социально-экономических проблем развития холдингов стр.76
Заключение стр.102
Литература стр.107
Приложения стр. 116
- Теоретичесюае подходы к исследованию стратегий развития организаций
- Стратегия как основной элемент стратегического управления
- Кооперативная и конкурирующая стратегии в управлении холдингом: понятие и соотношение
- Кооперативные и конкурирующие стратегии в решении социально-экономических проблем развития холдингов
Введение к работе
Актуальность темы
В настоящее время в российской промышленности наблюдаются активные процессы объединения предприятий в холдинги. Глобализация экономики, ужесточение конкуренции, процессы интеграции ставят перед руководством предприятий важную задачу модернизации управления, исходя из новых реалий.
При образовании холдингов нередко возникают сложности и проблемы управления, связанные с организацией согласованной деятельности входящих в них предприятий, с проводимыми организационными изменениями, с необходимостью повышения эффективности работы холдинговых объединений.
В холдингах пересекаются, сталкиваются интересы разных предприятий, разных социально-экономических групп: собственников, управляющих, трудовых коллективов, государства и общества. Согласование и увязка этих интересов важны для успешного функционирования и развития организации.
Усиление конкуренции, необходимость обеспечения согласованной деятельности входящих в холдинг предприятий вынуждает компании искать дополнительные источники развития, активизации социального потенциала. К таким источникам относится использование кооперативной и конкурирующей стратегии в рамках стратегического управления холдингом для достижения данных целей.
Кооперативная стратегия применяется для минимизации возможных трений между входящими в холдинг предприятиями, для согласования их деятельности и интеграции коллективов на основе формирования общих ценностей организации, корпоративной культуры в рамках холдинга. Для более эффективного управления создаются общие стандарты, прописываются формальные процедуры. Экономические, административные механизмы являются важными дополнительными, подкрепляющими факторами.
В других ситуациях перед холдингом возникает необходимость использования конкурентной стратегии. Это может быть вызвано как внешними причинами (активизация конкурентов), так и внутренними (застой в работе, давление формальной системы, необходимость развития соперничества между коллективами для активации деятельности). В данном случае конкурирующая стратегия основана на дифференциации предприятий и их коллективов внутри холдинга. Стимулирующими будут экономические
и административные факторы, основанные на соперничестве, экономической успешности и эффективности.
Сочетание кооперативной и конкурирующей стратегий на разных этапах может стать дополнительным источником, способствующим непрерывному развитию организации, активизации в зависимости от ситуации разных потенциалов трудовых коллективов. Кроме того, изучение механизмов стратегического управления организаций актуально с точки зрения социологии управления.
Рассмотрение данной темы в рамках социологии управления раскрывает обширный круг вопросов, касающихся современных тенденций развития предприятий, образования холдингов, проблем управления данными структурами, различные аспекты взаимоотношений и взаимодействий в организации, а также влияние стратегий на деятельность холдингов.
Степень разработанности темы
В литературе, посвященной управлению холдингами (Келлер Т., Горбунов А., Пивоваров И.С.), в основном рассматриваются экономические, менеджерские или юридические аспекты. Освещаются экономические вопросы, касающиеся оценки покупаемых предприятий, финансовые механизмы в рамках холдингов, портфельные стратегии различных бизнесов или юридические проблемы распределения полномочий между дочерними компаниями. Социальная составляющая управления данными структурами, механизмы активизации внутреннего потенциала предприятий чаще всего лишь упоминаются, однако, подробно данные аспекты не исследуются.
Ряд статей и работ (А. Радыгин, Т. Андреева) посвящены проблемам, связанным с персоналом холдинга: реструктуризация, сопротивление работников организационным изменениям, однако, рассмотрение данных вопросов ограничивается рамками управления персоналом, подбора кадров и проведения реструктуризации. При этом не анализируется взаимосвязь стратегии развития холдинга и политики управления персоналом всего холдинга и входящих в него предприятий.
Авторы работ, посвященных стратегическому управлению касаются в основном подходов к выработке стратегий (И. Ансофф, В. Катъкало, Г. Минцберг, М. Портер, К. Прахалад, Д. Тис, Г. Хамел, А. Чандлер, К. Эндрюс). В меньшей степени рассматриваются механизмы и инструменты стратегического управления, стратегии, направленные во внутреннюю среду организации для активизации и развития внутреннего потенциала предприятий.
