Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Организационная культура как предмет социально-психологического исследования .
1. Понятие, содержание и структура организационной культуры 11
2. Основные Направления исследования организационной культуры 27
Глава II. Переговоры как метод разрешения проблем и достижения соглашения в организациях .
1. Переговоры как коммуникативный процесс 40
2. Модель переговоров У.Мастенбрука и возможность ее использования в эмпирическом исследовании 54
Глава III. Эмпирическое исследование особенностей переговоров между представителями различных организационных культур .
1. Цель, задачи, объект и методы исследования 74
2. Процедура исследования и описание полученных данных 83
3. Анализ и интерпретация результатов 97
Выводы и заключение 111
Список литературы 114
Приложение. 126
- Основные Направления исследования организационной культуры
- Переговоры как коммуникативный процесс
- Модель переговоров У.Мастенбрука и возможность ее использования в эмпирическом исследовании
- Процедура исследования и описание полученных данных
Введение к работе
Подавляющее большинство членов общества входят в одну или несколько организаций - производственных, учебных или исследовательских, государственных или частных, больших или маленьких, временных или постоянных и т.д. Общество состоит из самых разнообразных организаций, и большинство людей почти всю свою сознательную жизнь связаны с организациями.
В современной литературе организация определяется как "социальная структура, предназначенная для координации деятельности двух и более человек путем разделения труда и иерархизации власти для достижения общей цели" (11, стр.33). Известно, что существуют формальные и неформальные организации. Формальная организация, по Ч.Барнарду, - это "система сознательных координированных действий или сил двух или более лиц" (70, стр. 73). Формальная организация - простая или сложная - всегда имеет стабильную структуру, иерархию и роли, определенные для каждого члена. Созданная по воле руководства, организация становится социальной средой, где люди взаимодействуют. Так возникает неформальная организация - "совокупность личных контактов и воздействий, а также ассоциированные группы людей" (70, стр. 45). Неформальную организацию возможно изучать на уровне малых групп.
В организационных исследованиях традиционно выделяются четыре аспекта изучения (16):
(a) строение - изучение целей, состава, иерархии, классификации организаций и т.д.;
(b) функционирование - типы организационных отношений, поведение индивида в организации, взаимодействие социально-психологических и административных факторов, процессы принятия и осуществления решений и т.д.; (c) управление - организационные процессы, отношения подчиненных и руководителей, стиль и методы руководства, управленческие решения и
т.д.;
(d) развитие - проектирование и создание новых организаций, методы их преобразования, нововведения и т.д.
Очевидно, что многие их перечисленных вопросов в той или иной мере рассматриваются в различных дисциплинах. Разные аспекты жизнедеятельности организации "подведомственны" различным наукам, и в данном случае мы должны говорить о междисциплинарном подходе к изучению организации. Так, социология дает ценный материал для решения проблем стимулирования труда, соотношения интересов работников и организации, о социальной структуре организаций и т.п. Экономика, теория систем, право так или иначе также выходят на решение организационных проблем. Социальная психология необходима для изучения стиля руководства, социально-психологического климата, внутриорганизационных конфликтов, участия исполнителей в принятии решений и т.д.
Изучение организационной культуры - достаточно молодое направление в организационной психологии. Интерес к данной проблеме, возникший в конце 70-ых гг., был напрямую связан с пониманием возрастающего влияния организационной культуры на успешное развитие организаций. С начала 80-ых она становится предметом пристального внимания и для ученых-исследователей, и для руководящих работников.
Актуальность. Сегодняшнее развитие экономики и всей общественной жизни предполагает создание новых форм организаций. Кроме того, идет активный процесс реструктуризации, слияния, дробления уже существующих компаний для выживания и приспособления к меняющимся условиям. И вновь созданные, только развивающиеся компании, и предприятия, имеющие уже свою историю, для успешного функционирования ищут пути адаптации к новому окружению и конструктивного взаимодействия как внутри организации, так и во внешней среде. В этой связи особую роль приобретает формирование и поддержание эффективной организационной культуры, развитие навыков и умений эффективной коммуникации и, в частности, ведения переговоров.
Актуальность данной проблемы определяет интерес к ней специалистов разных областей науки. Свой вклад вносит и социальная психология. Практика взаимодействия между организациями с различной структурой, принципами работы, культурой отношений и поведения требует поддержки специалистов в области коммуникации и поведения личности и группы.
