Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Особенности формирования и циклы развития корпорации 14
1. Общая характеристика корпорации и ее системы управления 14
1.1. Понятия корпорации и корпоративного управления 14
1.2. Модели корпоративного управления 24
1.3. Структура корпоративного управления и место в ней совета директоров
2, Жизненный цикл корпорации 53
2.1. Рождение организации 54
2.2. Популяционно-экологическая модель зарождения и развития 61 компании
2.3. Институциональный подход к организационному росту 72
2.4. Организационный изоморфизм 74
2.5. Модели жизненного цикла '"
2.6. Организационный упадок
2.7. Жизненный цикл совета директоров компании 91
Глава 2. Задачи корпоративного управления применительно к жизненному циклу компании
1. Управленческие задачи фаз жизненного цикла компании 98
1.1. Управление ростом посредством творчества 99
1.2. Управление ростом через распоряжения и делегирование 111
1.3. Управление ростом посредством координации и сотрудничества
2, Управление межфазовыми переходами 159
2.1. Преодоление сопротивления изменениям межфазового перехода
2.2. Использование технологии организационного развития для осуществления межфазового перехода
2.3. Общая схема осуществления межфазового перехода через ОР
Заключение 184
Библиография 186
- Общая характеристика корпорации и ее системы управления
- Жизненный цикл корпорации
- Управленческие задачи фаз жизненного цикла компании
- Управление межфазовыми переходами
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В последние 5-6 лет российские корпорации демонстрируют впечатляющие темпы развития. Этот рост идет не только в количественном отношении (объемы продаж и темпы освоения новых рынков, рост стоимость акций и прибыли акционеров), но и в качественном: ведущие корпорации страны становятся субъектами международной и внутренней политики, решают сложные и ответственные задачи социальной, научной, образовательной, духовной и других сфер общественной жизни, Современные российские корпорации обнаружили высокую динамику развития и легко предвидеть, что в условиях глобализации этот процесс будет развиваться и дальше. С успехом корпораций в их деятельности связывают надежды как центр, так и регионы, создавая им (более или менее удачно) условия для роста и развития, предоставляя льготы, преференции, тарифную защиту, политическую, налоговую и др. поддержку.
Этот процесс носит универсальный, глобальный характер: более двух третей стоимости, созданной в мире за год, приходится на корпорации. Универсальный же характер носит и возрастающая степень участия и воздействия корпораций на политические и социальные процессы в глобальном масштабе. Последствия такого воздействия не всегда позитивны, но в любом случае вызывают широкий общественный резонанс. Поэтому понятен интерес как со стороны предпринимательских, так и со стороны правительственных кругов, а также широкой общественности (представленной, в том числе, и многочисленными акционерами компаний) к проблемам и перспективам как корпоративного сектора экономики в целом, так и отдельных корпораций в частности,
В этой связи на первый план выходят проблемы прогнозирования перспектив и тенденций корпоративного роста отечественных компаний, предвидения динамики изменения их курсовой стоимости, развития
цивилизованных отношений между собственниками (акционерами) и администрацией компании, привлечения инвестиций, роста капитализации и эффективности, создания мер по стимулированию высокой производительности труда и т.п.
Возможности решения этих проблем не в последнюю очередь зависят от степени зрелости как корпоративных отношений в широком смысле, так и степенны зрелости отдельной компании, ее готовности принять на себя груз, связанный с решением не только коммерческих, но и более широкого спектра общественных, социальных проблем и ожиданий.
Последнее положение усиливает интерес исследователей к
закономерностям и моделям корпоративного роста. В последние годы этой
тематике посвящены многочисленные монографии, конференции,
симпозиумы. Ставится задача теоретически и методологически решить
проблему устойчивости и необратимости роста, исследовать
благоприятствующие росту тенденции экономического и социального характера, ведется поиск оценочных критериев.
Существуют различные подходы к прояснению проблемы корпоративного роста. Так как это, по сути, комплексная, междисциплинарная проблема, здесь возможна комбинация методов различных наук. В частности, эволюция сложных систем наиболее полно изучена в биологии, методологической основой которой является концепция естественного отбора, представления о закономерностях онтогенеза и филогенеза живого, идеи системности и целостности.
Более чем вековой опыт плодотворного использования этих идей, позволяет выдвинуть предположение, что они могут оказаться эффективными эвристиками и для объяснения тенденций, закономерностей эволюции корпораций (как это произошло с плодотворным проникновением в область социологии методов биологических наук с появление социобиологии, биополитики и др., обогативших наши представления о социальном). Наблюдается тенденция развития таких интегративных
процессов, взаимопроникновения методов, подходов и идеологий социологии и естественных наук в целом и биологи и в частности, и от этой тенденции мы вправе ожидать новых плодотворных результатов. Поэтому представляются перспективными исследования, разрабатывающие проблематику моделей жизненного цикла компаний, критериев их выделения и рекомендаций относительно управленческих решений и действий на соответствующих этапах цикла.