В данной работе предпринята попытка выявить механизмы активизации социального потенциала развития холдинга. Вкладом данной работы является то, что
кооперативная и конкурирующая стратегии в управлении холдингом рассматриваются направленными во внутреннюю среду организации. Они выступают инструментами активизации социального потенциала развития холдинга. Раскрываются социальная сущность и содержание данных стратегий, а также кооперативные и конкурирующие механизмы организации совместной деятельности входящих в холдинг предприятий, их влияние на поведение работников и развитие организации.
Теоретические и методологические основы диссертации
Теоретико-методолгической основой исследования послужили работы представителей ресурсной концепции стратегического управления (В. Катькало, К. Прахалад, Д. Тис, Г. Хамел), концепции бизнес-идеи (К. Юннелиус).
При анализе влияния кооперативной и конкурирующей стратегии на управление холдингом, возможности и этапы их применения, использовались труды И. "Адизеса, Л.Е. Грейнера, В.Т. Дронова.
При обосновании условий применения конкурирующей стратегии использовались положения неоинституционализма (Р. Коуз, Г. Саймон, О. Уильямсон).
В работе использовались как общенаучные методы (анализ, синтез), так и конкретные методы социологических исследований (интервью, анализ документов).
Информационная база исследования
В качестве информационной базы исследования выступают:
Данные социально-экономических исследований: исследование компании RosExpert «Собственник и менеджер. Факторы эффективного взаимодействия», 2003 год. Данные исследования «Доминирующие категории собственников и их влияние на хозяйственное поведение предприятий» в работе Р. Капелюшникова.
Документы, стратегии холдингов (стратегия компании «Евразхолдинг», стратегия и документы холдинга «Промтрастинвест», документы по стратегическому развитию холдинга «Урса»).
Результаты исследования «Выявление кооперативной и конкурирующей стратегий в управлении отраслевым холдингом», проведённого автором в 2005 году на нескольких отраслевых холдингах. Основной метод исследования - интервью с собственниками, управляющими, менеджерами.
Объект и предмет исследования
В качестве объекта диссертационного исследования выступает стратегическое управление холдингом.
Предмет исследования - изучение инструментов стратегического управления, активизирующих внутренний потенциал развития холдинга в условиях изменяющейся окружающей среды.
Цель исследования
Целью диссертационного исследования является анализ возможностей использования кооперативных и конкурирующих стратегий для активизации внутреннего потенциала развития холдинга.
Задачи исследования
Для достижения поставленной цели в диссертационном исследовании решаются следующие задачи:
Проанализировать существующие концепции стратегического управления и, исходя из этого, выявить основные подходы к определению стратегии управления организацией.
Охарактеризовать специфику управления отраслевым холдингом.
Определить социальное содержание кооперативной и конкурирующей стратегий, выявить их взаимосвязь и взаимозависимость.
Проанализировать возможности использования и сочетания кооперативных и конкурирующих стратегий в управлении отраслевым холдингом.
Исследовать влияние кооперативных и конкурирующих стратегий управления на внутренний потенциал развития отраслевого холдинга.
Научная новизна работы
Научная новизна диссертационной работы отражена в следующих положениях:
Уточнено понятие холдинга как объекта стратегического управления.
Уточнены понятия и раскрыта социальная сущность кооперативной и конкурирующей стратегий управления холдингом.
Обоснована целесообразность применения кооперативной стратегии для интеграции входящих в холдинг предприятий, решения возникающих социальных проблем.
Обоснована целесообразность применения конкурирующей стратегии для активизации деятельности предприятий холдинга на основе соперничества и экономического стимулирования.
Проанализированы возможности сочетания кооперативной и конкурирующей стратегий как инструментов активизации внутренних источников развития холдинга.
Практическая значимость работы
Основные положения диссертации могут быть использованы для разработки курсов, спецкурсов «Стратегическое управление развитием организации», «Стратегии в управлении холдингом»; при чтении курсов «Социальный менеджмент», «Социология организаций» и «Социология управления». Результаты проведённого исследования могут быть использованы в рекомендациях по совершенствованию управления отраслевыми холдингами.