Проблема переговоров между представителями различных организационных культур является актуальной как с точки зрения практической целесообразности (для формирования и поддержания эффективной организационной культуры и конструктивного ведения переговоров с представителями других организаций с отличающейся культурой), так и с теоретической стороны (для переосмысления имеющегося материала и обозначения перспектив исследования переговоров между представителями различных организационных культур).
Цель исследования - на основании анализа жизнедеятельности конкретной организации рассмотреть формирование ее организационной культуры, и на примере взаимоотношений с тремя разными партнерами изучить особенности переговоров между представителями различных организационных культур.
В соответствии с поставленной целью объектом исследования выступила организация (Фирма), сотрудники которой осуществляют переговоры с представителями других организаций (Клиентов).
Предметом исследования явились представления сотрудников Фирмы об организационных культурах своей и партнеров по переговорам (Клиентов), а таюке представления о самих переговорах.
Для достижения поставленной цели предполагалось решение следующих задач:
б
1) На основе анализа имеющейся литературы наметить подходы к изучению проблемы переговоров между организациями с различной культурой;
2) Описать и проанализировать развитие представлений сотрудников организации о формировании и динамике изменений организационной культуры;
3) Вскрыть проявления особенностей организационных культур в переговорах представителей разных организаций;
4) Выявить факторы, влияющие на процесс и определяющие оценку результатов переговоров между представителями различных организационных культур.
Методы и процедуры. Исследование представляло собой кейс-стади. Поскольку данный тип исследования не получил достаточно широкого распространения в социальной психологии, его особенности описаны более подробно. Все характеристики кейс-стади, приводимые в литературе, имели непосредственное отношение к данному исследованию. Во-первых, объектом являлась отдельная социальная общность - коллектив Фирмы, описывая события и явления из жизни которой, мы изучали уникальность объекта в единстве его взаимосвязей. Во-вторых, в исследовании использовались преимущественно качественные методы. В-третьих, в работе получены индивидуализированные данные, интересные участникам исследования, но, вместе с тем, были высказаны пожелания использования обобщенных данных.
Для сбора информации использовались наблюдение, интервью и анкетирование.
Использование наблюдения обосновано возможностью его применения к изучению широкого круга явлений, гибкостью, а также возможностью по ходу наблюдения изменять «поле охвата» изучаемого объекта. В представленной работе наблюдение формирования и развития организационной культуры Фирмы и ситуаций переговоров ее сотрудников с представителями других организаций было включенным (автор в течение 7 месяцев работала в Фирме и принимала участие в переговорах), что дало возможность всесторонне рассмотреть «случай» в совокупности его взаимосвязей и динамике развития.
Интервью с участниками переговоров проводились в форме полу структурированного интервью и состояли из трех тематических блоков: 1) представления об организационной культуре Фирмы, 2) представления об организационных культурах Клиентов и 3) ситуации переговоров между Фирмой и Клиентами.
В исследовании использовались две анкеты. Для выяснения представлений об организационной культуре использовалась анкета, структура которой представляет собой модифицированный А.Пригожиным вариант известного "профиля организации" Р.Лайкерта. Анкета «Что значит вести переговоры?», направленная на изучение представлений о переговорах, была предложена У.Мастенбруком в качестве практического упражнения для оценки переговорных умений.
Специфика социально-психологического исследования типа кейс-стади не предполагает выдвижения гипотез, так как здесь, по сути, реализуется «разведывательный план». Осмысление значений фактов и явлений в кейс-стади происходит после «погружения» исследователя в данные, другими словами, итогом кейс-стади может быть выделение дальнейших направлений исследования, в отдельных случаях - выдвижение предположений о выявленных связях.
Основные положения, выносимые на защиту, могут быть сформулированы в виде следующих тезисов:
1. Исследовательская стратегия кейс-стади является адекватным способом изучения переговоров между представителями различных организационных культур.
2. Одним из важных условий формирования организационной культуры являются циклы и стадии развития, которые проходит организация за период своего существования. Адекватность стратегии развития, разработанной на их основе, обеспечивает успешное функционирование организации, в т.ч. взаимодействие с другими организациями путем переговоров. 3_. При анализе переговоров между представителями различных организационных культур возможно использование следующей схемы: факторы, детерминирующие процесс переговоров: подготовка участников (в т.ч. постановка целей), формирование образа организационной культуры партнера по переговорам, уровень развития организационной культуры самого участника, взаимодействие представлений об организационных культурах участников переговоров, изначальные позиции сторон, влияющие на баланс сил, эффективная стратегия Лидера группы на переговорах, и факторы, определяющие оценку результатов переговоров: материальное поощрение участников, имидж компетентного специалиста и удовлетворение совместной работой.