Степень разработанности проблемы. Несмотря на рост публикаций как по общим проблемам корпоративного управления, так и по результатам эмпирических исследований различных аспектов корпоративного роста и развития, недостаточно изученными остаются многие аспекты механизмов и особенностей такого роста. В большинстве работ, посвященных этой тематике, акцент делается на макроэкономических факторах корпоративного роста (налоговая и тарифная политика, инфляция, давление на отрасли естественных монополий и пр.), однако меньшее внимание уделяется механизмам и моделям корпоративного роста на микроуровне.
Однако было бы неверно утверждать, что в этой области ничего не делается. В нашей стране в последние годы вышли книги (отечественных авторов и переводные), посвященные как отдельным аспектам так корпоративного управления, так и исследованию моделей корпоративного развития. Мы имеем в виду, прежде всего, работы С.Д. Могилеве кого, И.А.Самойлова, И.Б. Гуркова, В.В. Андронова, В.Е.Мащеико, М.И. Кныша, В.В.Пучкова, С.А.Масютина, В.И. Шейна, А.В. Жуплева А.А. Волондина, Ю.В.Якушина и др., в которых рассматриваются вопросы социологии корпоративного управления, вскрываются типичные проблемы, намечаются пути их решения, обосновывается необходимость корпоративного роста и определяются его направления.' Традиционными для отечественных авторов
' Могилевский С.Д., Самойлов И.А. Корпорации в России. Правовой статус и основы деятельности. М.; Дело. 2006; Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. М.: Дело, 2006; Андропов В.В, Корпоративное
предпринимательство. Менеджмент, финансы, государственное регулирование. М.: Экономика. 2003; Мащепко В.Е. Системное корпоративное управление. М. Сирин, 2003; Кныш М.И,, Пучков В.В., Тготиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями, Культинформпресс. Спб.: 2002; Докучаев М. Российский
стали темы корпоративной культуры, ее влияния на развитие компании, структуры корпоративного управления, вопросы стратегии компаний, методы принятия решений.
Значительный вклад в развитие теории корпоративного управления и роста внесен западными авторами. Работы Р. Акоффа, й. Ансоффа, Д. Катца, Р. Кана, Монкса, Н. Миноу, Дж. Паттерсона, А. Петтигрю, Р. Уарда, Ч. Хэнди и др. хорошо известны в нашей стране.2
В последние десятилетия получила развитие популяционная экология организаций, представители которой успешно использовали биологические модели для описания закономерностей эволюции корпораций, аналогии экологической ниши, естественного отбора (Р. Нельсон, С. Винтьер, Г. Олдридж, Дж. Пфеффер), а также различные модели организационного «онтогенеза» - жизненных циклов организаций (Л. Грейнер, Дж. Кимберли, Р. Майлз, Р. Квинн, К. Камерон, М. Ханиан, Дж. Фриман и др.-5) что составило теоретическую базу данного диссертационного исследования.
В последнее десятилетие было многое сделано для оптимизации корпоративных структур, разработки методик развития корпоративной культуры, было определено значение и место совета директоров компании в корпоративном управлении, а также отмечены и оценены относительно новые явления - рост числа комитетов и комиссий, числа независимых директоров в советах, расширения функций советов (особенно контрольных)
корпоративный бизнес: проблемы управления, стратегии развития. M.: Академия. 2003; Ильин М,С, Тихонов Л.Г. Финансово-промышленная интеграция и корпоративные структуры. Мировой опыт и реалии России. M.: Лльпина. 2002; Масютии С.А. Корпоративное управление: опыт и проблемы. М.: Финстатинформ. 2003; Цуглевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. M.: Экзамен. 2003; Шеин В.И,, Жуплев А.В., Володин Л,А, Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. М.; Новости, 2000: Мазур И.И,, Шапиро В.Д. и др. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессионалов / Под общ. ред. И.И. Мазура. М.: Высшая школа. 2003
2 Акофф Р. Планирование будущей корпорации. М.,1985; Ансофф И. Новая корпоративная стратегия Спб.,
1999; Monks R., Minow N. Corporate governance. Oxford, 2002: Patterson J. The link between corporate
governance and performance. Wash., 1998; Ward R. Improving corporate boards. N.Y. John Wiley, 2000;
Pettigrew A. The management of strategic change. Blackwood, 1988; Handy C. Understanding organization. L,,
1995; KatzD., KahnR. The social psychology of organization. N.Y., 1966.
3 Kimberly J., Miles R. The organizational life cycle. San Francisco. 1980; Quinn R., Cameron K. Organizational
life cycles and shifting criteria of effectiveness II Management science. 1983. Vol. 10. pp. 345-361; Kimberly J,,
Miles R. The organizational life cycle. San Francisco. 1980; Freeman J., Hannan M. Niche width and the dynamics
of organizational populations//Amer.journ. of sociology. 1983.Vol.88. Pp. 1116-1145; Hannan M. FreemanJ.
Organizational ecology. Cambridge, 1988
и т.п. Все это потребовало анализа литературы, посвященной функционированию советов директоров, изменению их функций на различных фазах жизненного цикла компаний. Наиболее полезными оказались работы Г.Л, Азоева, А.П. Челенкова, С.А, Масютина, В.И, Шеина, Р. Уарда, Т. Харриса, Дж. Маршалла, Ф. Ливингстона, Д. Перлоу, Р. Чарана идр,4
Анализ жизненных циклов корпорации предполагает формулировку задач, соответствующих той или иной фазе жизненного цикла, выработку рекомендаций по развитию и улучшению параметров работы компании, изменений ее структуры, культуры и т.д.