Апробация работы
Основные результаты и выводы, содержащиеся в диссертации докладывались на научно-теоретической конференции «Российское общество и власть: проблемы взаимодействия» (Санкт-Петербург, 12 ноября 2004 г.); на междисциплинарном научном семинаре «Управление и власть» (Санкт-Петербург, ноябрь 2004 г.); были положены в основу конкурсной научной работы «Стратегии управления в согласовании интересов различных групп и решении проблем холдингов» по направлению «Социальное управление и социальный менеджмент: инновационные исследовательские стратегии»; обсуждались на аспирантском семинаре кафедры социального управления и планирования факультета социологии Санкт-Петербургского государственного университета.
Диссертация обсуждена на заседании кафедры социального управления и планирования факультета социологии Санкт-Петербургского Государственного Университета 23 июня 2005 года и рекомендована к защите.
Теоретические и практические аспекты исследования отражены в ряде публикаций автора.
Структура работы
Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.
Теоретичесюае подходы к исследованию стратегий развития организаций
В последние годы в России наблюдается высокий интерес к стратегиям управления и стратегическому управлению в целом. Данная тема в равной степени ийтересует как теоретиков, так и практиков, количество научной и учебной литературы по стратегическому управлению за последнее время сильно увеличилось. Современные российские предприятия всё чаще используют стратегическое управление, большинство тренингов и семинаров для руководителей и менеджеров высшего звена обязательно включают в себя тему стратегического управления и стратегий. Современные экономические условия, необходимость поиска своего пути развития, стратегии, обуславливает огромный интерес к стратегическому управлению.
Конец XX века характеризовался постоянным возрастанием нестабильности в мире, повышением сложности и неопределённости внешней среды и другими глобальными процессами. В связи с этим возникла необходимость поиска эффективного управления предприятиями. На протяжении последних 30-40 лет в рамках стратегического управления предлагались различные концепции, призванные помочь развитию и повышению конкурентоспособности предприятий в новых условиях. С течением времени одни подходы переставали работать, другие модернизировались, появлялись новые концепции. В настоящее время перед теорией стратегического управления, самостоятельной научной дисциплиной, снова стоит вопрос поиска «новой парадигмы, адекватной изменениям в экономических основах и динамике конкуренции в условиях быстрого становления постиндустриального общества».1
Что же представляет собой стратегическое управление и в чём его отличительные особенности? В связи с интересом к данной теме, обилием публикаций, посвященных проблематике стратегического управления и стратегий, наличием различных концепций, необходимо охарактеризовать основные подходы, рассмотреть их историю и выделить их специфические особенности.
Для начала дадим определение стратегического управления. В самом общем виде стратегическое управление - это технология управления организацией в условиях повышенной нестабильности внешней среды и её неопределённости.
Более полное определение звучит следующим образом: стратегическое управление - деятельность по управлению, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые дают ей возможность добиться своих целей, соответствующих её внутренним возможностям, и позволяют ей оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
Стратегическое управление может быть использовано и используется в самых различных видах организаций, как в частном, так и в государственном секторе. Стратегическое управление может быть использовано местными органами власти для развития инфраструктуры города, возможно стратегическое управление регионом, отраслью и т.д. При стратегическом управлении социально-экономическим развитием крупного города упор может быть сделан на превращении данного города в туристический или в промышленный центр и т.п.
Система стратегического управления включает в себя разработку миссии или видения фирмы. Необходимо рассмотреть различия и взаимосвязь между данными понятиями.
Термины «видение» и «миссия» во многом схожи друг с другом. По мнению Д. Хасси, «видение - это то, как высший менеджмент выражает, чем организация стремится стать».2 Данный термин достаточно абстрактен и охватывает практически всю деятельность при создании стратегии.
С другой стороны, термин миссия организации можно определить как то, «в чём заключается бизнес компании». Другими словами, что представляет собой компания и чем она занимается, направленность её стратегии. Миссия и видение опираются на философию организации, её корпоративные ценности, а также формируют публичный имидж организации.