Научная новизна и теоретическая значимость исследования. На основании тщательного анализа отечественной и зарубежной литературы по основным направлениям исследований проблем организационной культуры и переговорного процесса выявлена область исследований, требующих дальнейшей разработки в социальной психологии. Это касается изучения особенностей переговоров между организациями с различными культурами. Впервые предпринята попытка целостного подхода к проблеме роли организационных культур участников в процессе переговоров.
В работе выделена ключевая характеристика переговоров между представителями различных организационных культур - образ
организационной культуры партнера, формирующийся у участников в процессе совместной деятельности (переговоров), и проведен ее анализ в рамках психологии социального познания, что открывает возможности дальнейшей разработки некоторых проблем психологии социального познания.
Результаты диссертационного исследования обогащают научные представления о формировании и развитии организационной культуры и ее влиянии на процесс переговоров, что расширяет взгляды на принципиальное значение организационной культуры в успешном функционировании организации, и вносит вклад в разработку актуальных проблем психологии организации. Выявленные факторы, определяющие процесс и оценку результатов переговоров, дополняют имеющиеся в литературе данные в области переговоров между организациями.
Практическая ценность. Практические рекомендации в случае работы исследователя в рамках кейс-стади носят локальный, прикладной характер. Полученные в исследовании результаты позволили выработать рекомендации по разрешению конфликтов, имеющихся в Фирме, и для более успешного ее функционирования.
Рекомендации практического характера, сформулированные на основе материалов исследования, могут носить и более общий характер, поскольку выбранных Клиентов Фирмы можно считать типичными партнерами по переговорам для многих организаций.
Разработанная в ходе проведения работы методическая процедура, направленная на выявление характеристик организационных культур участников переговоров и особенностей самого переговорного процесса, может найти применение при диагностике состояния культуры в различных организациях, а также при подготовке и проведении переговоров между организациями. На основе полученных данных возможна разработка опросника или процедуры, позволяющей участнику переговоров лучше узнать организационную культуру партнера и сформировать его адекватный образ для эффективного проведения переговоров, а также разработка и апробирование на практике некой ролевой схемы участия в переговорах для сотрудников организации с целью достижения желаемого результата.
Апробация результатов работы. Материалы диссертации
докладывались и обсуждались на семинаре сотрудников Института организационного консультирования в 1998 г. и на заседании кафедры социальной психологии факультета психологии МГУ им. М.В.Ломоносова в 1998 г. Содержание диссертационной работы нашло отражение в следующих публикациях:
1. Социально-психологические аспекты переговоров между представителями различных организационных культур // Тезисы международной конференции студентов и аспирантов "Ломоносов-98". М.:МГУ, 1998. С.10-11.
2. Проблемы организационной культуры и основные направления ее исследований. Учебное пособие (Приложение к Хрестоматии по социальной психологии). М, 1998. 26 с.
3. Реферат статьи Ф.Лоренци-Киольди "Психологическая андрогиния: десубстанциализация понятия (к вопросу о трансформации социального представления)" // Реферативный журнал Института научной информации по общественным наукам "Социальные и гуманитарные науки", №1, 1998. С.69-79.
4. Переговоры как метод разрешения проблем и достижения соглашения в организациях // Приложение к Реферативному журналу Института научной информации по общественным наукам "Социальные и гуманитарные науки". (В печати). 32 с.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, выводов и заключения, и 8-ми приложений. Рукопись диссертации содержит 138 страниц машинописного текста. В списке использованной литературы - 181 наименование, из них 114 - на английском языке.
Основные Направления исследования организационной культуры
К настоящему времени литература по организационной культуре, как указывает М.Моэн, представлена тремя основными подходами к ее изучению: символическим, когнитивным и систематическим (127).
Основные посылки "организационного символизма" или "символического менеджмента" состоят в следующем: смысл и интерпретации того, что происходит в организации важнее того, что происходит в действительности; нестабильность и неопределенность, распространенные в большинстве организаций, препятствуют рациональному решению проблем и принятию решений; люди используют символы для уменьшения неопределенности и установления ориентиров поведения при столкновении с нестабильностью.