В современных условиях важным фактором достижения компанией зрелости является развитие ее нематериальных активов, интеллектуального капитала. Эти концепции широко обсуждаются в отечественной и зарубежной литературе, в частности, в работах Э. Брукинга, М.А. Бендикова, Е.В. Джамай, У. Буковича, Р. Уильямса, Н. Карра и мн. Др.D
Наконец, важными для исследования оказались работы, рассматривающие различные аспекты планирования и проведения организационных изменений, отраженные в работах К. Левина, Г. Джоунса, Дж. Коттера, Л. Шлезингера, Дж. Джонса, П, Дженстера и Д. Хасси и др.6
4 Азоега Г,Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества корпорации, М., 2000; Масготин С.А. Механизмы корпоративного управления. М., 2002; Профессиональный стандарт корпоративных директоров // Сайт Российского института корпоративных директоров - : Управление современной компанией / Под. ред. Б. Милыгера и Ф. Лииса. М., 2001; Шеин В.И., Жуплев А.В., Володин А.А. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США, М., 2000; Чаран Р. Совет директоров. Технологии эффективной работы. М; Добрая книга, 2006; Davies A, A strategic approach to corporate governance. НУ., 1999; Ward R. Improving corporate boards. M.Y., 2000; Harris T. Establishing effective boards //Financial executive. 2001, Vol.17, №4. P. 39-42; Marshall J, As board shrink, responsibilities grow // Financial executive, 2001, Vol. 17, № 4. P. 36-39; Livingston Ph. How directors can be more effective // Financial executive. 2001, Vol,17, № 4. P. 6-12; Perlov D., ShinnL. Why boards succeed I! Association management. Vol. 53,2001. № 1. P. 114-115. 3 Бруки иг Э. Интеллектуальный капитал. Ключ к успеху в новом тысячелетии. СПб., Питер, 2001; Бендиков М.А., Джамай Е. В, Интеллектуальный капитал развивающейся фирмы: проблемы идентификации и измерения//Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №4, с. 3-24.; Букович У. УиляьямсР. Управление знаниями. Руководство к действию. М., Инфра-М, 2002;
Левин К, Теория поля в социальных науках, М,: Речь. 2000; Jones G. Organizational theory, design and change. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 2004; Kotter J., Schlesinger L. Choosing strategies for change // Harvard business rev.. 1979. No. 3. p. 32-43; Jones G. Organizational theory, design and change. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 2004; Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании, Определение стратегических возможностей. М.: Вильяме, 2003,
Таким образом, в отечественной и зарубежной литературе накоплен значительный материал, который послужил основой разработки указанной проблемной области, определили выбор темы, цели и задачи представленного диссертационного исследования.
Цели и задачи исследования. Целью диссертационной работы является - на основе определения основных этапов жизненного цикла корпорации выявить особенности управления ею как коммерческой организацией с коллективной (публичной) формой собственности, которые проявляются в возникновении и реализации специфических для каждой фазы жизненного цикла специфических управленческих задач, обеспечивающих устойчивый корпоративный рост.
Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:
определить специфику корпоративного управления в сравнении с менеджментом коммерческой организации;
выявить возможности эволюционных подходов к пониманию корпоративного развития, циклов корпоративного роста;
разработать принцип организационного изоморфизма, позволяющий определить аналогичные фазы в росте компаний, работающих в различных отраслях, на разных рынках;
определить основные фазы развития корпорации и ее совета директоров;
сформулировать типичные задачи, характерные для различных фаз жизненных циклов компании и ее совета директоров;
определить задачи и методы управления межфазовыми переходами
Объектом исследования является развивающаяся корпорация, разрабатывающая и внедряющая управленческие мероприятия, позволяющие успешно действовать в конкурентной среде на различных фазах ее жизненного цикла.
Предметом исследования являются модели движения корпорации по
фазам ее жизненного цикла и способы осуществления организационных
преобразований, позволяющих повысить адаптивность и
конкурентоспособность корпорации на той или и иной фазе ее жизненного цикла.
Теоретико-методологической основой диссертационного
исследования послужили теории и методологические концепции, представленные в современных трудах отечественных и зарубежных социологов, экономистов, организационных психологов. Наиболее широко использовались принципы структурно-функционального подхода для описания особенностей корпоративного управления, системные методы организационного анализа, ситуационный подход, концепция обучающейся организации, методы количественного и качественного анализа вторичной социологической информации.
Эмпирическая база исследования. Автором использовался метод вторичного анализа данных социологических исследований российских компаний, проведенных ФКЦБ (2001 г.), исследование консалтинговой компании McKinsey (2003 г.), материалы проекта IFC «Корпоративное управление в России» (2004 г.), Interactive research group в сотрудничестве с Ассоциацией независимых директоров (2003 г.), Российского института директоров (2004), документы ОЭСР, а также официальные данные статистических сборников Госкомстата РФ.
Научная новизна исследования состоит в следующих положениях.