Многие авторы рассматривают понятие миссии и видения как синонимы, но иногда между ними проводится небольшое различие. Это различие заключается в том, миссия в большей степени отражает положение организации в настоящее время, уделяя меньше внимания вопросу будущего состояния, будущей стратегической позиции. Видение же более долговечно, хотя и оно со временем может измениться.
Объект стратегического управления в экономической сфере это - деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, вся национальная экономика страны, с позиции их будущего состояния в ближайшей и долгосрочной перспективах.
Что касается объектов стратегического управления в социальной сфере, то их спектр достаточно велик. Как уже отмечалось ранее, может осуществляться стратегическое развитие инфраструктуры города, стратегическое развитие региона, которое будет включать в себя разработку и реализацию стратегий, рассчитанных на долгосрочную перспективу. Объектом стратегического управления выступают человеческие ресурсы организации, как источник конкурентных преимуществ, их развитие, социально-экономические отношения между различными группами в организации и т.п. Также стратегии могут разрабатываться в социальной сфере, например стратегия развития образования и т.п.
Предметом стратегического управления является изучение возможностей и механизмов использования стратегий в управлении организацией с целью достижения непрерывного развития и конкурентных преимуществ, в условиях повышенной нестабильности внешней среды.
В социальном плане предметом стратегического управления также может являться изучение взаимодействий членов определённых групп организаций по поводу выявления и согласования их коренных интересов.
Стратегическое управление позволяет предприятиям адаптироваться в нестабильных условиях, выявлять и использовать свои конкурентные преимущества, а также координировать и регулировать взаимоотношения, интересы внутри организации между различными группами.
Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как А. Чандлер, К. Эндрюс, И. Ансофф, Р. Акофф, М. Портер, Б. Карлофф, Г. Минцберг, Д. Хасси, Д. Шендел и К. Хаттен, Д. Тис, К. Прахалад, Г. Хамел, К Юннелиус и других.
Стратегия как основной элемент стратегического управления
Рассмотрев исходные концепции стратегического управления, а также современные подходы, следует остановиться на обзоре основных школ самих стратегий. В настоящее время существует большое количество подходов к определению и пониманию стратегии. По мнению Г. Минцберга, насчитывается около 10 различных теоретических школ и направлений, а с учётом развития новых подходов (ресурсный подход, бизнес-идея) их количество возрастает. Рассмотрим и кратко проанализируем основные школы стратегий.
Г. Минцберг в работе «Школы стратегий» даёт пять определений стратегии, чтобы охватить основные подходы к данному понятию. Рассмотрим их по порядку.
Под стратегией понимается рассмотрение её как плана, или, как пишет Г. Минцберг, стратегия - это «руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее».25 Данное определение основывается на концепции школы планирования и отражает отношение к стратегии как к намечаемому плану действий, к прогнозу будущего поведения или будущей позиции. Далее начинается претворение намеченного плана в жизнь, на этом этапе стратегия выступает уже не как план, а как принцип поведения. Об этих двух значениях стратегии, как плана и как принципа поведения, Г. Минцберг пишет: «Одну мы назовём намечаемой (предначертанной, заранее планируемой) стратегией, а другую - осуществляемой»?6
Сформулированная на бумаге стратегия не всегда реализуется в жизни, основными причинами данного несоответствия может быть нестабильность внешней среды, загруженность текущими проблемами и т.п. Как правило, стратегия в чистом виде не может быть реализована, так как даже самый лучший план не может учесть всех вариантов, тем более что современное развитие отличается высокой степенью неопределённости. Грамотно разработанная стратегия в случае непредвиденных обстоятельств имеет запасные варианты развития, а также возможны действия в зависимости от ситуации.
Будущее не может быть спрогнозировано во всей полноте, реальная жизнь диктует свои условия, какие-то цели достигаются, а какие-то нет. Главное в этой ситуации решать возникающие проблемы, ориентироваться на результаты и держать общее направление развития, что позволит последовательно и более стабильно двигаться к поставленным долгосрочным целям. Как пишет Д. Хасси, «для организации кратчайшим расстоянием не всегда является прямая линия, и порой ей приходится идти в обход различных препятствий. Но, обойдя любое препятствие, можно вернуться ja прежнему направлению».27
Таким образом, реализованная стратегия (в которой достигнута большая часть поставленных целей и задач) является продуманной стратегией, не реализованная — неосуществлённой. Однако действия по ситуации могут дать незапланированные результаты и новые принципы поведения, данную ситуацию Г. Минцберг называет как «...появление и развитие новой стратегии».