Применение символов (эмблем, флагов, мифов, привычек, обычаев и т.п.) сторонники данного направления (П.Рилей (146), Р.Эверед (89), М.Луис (118)) считают имеющим смысл тогда, когда использующие их члены организации понимают их значение одинаково, что определяется, в первую очередь, существующими культурными ценностями.
В контексте когнитивного подхода к изучению культуры основной акцент исследователи, в частности А.Н.Занковский (26), Г.Симе и Д.Джиойя (158), делают на таких ее аспектах, как коллективное сознание, когнитивные схемы или общая система знаний, верований и правил, определяющих соответствующие формы поведения. С этой точки зрения организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции, и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности. В данном случае Л.Смирсич предполагает изучение организационного поведения как системы субъективных значений, которые разделяются членами конкретной организации и являются определенными правилами, выполняемыми данной организацией (159).
Систематический подход использует два главных направления определения культуры: 1) культура - это наблюдаемые образцы поведения членов сообщества, речь и способы использования материальных объектов; 2) культура - это то, что распространено в умах членов сообщества, то есть верования, ценности и идеи, которые объединяют людей. Предпринимаются попытки разработки концепций, объединяющих эти два подхода. В рамках этих концепций культура понимается как сложное "естественно-искусственное" образование (38).
Современное воплощение систематический подход находит, например, в концепции Ф.Харриса и Р.Морана (103). Они предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:
осознание себя и своего места в организации - одни культуры ценят проявление работником своих внутренних переживаний, другие - поощряют их сокрытие; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в других - через индивидуализм;
коммуникационная система и язык общения - использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций;
внешний вид, одежда и представление себя на работе - разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур;
что и как едят люди, привычки и традиции в этой области - организация питания работников, дотация питания, продолжительность и периодичность питания, едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.;
осознание времени, отношение к нему и его использование - степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это, монохроническое или полихроническое использование времени;
взаимоотношения между людьми - по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов;
ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы, саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
вера во что-то и расположение или отношение к чему-то - вера в руководство, в успех, свои силы/ во взаимопомощь, этичное поведение, справедливость и т.п.; отношение к коллегам, конкурентам и клиентам, злу и насилию, агрессии; влияние религии и морали;
процесс развития работника и научение - бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или на силу, процедуры информирования работников, признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях, абстракция в мышлении или заучивание, подходы к объяснению причин;
трудовая этика и мотивирование - отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, привычки по работе, оценка работы и вознаграждение, индивидуальная или групповая работа, продвижение по работе.
Отмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками, разработанная В.Сате (148).
Согласно его модели, члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.
Некоторые авторы, например Б.Шнейдер (152), рассматривают исследования организационного климата как релевантные изучению культуры организации. Понимание социально-психологического климата организации объединило в себе концепции климата как набора объективных свойств организации (ее объем, формальная структура, стиль руководства, цели организации и т.д.), с одной стороны, и как описание психологической среды (субъективные впечатления, восприятие организации со стороны ее работников), с другой (38).
Переговоры как коммуникативный процесс
Переговоры - это ситуации общения и взаимодействия индивидов или групп, с которыми мы имеем дело каждый день, будь это личные или деловые переговоры. Г.МАндреева подчеркивает, что общение есть реализация всей системы отношений человека: межличностных, выявляющих эмоциональные привязанности, неприязнь и др., и общественных, в которых индивиды «относятся» друг к другу как представители определенных социальных групп (классов, профессий, партий и т.п.) (5).
В условиях переговоров как процесса коммуникации могут возникать проблемы, мешающие эффективному общению, на что указывают Л.А.Петровская и Ю.Б.Алешина (47), а также специфические коммуникативные барьеры, носящие социальный или психологический характер (5). С одной стороны, такие барьеры могут возникать из-за непонимания ситуации общения, вызванного существенными различиями между партнерами. Это могут быть социальные, профессиональные, политические различия, порождаемые как разной интерпретацией используемых понятий, так и отличающимся мировоззрением, миропониманием и мироощущением. Подобные барьеры порождены принадлежностью партнеров к различным социальным группам, и при их появлении особо наглядно проявляется включенность коммуникации в более широкий общественный контекст. С другой стороны, коммуникативные барьеры могут быть чисто психологическими, возникать вследствие индивидуальных психологических характеристик общающихся, например, застенчивость, скрытность, или в силу сложившихся между партнерами отношений: неприязни, недоверия и т.п.