1. Выявлены два подхода в определении отношений власти (управления) в корпорации: поведенческий и институциональный, которые позволяют сформулировать цели, важные для определения задач корпоративного управления на различных этапах жизненного цикла компаний. Поведенческий подход определяет задачи корпоративного менеджмента (деятельность управленцев-профессионалов по поддержанию организационных процессов) в ходе деловых операций. Корпоративное
управление предполагает координацию усилий всех заинтересованных лиц компании (стейкхолдеров), направленных на повышение адаптации корпорации к своему конкурентному окружению.
Выяснено, что в качестве методологической основы понимания цикла развития компании может выступать популяционно-э ко логическая модель зарождения и развития фирмы, рассматривающая эти процессы как подобные онтогенезу и эволюции таксона (вида). В этом случае для моделирования развития корпорации оказываются продуктивными понятия «экологической ниши», «адаптации» и «естественного отбора» наиболее приспособленных компаний.
Сформулирован принцип организационного изоморфизма - явления, когда организации, развиваясь, заимствуют друг у друга стратегии, структуры, организационную культуру, методы принятия решений и т.д., в попытках сталь лидером отрасли и рассчитывая на успех в конкурентной борьбе. Понятие организационного изоморфизма служит методологической основой для объяснения схожести многих черт организаций, находящихся на одних и тех же этапах жизненного цикла и позволяет делать предсказания относительно необходимых организационных изменений на последующих фазах жизненного цикла.
На основании концепции фаз жизненного цикла Л. Грейнера выделены и охарактеризованы следующие фазы: (1) рост посредством творчества; (2) рост через распоряжения; (3) рост через делегирование; (4) рост посредством координации; (5) рост посредством сотрудничества. На основании модели Р. Чарана выделены и охарактеризованы три фазы в развитии советов директоров корпораций: (1) церемониальная; (2) либерализированная; (3) прогрессивная. Обосновано, что эффективное корпоративное управление предполагает синхронизацию эволюции компании и ее совета директоров в соответствии с их жизненными циклами.
Сформулированы и обоснованы типичные управленческие задачи, характерные для фаз жизненного цикла компаний:
на фазе роста посредством творчества, совет директоров находится на церемониальной фазе, власть сосредоточена в руках исполнительного директора, а главная задача компании -построение бизнес-модели или стратегии выхода на рынок;
на фазах управления ростом через распоряжение и делегирование, решаются проблемы развития организационной структуры и культуры; совет директоров переходит на либерализированный этап своего жизненного цикла;
на фазах управления ростом посредством координации и сотрудничества, осуществляется переход от механических (линейно-функциональных) структур к органическим (матричным, сетевым и пр.), выход компании на биржи ценных бумаг (IPO), развитие ключевых компетенций, оценка и развитие интеллектуального капитала компании; совет директоров корпорации переходит на прогрессивную стадию развития, которая обеспечивается включением в его состав независимых директоров.
6. Сформулированы задачи и методы управления межфазовыми переходами, которые предполагают преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала, менеджеров и стеикхолдеров компании и использование технологии организационного развития для осуществления изменений миссии, организационной культуры, стиля управления, системы коммуникаций, принятия решений и пр.
В соответствии с целью и задачами диссертационного исследования на защиту выносятся следующие положения:
1. Успешное развитие корпорации в соответствии с концепцией жизненного цикла требует координации, соответствия жизненных циклов системы менеджмента (оперативное управление) и системы корпоративного управления (совета директоров).
2. Методологической основой анализа жизненного цикла компании
является популяционно-экологическая модель зарождения и развития
фирмы, оперирующая понятиями «экологической ниши», «адаптации»,
«естественного отбора» наиболее приспособленных,
3. Общая модель фаз жизненного цикла применима к
прогнозированию развития реально действующих компаний посредством
методологии организационного изоморфизма, объясняющего появление
общих черт и задач у компаний, действующих на сходных фазах жизненного
цикла.
4. Эффективная работа корпорации требует координации развития ее
системы менеджмента и совета директоров; определенным фазам развития
компании должны соответствовать фазы развития совета директоров.
5. Для каждой фазы жизненного цикла корпорации существуют
преимущественные задачи в области формирования стратегии (бизнес-
модель), реструктуризации, развития организационной культуры, ключевой
компетенции, выхода на IPO и др.
6. Успешное движение компании по фазам жизненного цикла требует
управления межфазовыми переходами, важнейшими задачами которого
является преодоление сопротивления изменениям и использование методик
организационного развития.
Теоретическая и практическая значимость работы, В теоретическом отношении диссертационное исследование имеет значение для углубленного, более точного понимания механизмов корпоративного развития и роста, может рассматриваться как уточнение, детализация и дальнейшее развитие теории стратегического управления. Исследование также имеет методологические значение, так как акцентирует внимание на фазах жизненного цикла компаний, для каждой из которых существуют специфические задачи и цели развития.
Практическая значимость исследования определяется новыми возможностями управления планированием и осуществлением стратегий
компаний, связанными с обоснованными в работе практическими рекомендациями.
Материалы диссертационного исследования, сформулированные выводы и предложения могут быть использованы в практике преподавания учебных курсов «Корпоративное управление», «Стратегический менеджмент», спецкурсов для студентов управленческих специальностей.