Всё это говорит о том, что необходимо сочетать разработку стратегии как плана с учётом возможных вариантов развития, а также корректировку стратегии исходя из ситуации, или формирование по ходу развития новой стратегии, отличной от той, которая была намечена. Подобный подход к стратегии можно обозначить как ситуационный. Его использование возможно при высоких темпах изменений внешней среды организации, когда заранее запланированная стратегия не работает, а выбирается исходя из конкретной ситуации.
Следующим подходом к определению понятия стратегия в работе Г. Минцберга является рассмотрение стратегии как позиции. Согласно данному определению, стратегия - достаточно конкретное понятие. Например, стратегия предприятия заключается в занятии им позиции, соответствующей 30% рынка определённой продукции (более конкретным примером может служить сеть ресторанов McDonald s, её стратегия состояла во внедрении нового продукта - завтрака Egg McMuffin и занятии определённой позиции на данном рынке).
Другое определение стратегии, по мнению Г. Минцберга, -предполагает рассмотрение её как перспективы, способа действия организации. Суть данного определения в следующем: «...в качестве перспективы стратегия обращена внутрь -внутрь организации, точнее, в мысли стратегов, но одновременно и вверх - в большое будущее предприятия».29 Так, стратегией компании McDonald s было: с помощью занимаемой позиции (завтраки Egg McMuffin) добиться перспективы занятия лидирующей позиции на всемирном рынке быстрых завтраков. Данная стратегия была успешной ещё и потому, что занимаемая позиция полностью соответствовала существующей перспективе компании McDonald s. Но необходимо обратить внимание на то, что «изменить позицию в рамках данной перспективы достаточно легко, а вот смена перспективы, даже при сохранении позиции, - другое дело. (Вам подтвердят швейцарские часовщики, которым пришлось осваивать технологию производства кварцевых часов)».30
И, наконец, суть пятого определения, данного Г. Минцбергом, состоит в том, что под стратегией понимается некий приём или манёвр. В данном случае организация стремится запутать, дезинформировать или перехитрить своих конкурентов. Примером реализации такой стратегии может служить разработка плана не с целью его внедрения в реальную жизнь, а лишь с целью оказать давление на окружение и конкурентов, поэтому данный подход и рассматривается не как настоящее действие, а как обманный манёвр.
В определениях стратегии, данных Минцбергом, есть некая взаимосвязь. Например, сочетание стратегии как плана и принципа поведения или как позиции и перспективы. В нашем понимании, разработчик должен уметь вовремя выбрать нужный подход к стратегии, исходя из анализа внутренней и внешней среды или конкретной ситуации, а также грамотно их сочетать, не слишком увлекаясь какой-либо из них.
Необходимо отметить, что Минцберг описывает и анализирует стратегии с точки зрения менеджмента, не углубляясь в их социальную составляющую. Стратегии управления могут рассматриваться как форма социального взаимодействия между различными структурами, экономическими агентами, группами на предприятиях холдинга. Рассматривая стратегию с подобной точки зрения, под ней понимаются способы и механизмы взаимодействия внутри холдинга, координация и согласование интересов различных групп, предприятий, организация их совместной деятельности с учётом разделяемых в коллективах ценностей.
На основе данных определений понятия стратегии Г. Минцберг в работе «Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента» выделил 10 основных школ стратегий. 1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления. Однако, как отмечает Катькало, «в русских изданиях работ этого уненого порой применяется неудачный вариант перевода - «школа дизайна», искажающий смысл оригинального термина (design school)».31 Другое название этого направления - школа проектирования (К. Эндрюс). 2. Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс 3. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс 4. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения 5. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс 6. Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс 7. Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров 8. Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс 9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс 10. Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации По нашему мнению, данная классификация нуждается в дополнении. Современные концепции стратегического управления - ресурсный подход и концепцию бизнес-идеи можно рассматривать как самостоятельные, вполне сложившиеся школы стратегий.