Естественно, что процесс коммуникации продолжает осуществляться и при наличии этих барьеров, хотя благодаря им ситуация значительно осложняется. Решение подобных проблем состоит в приобретении необходимого коммуникативного опыта. Средства для приобретения такого опыта, предложенные Ю.М.Жуковым, Л.А.Петровской и П.В.Растянниковым (24), способствуют развитию коммуникативной компетентности и преодолению некоторых поведенческих тенденций, свойственных, по мнению У.Мастенбрука (40), именно ситуации переговоров: S превращение переговоров в подсчет очков; S осуществление попыток выяснить, кто прав; стремление начать переговоры, невзирая на психологическую обстановку; S убеждение в неудачном исходе переговоров при возникновении безвыходной ситуации;S проявление упрямства; S пренебрежение стилем ведения переговоров, неосознанность его влияния и последствий для других; S отрицание различных тактических приемов по отношению к себе и другим; S убеждение, что отсрочка в переговорах и перерывы в них - признак слабости; S убеждение, что совместный поиск решения - проявление уступок и поражения.
Официально обучение искусству переговоров началось в семнадцатом веке. Основоположником считают французского дипломата Франсуа де Калл ере, издавшего в 1716 г. трактат о переговорах. Он подчеркивал определяющую роль профессионализма "нанятых переговорников", уделял внимание вопросам сдерживания и дисциплины, владения собой, знания истории и культуры страны оппонента, предупреждал против бесчестного поведения, несмотря на то, что в его времена обман, угрозы, запугивания и убийства были нормой при решении проблем (см. 40). В настоящее время, когда степень взаимозависимостей велика, процесс контролирования своих эмоций становится нормой, причем, как замечает У.Мастенбрук, мы научились не просто контролировать свои эмоции, но и организовывать и моделировать их различными способами, что открывает массу новых возможностей для более искусной манеры вести переговоры (40).
Многие организационные проблемы могут быть решены путем переговоров. Каждое важное решение в организациях в определенной степени означает "перетягивание каната" между заинтересованными сторонами. Формулировка направленности организации, распределение персонала, бюджетов, сил, важных проектов, автоматизации - все это представляет собой спорные вопросы, при решении которых переговоры играют значительную роль.
Переговоры можно классифицировать по различным основаниям. Например, по содержанию: переговоры торговые, политические, дипломатические и т.п. Ф.Айкл провел классификацию по целям (108):
1) переговоры, направленные на продолжение существующих отношений -поддержание статус-кво или незначительные изменения;
2) переговоры с целью нормализации отношений, результатом которых является переход от конфликтных к иным взаимоотношениям;
3) переговоры для достижения перераспределительного соглашения, когда одна из сторон требует изменений в свою пользу за счет другой стороны;
4) переговоры для достижения инновационного соглашения, направленные на установление новых отношений и обязательств между сторонами;
5) переговоры, направленные на получение "побочных" результатов, которые отражаются в соглашении. Это может быть установление контактов, выявление точек зрения, формирование или влияние на общественное мнение и т.п.
Модель переговоров У.Мастенбрука и возможность ее использования в эмпирическом исследовании
Современные тенденции в организациях - децентрализация, усиление автономии организационных единиц, усиление ориентации на рынок, стремление к предпринимательству - усиливают потребность в конструктивных переговорах. Отделы и подразделения все больше начинают ощущать собственную ответственность. Это является еще одним стимулом приобретения навыков ведения переговоров с соперничающей стороной внутри и вне организации с целью достижения согласия.
У.Мастенбрук развивал подход к переговорам как умению сочетать личную выгоду с взаимозависимостью (40). Представляется актуальным остановиться на данной модели подробнее, поскольку она сочетает в себе различные точки зрения на процесс переговоров и касается всех важных моментов переговоров.
Основываясь на литературных данных, У.Мастенбрук рассмотрел четыре подхода к ведению переговоров, наиболее плодотворных для лучшего понимания этого процесса (40): a) ведение переговоров как использование набора тактических правил, предусматривающих множество различных действий и запрещений, которые должны быть упорядочены и классифицированы; b) ведение переговоров как манипулирование несколькими дилеммами; c) ведение переговоров как процесс со структурой во времени; d) ведение переговоров как комплекс различных типов деятельности - на этом основана классическая работа Р.Уолтон и Р.МакКерси (169).