Апробация результатов диссертационного исследования. Основные результаты исследования были доложены на Международной научной конференции студентов и аспирантов по фундаментальным наукам «Ломосов» (2004г., 2005г., 2006г.), по результатам конференций были опубликованы статьи в сборнике статей аспирантов, обсуждены на заседаниях кафедры социологии организаций и менеджмента. Опубликована статья в сборнике работ аспирантов и докторантов Института экономики РАН.
Общая характеристика корпорации и ее системы управления
В последние годы вышло большое количество публикаций, посвященных как методологическим, так и социологическим аспектам корпоративной формы организации бизнеса.1 Эти работы позволили более рельефно очертить круг методологических и организационных проблем современного корпоративного управления. Однако многие из них еще далеки от окончательного решения.
Среди таких проблем, прежде всего, необходимо отметить проблему определения корпорации и корпоративного управления: от ее решения зависят конкретные пути и рекомендации по совершенствованию различных аспектов корпоративной формы организации коммерческой деятельности.
На уровне здравого смысла под «корпорацией» обычно понимается открытое акционерное общество (ОАО), являющееся крупным предприятием, как по числу работников, так и по обороту. Подобные предельно общие определения можно встретить и в научной литературе, например, когда утверждается, что корпорация это «предприятие, принадлежащее нескольким лицам и управляемое с помощью служащих».1
Подобное определение корпорации дает П.Д. Половинкин, характеризуя корпорации как «крупные предприятия и их объединения, в которых субъекты хозяйствования добровольно объединяют свои материальные, финансовые, информационные, трудовые и другие ресурсы в консолидированный капитал для организации системы хозяйствования на основе свободного разделения труда, общей стратегии предпринимательства с целью получения предпринимательского дохода... Основной организационно-правовой формой такого ассоциативного типа собственности и хозяйствования является акционерное общество».2 Иногда к корпорациям относят закрытые акционерные общества и даже общества с ограниченной ответственностью,3 однако такая позиция не является достаточно распространенной.
В некоторых определениях подчеркивается типичное для корпораций разделение собственности и управления. Так «Большой коммерческий словарь» определяет корпорацию как «форму организации предпринимательской деятельности, предусматривающую долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму».1 А юридический словарь Блэка, выходящий в США определяет корпорацию как «юридическое лицо, созданное в соответствии с законами государства или при признании их авторитета и которое в правовом отношении отделено от лиц, его учредивших». Другое авторитетное американское издание, словарь «Американское наследие», определяет корпорацию как «Общность людей с определенными законом правами, привилегиями и обязанностями, отличными от прав, привилегий и обязанностей отдельных ее членов». Аналогичным образом определяют корпорацию К. Макконнел и С. Брю: «Корпорация - это правовая форма бизнеса, отличающаяся и отделенная от конкретных лиц, им владеющих». Почти дословно повторяют это определение М.И. Кныш, В.В. Пучков и Ю.П. Тютиков: «Корпорация - это правовая форма бизнеса, отличающаяся от других форм и отделенная от конкретных лиц, ими владеющих»,5 Таким образом, выделяются главные признаки корпоративной формы организации бизнеса - коллективная собственность и разделение владения и управления корпорацией как субъектом экономической деятельности.
Действующее в РФ законодательство дает определение акционерного общества, понимая под ним коммерческую организацию, «уставной капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу».1 В этой связи Т.В, Кашанина отмечает, что если взять за основу характеристики корпорации форму имущественной обособленности организаций, то оказывается, что «к числу корпораций относятся только те, которые основаны на акционерном капитале».
Однако ограничиться в определении корпорации только описанием формы собственности было бы неверно, так как крупные ОАО, составляющие основу современных экономик развитых стран, выполняют важные и специфические экономические и социально-политические функции, становятся субъектами внутренней и внешней политики государств, связанными важными функциональными и структурными отношениями как с обществом в целом, так и с его отдельными социальными подсистемами. Корпорации выполняют важные социальные функции, в значительной мере формируя институциональную среду социума. Это обстоятельство должно в той или иной мере быть отражено в понятии корпорации развиваемом сторонниками так называемого «бихевиористского» или поведенческого направления. Так, например, известные американские авторы, сторонники такого подхода Р. Монкс и Н. Миноу пишут: «С нашей точки зрения, корпорация - это механизм, созданный, чтобы позволить различным группам вносить свой вклад в виде капитала, компетенции и труда, с целью получения максимальной личной выгоды».2
Это определение следующим образом может быть интерпретировано с позиций интересов сторон, участвующих в бизнесе корпорации: инвесторы (акционеры и заимодатели) реализуют свой интерес, получая часть прибыли от коммерческих операций компании, непосредственно в этих операциях не участвуя; менеджмент компании реализует свои интерес, получая компенсацию за усилия по управлению, не возлагая на себя личной материальной ответственности за результаты управления активами компании.