Кооперативная и конкурирующая стратегии в управлении холдингом: понятие и соотношение
Выбрав в качестве объекта исследования отраслевые холдинги, проанализировав их специфику, а также основные подходы к стратегиям, рассмотрим теперь возможности, которыми обладает стратегическое управление для решения проблем их функционирования и развития.
Посредством выработки и использования стратегий, организация задаёт направление развития на долгосрочную перспективу, добивается существенных, качественных изменений в своей структуре, организации и принципах работы, которые в течение долгого времени определяют её дальнейшее функционирование. Формирование ценностей компании, выработка её миссии, определение целей и направлений развития позволяют организации идентифицировать себя во внешней среде, осознавать свою сущность, добиваться понимания сотрудниками пути её развития.
Данные изменения внедряются в течение длительного времени, пронизывают всю организацию и оказывают существенное воздействие на её сотрудников, эффективность их работы, управляемость предприятия. Подобные изменения помогают организациям успешно решать проблемы функционирования, поддерживать свою конкурентоспособность в условиях нестабильности внешней среды.
Развитие каждой компании уникально и неповторимо, история организации также сугубо индивидуальна и формируется под влиянием конкретных условий и времени, что обусловлено внешними и внутренними причинами и факторами. Разнообразные виды стратегий позволяют организации в зависимости от специфики предприятия, отрасли, конкретных условий её формирования выбрать необходимую и наиболее подходящую в данной ситуации стратегию, направленную не столько на её воспроизводство и функционирование, сколько на устойчивое развитие в будущем. Таким образом, стратегия учитывает уникальность компании, следовательно, она должна быть адаптирована к конкретным условиям.
Рассматривая стратегическое управление, современные процессы слияний и поглощений и специфику холдингов, а также стоящие перед ними задачи, отметим необходимость использования стратегий направленных на их развитие. Например, в ситуации, когда несколько предприятий в рамках холдинга достигли такого уровня развития, при котором для эффективной работы, а также для противостояния конкурентам им необходим единый координирующий центр. Именно долгосрочная стратегия, направленная на организацию их взаимодействия позволит добиться качественных изменений в организационной структуре, достичь поставленных целей.
При обострении конкурентной борьбы предприятия могут использовать кооперативную стратегию, чтобы объединить усилия для поддержания конкурентоспособности, например, на международном уровне. Для этого холдинги используют практику горизонтальной интеграции предприятий, что приводит к созданию различных отраслевых холдингов.
Для повышения эффективности деятельности холдинга вырабатываются общая стратегия его развития - корпоративная стратегия и функциональные стратегии каждого подразделения. Предприятия в рамках холдинга, как правило, находятся на разном уровне развития и имеют свои особенности, а такой подход к стратегиям позволяет учитывать специфику каждого из них и в тоже время разрешать противоречия, объединять их единой целью. То же будет касаться составляющих общей стратегии - общей кадровой стратегии, внешней стратегии конкурентной борьбы и т.п.
Система стратегического управления позволяет также решать проблемы холдингов не только на разных уровнях, но и в разных направлениях. Например, с помощью стратегии, направленной непосредственно во внешнюю среду (вывод на рынок новых брендов, построение каналов дистрибуции, рост продаж, доли рынка, борьба с конкурентами и т.п.), а также с помощью стратегий, направленных во внутреннюю среду организации (организация деятельности входящих в холдинг предприятий, вопросы централизации и децентрализации и т.п.), в тесной взаимосвязи и взаимозависимости с её внешней средой. Данные стратегии взаимосвязаны и взаимно обусловлены, внедрение внутренней стратегии будет способствовать решению проблем, на которые направлена внешняя стратегия.
Для снижения конкуренции в отрасли предприятия объединяются, кооперируются, в то же время бывают ситуации, когда необходима конкуренция между ними для поиска новых возможностей развития. Часто при объединении предприятий в холдинг возникают проблемы организации их совместной деятельности. В данной ситуации стратегия может быть направлена либо на самостоятельное развитие предприятий, либо на их объединение, кооперацию усилий, либо на сочетание кооперативных и конкурирующих принципов в их развитии. Уникальность развития каждой компании, её специфика, цели и задачи, ресурсы, будут способствовать выбору своего, уникального сочетания данных стратегий.