Благоприятными для ведения переговоров являются ситуации, при которых силовые различия сторон не являются решающими и при которых стороны обладают разными интересами, находясь в то же время в зависимости друг от друга. У .Мастенбрук предлагает модель ведения переговоров, которая основана на двух типах поведения их участников: 1) "сотрудничество - борьба"; 2) "исследование - уклонение".
Тип поведения зависит от степени и характера взаимозависимости, или от баланса силы между сторонами. Одновременное использование этих двух типов поведения предоставляет возможность преодолеть различные формы взаимозависимости. Границы между стратегиями «сотрудничество - борьба» не являются четко выраженными, легче представить их в виде континуума. Примечателен тот факт, что большинство людей очень легко позволяют втянуть себя в отношения, имеющие характер борьбы, объясняя свой выбор неконструктивностью поведения оппонента, оппоненты поступают также -порочный круг замыкается.
При исследовании ведения переговоров (в том числе Д.Рубин и Б.Браун (147)) авторы постоянно обращают внимание на возможность возникновения конфликтных ситуаций и борьбы за престиж, что значительно ослабляет позиции сторон. Такие ситуации часто возникают спонтанно и ненамеренно. На определенной стадии стороны начинают понимать, что они вовлечены в процесс растущей враждебности. Способность проникновения в суть этой спонтанной динамики и огромное количество поведенческих альтернатив могут предотвратить нежелательные деструктивные конфликты. Чтобы извлекать пользу из ведения переговоров, нужно относиться к этому процессу как к определенному типу деятельности, который является уместным и целесообразным при определенных видах зависимости. «Переговоры - это балансирование между разными полюсами» (40, стр.129).
Концепцию переговоров как совокупности нескольких дилемм, учитывающих полярность сотрудничества и борьбы, У.Мастенбрук предлагает комбинировать с перспективой видения переговоров в виде четырех видов деятельности для выработки координирующей модели (40, 41). Ведение переговоров подразумевает следующие четыре типа деятельности: 1) достижение должных результатов; 2) оказание воздействия на силовой баланс; 3) создание конструктивной психологической обстановки; 4) применение гибкой тактики. Остановимся на них подробно. 1. Достижение должных результатов.
Переговорным аспектам, основанным на достижении реальных результатов, обычно уделяется особое внимание. Речь идет о содержании переговоров: аргументы, факты, точки зрения, цели, интересы, основные и компромиссные предложения, уступки и условия. Участники переговоров пытаются влиять на распределение издержек и выгод в свою пользу с помощью создания возможностей для маневров, представления своих предложений как очевидных, предъявления выгодных для себя фактов, предоставления лишь мелких уступок.
Наиболее важными направлениями работы в данном случае являются: тактический обмен информацией о целях, ожиданиях и приемлемых решениях; выбор позиции, которая могла бы послужить примером для другой стороны; кропотливая работа в направлении компромиссного решения, предполагающего уступки с обеих сторон.
Тактические приемы, которые применяют участники переговоров, балансируют между готовностью к уступкам и проявлением упорства, даже упрямства. Эта дилемма "уступчивость-неподатливость" обычно решается в процессе обмена информацией и при выборе позиции.
Разрешение этой дилеммы может быть затруднено тем фактом, что участвующая сторона часто не уверена в том, какие из поставленных целей она реально может достичь. Для этого она должна прежде всего выяснить, что известно второй стороне о ее целях и приоритетах. Вообще, чтобы добиться результата, обе стороны должны обладать информацией о целях оппонента. Сторона, которая первой осознает необходимость в этой информации и получит ее, безусловно, будет иметь преимущество. Второй фактор, усложняющий разрешение этой дилеммы, - тенденция принижать значимость интересов оппонента, свои же представлять как само собой разумеющиеся и неопровержимые.
Обмен информацией как тактический прием преследует цели выяснить готовность оппонента снизить свои требования и стремиться к еще большему их снижению и подчеркнуть собственные требования, чтобы оппонент расценивал их как реальные и неизбежные. Информация может преподноситься несколькими способами: акцентирование внимания на возможности какой-либо уступки в надежде исключить в дальнейшем дополнительные уступки, целенаправленный отбор примеров.