Жизненный цикл корпорации
Компаниям, успешно завоевавшим в результате упорного труда свою нишу, отнюдь не гарантировано процветание на долгие годы. Зачастую успех и процветание означают лишь усиление борьбы за лидерство, а иногда - за выживание. Однако даже локальный успех в такой борьбе не отменяет общего правила, согласно которому любая компания на определенном этапе своего роста станет перед необходимостью радикальной трансформации как альтернативы угасания и смерти. Такая трансформация может означать разные вещи: внутриорганизационные преобразования, например, технологические инновации, позволяющие существенно повысить качество продукции, одновременно снизив ее себестоимость, или изменения под воздействием благоприятных перспектив, предоставляемых внешней средой - слияния, поглощения, аутсорсинг, создание альянсов, сетей или других форм межфирменного сотрудничества.
В институциональной теории фирмы тема пределов роста теоретически обоснована; показано, что эффективность организации по мере роста снижается, достигая некоторой предельной величины. Р. Коуз назвал уменьшающуюся эффективность фирмы по мере ее роста «убывающей предельной эффективностью менеджмента», которая проистекает из того, что всегда есть предел роста фирмы по отношению к институту (рынку); «Рост фирмы продолжается до того момента, когда издержки организации дополнительной транзакции внутри фирмы становятся равными издержкам осуществления той же транзакции на рынке».1 Другими словами рост фирмы сверх некоторого рационального предела в принципе возможен, но фирма будет быстро терять свою эффективность в виду убывающей предельной эффективности менеджмента.
Однако рост фирмы не является линейным и монотонным процессом. На его траектории всегда можно выделить участки ускорения и замедления, «точки перегиба», наконец временные или устойчивые тенденции падения. Почему это происходит? Почему некоторые организации выживают и процветают, в то время как другие терпят провал и умирают? Почему некоторые организации способны управлять своими стратегиями, структурами и культурой, приобретая доступ к окружающим их ресурсам, в то время как другие терпят поражение в этом? Что следует делать собственникам и менеджерам компании, когда перед ними замаячила угроза длительного спада продаж или прибыли? Разобраться с этими вопросами позволяет концепция жизненного цикла организаций.
Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо понять динамику, которая влияет на организации, когда они стремятся установить контакт с окружением. Можно предположить, что этот процесс является закономерным, и большинство организаций последовательно проходят ступени от зарождения до прекращения существования - смерти, в своей совокупности составляющие жизненный цикл организации.
А.И. Пригожий выделяет три фазы жизненного цикла организаций: (1) рост; (2) зрелость; (3) старение. Фаза роста включает в себя стадию зарождения, которая характеризуется ситуацией, когда «один или группа инициаторов находят точку приложения своих сил - свободную или не очень занятую нишу спроса и начинают предприятие».
Часто исследователи выделяют четыре основные этапа жизненного цикла организации - рождение, рост и зрелость, упадок и смерть (рис. 1).
Компании проходят через эти этапы по-разному, причем не обязательно все компании должны в обязательном порядке последовательно проходить все эти этапы. Пути, по которым организации могут изменяться в ответ на возникающие проблемы, определяют, как и когда она перейдет на следующий этап в своем развитии, будет ли она процветать или потерпит поражения и умрет. Однако главным, определяющим всю дальнейшую эволюцию компании этапом является этап рождения, поэтому рассмотрим его особенности более подробно
Возникновение организации или основание организации - это опасный этап жизненного цикла компании: он ассоциируется с высокой вероятностью неудачи. Вероятность провала высока, так как организации, вновь пришедшие на рынок, чаще всего чувствуют себя неуверенно, совершают ошибки, не имеют доступа к достаточному объему ресурсов, необходимых для нормального развития. Особенно возрастает опасность провала, если компания выходит с принципиально новыми поварами, услугами или методами продаж. Это следует из того, что именно на этом этапе компания сталкивается с «эффектом новичка», то есть возникновение рисков вследствие вступления в новую, незнакомую окружающую среду.1 Можно отметить, что риски на этом этапе вызваны следующими факторами:
1. Предпринимательство, по своей сути, уже предполагает элемент риска. Это происходит из-за того, что предприниматели предлагают рынку новые товары, и очевидно, что нельзя точно спрогнозировать реакцию на них потребителей: будет ли товар популярным и продаваемым или потерпит неудачу. Предприниматели осознают и принимают эту неопределенность, потому что, в случае успеха и развития бизнеса, они получат болБшую прибыль. Необходимо отметить, что зачастую люди, занимающиеся предпринимательской деятельностью, делают слишком много ошибок при оценке ситуации на рынке и в процессе планирования. Результатом таких действий во многих случаях становится разорение и прекращение деятельности компании. Организация является особенно уязвимой на начальной стадии своего развития, так как в ней, как правило, еще присутствует недостаточная устойчивость структуры для того, чтобы придать процессу производства товаров и услуг элемент стабильности и предсказуемости.
2. По мере развития постепенно меняется организационная структура, модифицируются процессы принятия решений, и возникают новые технологии. Например, со временем становится очевидно, что один менеджер должен заниматься дебиторскими счетами, другой -кредиторскими, а третий - открытием новых счетов. При учреждении новой организации представления о структуре компании находятся у ее основателя, еще не установлены формальные правила и установки. Структура является гибкой и подверженной изменениям, тем самым, позволяя организации адаптироватвся к требованиям окружающей среды.