В данном ключе рассмотрим более подробно специфику кооперативной и конкурирующей стратегии в управлении холдингами. Обе стратегии направлены не во внешнюю, а во внутреннюю среду организации (внутрикорпоративное управление, разрешение проблем и конфликтов, организация работы всходящих в холдинг предприятий, координация и контроль их деятельности).
Такой подход существенно отличается от традиционного понимания кооперативных и конкурентных стратегий, представленного в теории менеджмента некоторыми из школ стратегического управления. Например, М. Портер, являющийся одним из основателей и идеологов школы позиционирования, придерживается концепции, в которой данные стратегии трактуются как направленные во внешнюю среду. М. Портер рассматривает конкурентную стратегию и в рамках конкурентной борьбы акцентирует внимание процессах образования монополий для борьбы с конкурентами, кооперации участников рынка для формирования высоких барьеров входа в некоторые отрасли, для ограничения конкуренции между предприятиями.
Грэхем Эстли и Чарльз Фомбрун (представители школы власти), предложившие термин «коллективная» (кооперативная) стратегия, рассматривают некоторые аспекты стратегии, касающиеся организации взаимодействия предприятий связанные с деятельностью, направленной во внутреннюю среду организации. Например, вопросы взаимосвязи внутри организации, а также интеграции отдельных предприятий в систему коллективных единиц. Однако акцент в данной стратегии также делается на внешнюю среду. Возрастание количества кооперативных стратегий рассматривается как стремление к снижению конкуренции и к объединению.
Кооперативные и конкурирующие стратегии в решении социально-экономических проблем развития холдингов
Рассмотрев принципы кооперативной и конкурирующей стратегии в управлении холдингом, выделим основные проблемы, стоящие перед данными структурами на этапах их становления, дальнейшего роста и развития.
Исходя из анализа литературы, данных проведённого исследования, среди основных проблем стоящих перед холдингами выделяются: 1. Проблемы создания холдингов (практика искусственных банкротств с целью покупки предприятий, борьба за собственность). 2. Проблемы реструктуризации предприятий (сокращение персонала, изменение организационной структуры, смена руководства, передел власти и, как следствие, сопротивление персонала, социальные конфликты). 3. Проблема социальной защиты работников, социальная ответственность холдингов. 4. Отделение власти от собственности, проблемы корпоративного управления. 5. Проблемы разграничения полномочий между управленческой компанией и дочерними предприятиями, проблемы контроля. 6. Конфликты между объединёнными предприятиями, проблемы координации деятельности дочерних компаний после объединения в холдинг.
Данные проблемы отражают сложность управления холдингами, большинство из них возникает на начальной стадии, характеризующейся первичным оформлением их организационной структуры. Решение этих проблем на данном этапе является важной задачей, так как недостаточное внимание к ним повлечёт за собой новые, ещё более серьёзные последствия в будущем, на этапах дальнейшего роста, укрупнения и развития холдингов.
При рассмотрении управления холдингами и возникающих перед ними проблем нас в большей степени будет интересовать внутренние факторы развития организации. Для решения проблем, активизации внутреннего потенциала развития холдинга, возникает необходимость координации деятельности входящих в него предприятий, учёта интересов различных групп, которые могут пересекаться, сталкиваться, учёта социально-экономических взаимоотношений, в которые они вступают, взаимодействия между ними. Таким образом, нас интересуют аспекты управления холдингом, заключающиеся, прежде всего во внутренней среде организации.
Учёт данных факторов заслуживает особого рассмотрения ещё и потому, что без чёткого понимания, продуманной стратегии, организующей внутреннюю коммуникацию между подразделениями, предприятиями, входящими в холдинг, невозможно добиться целей, направленных во внешнюю среду организации. Данные стратегии взаимосвязаны, поэтому наличие производственных мощностей, новейшего оборудования, финансов и других ресурсов ещё не будет гарантировать успешное развитие организации, его устойчивость и конкурентоспособность.