Процедура исследования и описание полученных данных
Для выявления особенностей организационной культуры основного участника переговоров, именуемого в дальнейшем «Фирма», необходимо кратко осветить историю возникновения Фирмы, что сделано на основе включенного наблюдения.
Созданная коллективом профессионалов и единомышленников, Фирма начала работать самостоятельно в сфере финансового консалтинга. Новую Фирму характеризовали энтузиазм сотрудников, желание работать и зарабатывать. Фирма формировалась вокруг харизматического Лидера -Финансового директора.
Идея образования Фирмы была сформировать работоспособную сплоченную команду профессионалов, но ситуация складывалась так, что руководство сознательно созданием такого коллектива не занималось. Директора лишь поддерживали некоторые позитивные идеи, исходившие от сотрудников.
С другой стороны, весь персонал - от секретаря до Генерального директора - был заинтересован в совместной и эффективной работе. Каждый стремился проявить себя, свои способности. Происходило формирование культуры Фирмы снизу, когда сами сотрудники влияли на создание ее основных черт. Их удалось выявить на основании интервью и наблюдения. Все опрошенные назвали следующие черты организационной культуры Фирмы на первоначальном этапе ее развития: ? выработка идей, в том числе нетрадиционных, ? желание предлагать, пробовать, добиваться совершенства, ? стремление действовать, ? поощрение неформальной атмосферы обсуждений проблем, ? терпимость к ошибкам, ? обучение персонала для повышения профессионального уровня (главбух и двое специалистов были отправлены на курсы повышения квалификации), ? готовность нести ответственность. Поддерживалась и общая неформальная атмосфера: свободная форма одежды, совместные чаепития и перекуры, отмечание праздников и дней рождения. Как консалтинговая организация Фирма характеризовалась следующими особенностями, которые влияли на развитие ее организационной культуры и управления (59):
1. продукт консультирования может быть как неосязаемым - совет, который дают клиенту, так и вполне измеряемым и оцениваемым, если акцент делается на внедрение, изменение, которое имело место в организации работы клиента и обусловлено вмешательством консультанта. Клиенты не могут использовать продукт, прежде чем решат его купить. Им необходимо понять, способен ли консультант предоставить именно то, что обещает, -помочь клиенту удовлетворить его потребности. Взаимоотношения консультант - клиент, помимо всего прочего, строятся на доверии;
2. фактически клиент - прямой участник процесса производства продукта. Kai минимум, он снабжает консультанта информацией, а максимум - сам "выдает продукт", в то время как консультант является лишь катализатором процесса;
3. некоторая стандартизация деятельности консультанта и желательна, и осуществима, поскольку потребности клиентов имеют и много сходного, и различного. Можно загубить репутацию, применяя только стандартные пакеты услуг клиентам, требующим индивидуального подхода. Завершение системы как уникального продукта возможно для консультанта только в процессе работы с клиентом, путем адаптации имеющейся системы к его специфическим условиям и требованиям с последующей ее реализацией;
4. особое значение имеет профессиональная компетенция и ответственность специалистов-консультантов, которые должны работать относительно независимо и уметь принимать решения в рамках общей стратегии и целей своей организации;
5. организация-консультант по условиям контракта полностью отвечает за качество предоставляемых услуг, что подчеркивает важность управления качеством, необходимость создания соответствующей системы, адаптированной к профессиональным услугам, где трудно объективно определить стандарты;
6. организация-консультант складывалась как собрание индивидуальностей под одной крышей, умеющих и желающих работать в команде. Такова была одна из особенностей формировавшейся культуры консультирующей организации.
Важным вопросом в данном контексте следует считать философию консультирования и самовосприятие организации (59). Внутри консультирующая организация должна решать проблемы разработки общей философии консультирования с сохранением индивидуальностей консультантов, определения степени децентрализации решений, связанных с заданиями клиента, стилей работы и личных характеристик консультантов для установления продуктивных отношений консультант - клиент.
Таковы основные черты сформировавшейся организационной культуры Фирмы, что можно интерпретировать как образ организации. Далее для выявления того, как эти особенности проявляются в переговорах с другими организациями с отличающимися чертами организационной культуры, были изучены «истории взаимоотношений» Фирмы с каждым из указанных выше Клиентов.