Управленческие задачи фаз жизненного цикла компании
Выше уже приходилось оценивать модель фаз жизненного цикла компании Л. Греинера, поэтому воспользуемся этой моделью, а также моделью фаз развития совета директоров Р. Чарана для оценки основных классов проблем с которыми сталкивается большинство компаний на пути своей «естественной» эволюции, где, соответственно, выделяются: 1. Фазы жизненного цикла компании: - рост посредством творчества; - рост через распоряжения; - рост через делегирование; - рост посредством координации; - рост посредством сотрудничества. 2. Фазы развития совета директоров: - церемониальная; - либерализованная; - прогрессивная. Разумеется, представленные выше фазы являются чистыми архетипами, абстракциями или шаблонами для описания и оценки реальных организационных процессов. В реальной жизни всегда присутствует некоторая «размытость» характеристик фаз, их пересечение и различные комбинации. Также справедливо и то, что эволюция компании может «перепрыгивать» через фазы, и даже двигаться вспять. Однако преимущество метода состоит в том, что он позволяет разрабатывать внутренне непротиворечивые теоретические модели, которые позволяют практикам, занимающимся разработкой стратегии развития компании расширить спектр стратегических альтернатив и рационально обосновать критерии выбора подходящей альтернативы.
Здесь необходимо охарактеризовать задачи и функции руководства самого раннего этапа развития компании - момента, когда компания начинает функционировать в соответствии со своими учредительными документами.
Фаза «творчества» в равной мере присутствует в эволюции как небольших венчурных компаний, обладающих так называемой «центристской» структурой, где небольшая группа учредителей, концентрируясь вокруг лидера, выполняет разнообразные функции, так и крупной корпорации, созданной в результате отделения «дочки» от материнской компании, выкупа контрольного пакета акций, слияния или поглощения (разумеется, в последних случаях эта фаза будет обременена прошлым опытом людей, которые работали в подразделениях компании до ее представления в новом качестве). Главная задача этой фазы -разработка бизнес-плана или модели ведения бизнеса, достаточный для того, чтобы компания прошла точку безубыточности и вышла на заданный уровень получения прибыли.
Совет директоров компании (если он создан), скорее всего, будет находиться на церемониальной фазе, а управление компании сосредотачиваться в руках СЕО, Такая централизация позволяет быстро принимать решения, освободившись от неизбежных впоследствии формальных процедур.
На этом этапе главная задача руководства компании - построить бизнес-модель, т.е. ряд предположений относительно того, как организация достигнет эффективности, создавая ценность не только для своих потребителей (клиентов), но и для исполнителей и партнеров, от которых зависит ее деятельность. Бизнес-модель будет практически немедленно проверена рынком, как только первая партия товара (услуги) будет предложена потребителю, Поэтому возникает необходимость в гибкости, возможности быстро вносить в бизнес-модель изменения. Это условие более выполнимо, когда власть в организации сосредоточена в одних руках (СЕО).
Как только новая организация начала свою деятельность, возникает ряд внутренних факторов, которые меняют характер предпринимательской деятельности. При развитии организации предприниматели-учредители начинают сталкиваться с проблемой управления организацией, осознавая, что предпринимательская деятельность и непосредственное управление значительно отличаются друг от друга. Управление предполагает использование организационных ресурсов для эффективного достижения организационных целей. Так, например, при производственных операциях управление сталкивается с проблемой повышения эффективности производственного процесса. Однако ранее на стадии возникновения организации управление не делало акцента на целях эффективности. Предприниматели стремились поставить организацию на ноги и, как правило, не уделяли должного внимания повышению эффективности управления организационными ресурсами. Они настолько были вовлечены в предоставление покупателям высококачественных товаров, что просто игнорировали все издержки. Таким образом, после закрепления организации за определенной нишей, учредители сталкивались с проблемой управления своей организацией, проблемой, к решению которой они зачастую были не готовы,
Фаза роста посредством творчества является критической для организации. На этой фазе трудно избежать ошибок, причем для многих начинающих компаний
Об этом свидетельствует и статистика: лишь немногим более трети вновь зарегистрированных организаций в России существуют более года. Примерно такая же картина характерна для развитых зарубежных стран. На этой фазе трудно избежать ошибок даже крупным вновь возникшим компаниям.
Интересный пример в этой связи приводит Дж. Маргаретта, описывая ошибку в бизнес-модели компании EuroDisney - парижского парка аттракционов - заимствовавшей технологии американской компании Disney Land. Когда открылся парк этой компании в окрестностях Парижа, предполагалось, что посетители будут тратить примерно такое же количество денег на еду, аттракционы и сувениры, как американцы в США. Однако это предположение оказалось неверным: европейцы, в отличие от американцев, не стали проводить время, переходя от одной закусочной к другой, предпочитая посидеть в одном ресторане точно во время, отведенное для обеда или ужина. В это время рестораны переполнялись, образовывались большие очереди, в остальное же время они пустовали. Из-за подобных недочетов первый год существования EuroDisney оказался провальным. Только последовательно изменив несколько ключевых моментов своей бизнес-модели, компания достигла успеха.