Большинство обозначенных выше проблем холдингов возникает из-за несовпадения, столкновения интересов индивидов или социальных групп, будь то борьба за собственность, распределение полномочий или за сохранение рабочих мест и т.п. В таких ситуациях, чаще всего возникают конфликты интересов между следующими социально-экономическими группами: 1. Собственники (акционеры) 2. Управляющие, топ-менеджеры 3. Менеджеры среднего звена 4. Трудовые коллективы (рядовые сотрудники, профессиональные группы) Рассматривая внутренние стратегии во взаимосвязи с внешней средой организации необходимо обратить внимание на группы, характеризующие её взаимодействие с внешней средой: 5. Поставщики, партнёры, потребители 6. Государственные институты (федеральные и местные органы власти) 7. Институты гражданского общества Интересы данных групп тесно взаимосвязаны друг с другом, их представители взаимодействуют и оказывают влияние друг на друга. Рассмотрим данные группы интересов более подробно. Собственники (акционеры). Они заинтересованы, прежде всего, «в росте капитала компании (стоимости акций) и доходов (дивидендов)».71 Другими немаловажными целями данной группы является усиление властных позиций (для крупных собственников), стабильность доходов (для мелких акционеров). В ситуации, когда акционер является одновременно и управляющим, цели могут смещаться в сторону вложений средств в развитие предприятий. Как отмечает А. Радыгин, «классическими целями акционеров является увеличение стоимости бизнеса и возможность получения дивидендов. Самыми общими критериями для оценки могут служить: увеличение оборота (рост продаж, активов), уровень прибыли, рыночная стоимость акций (больше для стран Запада)».72 Данная группа, часто даже с учётом крупных собственников наименее приближена к процессам, реально происходящим на всех уровнях предприятий, особенно это касается уровня трудового коллектива, рядовых сотрудников. Её представители, как правило, имеют взаимоотношения лишь с руководством предприятий и топ-менеджерами, могут активно участвовать или быть ведущими в решении вопросов выбора стратегии, стратегического развития холдингов, выполнять координирующую функцию.
Управляющие, топ-менеджеры. Их целями являются власть, престиж, материальное стимулирование. Критериями измерения в данном случае выступают: контроль, сила (действенность) решений, степень делегирования полномочий, доступ к информации.
Данная группа знает основные проблемы предприятий, взаимодействует и с собственниками и с менеджерами среднего звена. С трудовым коллективом взаимоотношения часто происходят опосредованно, через менеджеров среднего звена. Рассматривая эту группу в ситуации, когда новый собственник, проводя реструктуризацию, проводит не только сокращение рядовых сотрудников, но и высшего руководства, можно отметить, что она может являться центром сопротивления персонала проводимым организационным переменам.
В основе возможных конфликтов управляющих с собственниками лежит проблема агентских отношений, причины которой заключены в конфликте интересов между руководством и акционерами. Примером агентских отношений является делегирование собственниками, акционерами руководящим органам полномочий по управлению фирмой от их имени. Как отмечалось ранее, договорные отношения должны содержать механизмы эффективного стимулирования и контроля, способствующие устранению конфликта интересов.
Менеджеры среднего звена. Целями данной группы являются: профессиональный рост, власть, социальный статус, самореализация (собственное эго). Основными критериями для них служат: «получение компенсации, дохода, рост оборота (продажи, активы), прибыль, карьерный рост, условия работы».
При возникновении проблем, связанных с реструктуризацией, сокращением персонала, данная группа будет, прежде всего, стремиться к сохранению рабочих мест, социальной защите. Не обладая властными полномочиями и другими ресурсами, менеджеры среднего звена слабо защищены от возможных действий первых двух групп. Являясь по сути наёмными работниками среднего уровня, представители данной группы меньше чем управляющие заинтересованы в получении полномочий, участии в собственности и т.п. Они в большей степени стремятся к стабильности и карьерному росту.
Трудовой коллектив. Под трудовым коллективом в данной работе понимается операционный персонал, то есть те сотрудники, которые принимают непосредственное участие в производстве товаров и услуг. Данная группа наиболее многочисленна. В неё входят различные профессиональные группы, основная масса которых составляют рядовые сотрудники. Целями рядовых сотрудников являются, прежде всего, социальная защищённость, уровень заработной платы, безопасность. Критериями для оценки выступают доход, компенсация, условия труда, безопасность труда, стабильность.