Управление межфазовыми переходами
Модель Л, Грейнера предполагает, что у менеджеров есть способности преодолевать кризисы и повышать организационную эффективность до максимума. Однако предположим, что менеджеры не могут этого сделать и что существуют ряд как внутренних, так и внешних факторов, которые могут препятствовать развитию организации. Предположим, что у менеджеров отсутствуют способности, мотивация и желания развивать организацию и повышать ее эффективность. Существуют два фактора, которые могут способствовать бурному развитию организации или, наоборот, привести к организационному упадку, - организационная инерция и неприятие риска.
Организация не всегда может легко приспособиться к изменениям внешней среды. Во многом это связано с организационной инерцией -силами внутри организации, которые сопротивляется изменениям. Л. Грейнер и другие сторонники идеи организационного цикла считают, что организации способны изменяться и приспосабливаться к новым условиям своего окружения. Представители теоретического направления связанного с экологией организаций, напротив, более пессимистичны и убеждены, что у организаций отсутствуют способности к быстрому и свободному внесению изменений в стратегию или организационную структуру с целью предотвращения упадка. Они уверены в том, что организации подвергаются значительной инерции, которая замедляет процесс осуществления изменений.
Действительно, редко можно встретить предложения по изменениям (а именно изменениями являются межфазовые переходы), которые встретили бы единодушную поддержку как собственников, так и руководства и персонала организации. Т.е., другими словами, сопротивление переходу неизбежно. Оно определяется неприятием риска и неопределенности, свойственным людям и особенностями сложившейся организационной культуры (чаще всего, бюрократической).
Усилить поддержку со стороны менеджмента и персонала организации позволяют методы преодоления сопротивления изменениям и организационного развития.
Преодоление сопротивления изменениям межфазового перехода Межфазовый переход можно провести быстро, сломив любое сопротивление, но для этого необходим практически неограниченный доступ к ресурсам (человеческим, финансовым, технологическим, информационным и пр.). В редких случаях, за исключением угрозы кризиса, банкротства, менеджеры идут на такие меры. Оптимизация затрат на межфазовый переход - значительно более часто встречающаяся задача. Тем не менее, при оценке ситуации, предшествующей таким изменениям, необходимо представлять себе, что любое рационально построенное изменение обязательно должно пройти через три этапа, и анализ ресурсов, необходимых для изменения должен дифференцироваться в соответствии с этими этапами. В противном случае в решающий момент их может не хватить, и организационная инновация потерпит неудачу.
Эти этапы, а также связанный с ними анализ поля сил (о нем речь пойдет ниже), предложил американский социолог управления К. Левин еще в 1951 г.1 В частности, он выделил следующие этапы: размораживание; изменение; замораживание.
На этапе размораживания обсуждается ситуация в организации, выясняется, почему изменения неизбежны (и неизбежны ли они?), и люди психологически готовятся к изменениям. На этом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения. Здесь важно создать ощущение проблемы у персонала.
В процессе непосредственно изменения людей убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. В течение периода замораживания новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую систему.
С точки зрения преодоления сопротивления изменениям самым сложным является первый этап - размораживание. На этом этапе инициаторы изменений пытаются убедить в необходимости одобрения и осуществления изменений. Успешное проведение этой работы наиболее важно, однако именно здесь они наиболее вероятно могут столкнуться с сопротивлением изменениям.
Размораживание затрудняется ощущением и неприятием риска со стороны менеджеров высшего и среднего звена. Неприятие риска может иметь различную природу для менеджеров и для персонала компании.
Менеджеры высшего звена нередко демонстрируют неприятие риска, так как они не желают иметь дело с неопределенностью, связанной с предпринимательской деятельностью. Как следствие, у компании возникают проблемы при осуществлении межфазового перехода. Неприятие риска топ-менеджерами может быть вызвано несколькими причинами:
менеджеры могут стремиться сохранить свое положение, занимаясь только недорогими и относительно безрисковыми проектами;
менеджеры пытаются увеличить вероятность организационного успеха, опираясь на проверенные методы, избегая инноваций и связанной с ними неопределенности; Как следствие, менеджеры могут вводить все новые бюрократические правила и процедуры, которые ужесточают контроль и сдерживают инновационную и предпринимательскую деятельность.
Исследования показывают, что потребности менеджеров во власти, стабильности, престиже и твердых правах собственности во многом связаны с размером организации, а не с ее рентабельностью.1 Так менеджеры могут способствовать росту размеров компании с целью увеличения собственных выгод даже тогда, когда такой рост снижает организационную эффективность. Управленческие команды многих крупных корпораций нередко обвиняют в том, что они преследовали собственные интересы за счет акционеров, клиентов и других стейкхолдеров. У данных руководителей отсутствовали стимулы к повышению организационной эффективности, потому что они не получали от этого никаких выгод, а влиятельных стейкхолдеров, способных заставить менеджеров изменить акценты до последнего времени просто не существовало.
Усиление бюрократизма (наиболее характерно для второй фазы, «рост через распоряжения») часто ведет к тому, что менеджеры вместо того чтобы продвигать интересы организации, будут направлять все усилия на защиту своих индивидуальных прав.
