Содержание к диссертации
Введение
1 Теоретические и методологические основы кадровых стратегий предприятия 12
1.1 Методологические подходы к определению стратегии: сущность и классификация 12
1.2 Кадровая стратегия и политика инновационных предприятия в условиях конкуренции во времени 16
1.2.1 Сущность и виды кадровой политики 16
1.2.2 Основные кадровые стратегии предприятия: сущность и классификация 26
2 Система оценки кадрового потенциала инновационных предприятий 44
2.1 Кадровый потенциал предприятия как важный фактор производства44
2.2 Факторы, определяющие кадровый потенциал инновационного предприятия 63
2.3 Основные методы и показатели оценки кадрового потенциала предприятия, ориентированного на инновации 75
3 Разработка стратегии формирования и развития кадрового потенциала инновационного предприятия 112
3.1. Формирование кадрового потенциала в структуре инновационного процесса 112
3.1.1 Сущность и структура инновационного процесса 112
3.1.2 Алгоритм формирования кадрового потенциала в структуре инновационного процесса 126
3.2 Рыночные возможности разработки стратегии инновационного развития кадрового потенциала 150
3.2.1 Подготовка специалистов высокой квалификации, соответствующих потребностям инновационного предприятия 150
3.2.2 Выбор подходов к обучению специалистов предприятиям, ориентированным на инновации 155
3.3 Стратегия развития кадрового потенциала инновационных предприятий 162
3.3.1 Выбор кадровой стратегии в условиях новой парадигмы управления 162
3.3.2 Стратегия развития кадрового потенциала в интегрированных инновационных структурах. 174
Заключение 191
Список используемых источников 199
Приложения 211
- Основные кадровые стратегии предприятия: сущность и классификация
- Основные методы и показатели оценки кадрового потенциала предприятия, ориентированного на инновации
- Алгоритм формирования кадрового потенциала в структуре инновационного процесса
- Выбор подходов к обучению специалистов предприятиям, ориентированным на инновации
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В современных условиях глобализации мировой экономики, резкого усиления конкуренции, изменилось отношение к главной производительной силе общества — человеку, к его цен- ностно-мотивационной деятельности. Сегодня происходят глубокие трансформации не только в политической и экономической структурах общества, но и в условиях функционирования предприятий, то есть осуществляется реструктуризация предприятий, принимаются инновационные стратегии и новые организационные структуры. Особенно это имеет большое значение для предприятий, ориентированных на инновации, так как именно здесь проблема кадров является определяющей.
Стратегия развития инновационного предприятия, в основе которой лежит ориентация на нововведения, инновационную деятельность, систематическое обновление продукции, повышение уровня конкурентоспособности, предъявляет специфические требования как к организации бизнес-процессов на предприятии, так и к кадровой стратегии. Кадровая стратегия должна способствовать усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам, расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективной реализации имеющегося кадрового потенциала. Это в свою очередь обусловливает необходимость разработки комплексной системы оценки кадрового потенциала.
Кадровая политика является частью политики предприятия и должна полностью соответствовать концепции его развития. Любому руководителю известно, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности предприятий. В связи с этим должна строиться и кадровая политика организации: больше внимание следует уделять таким проблемам как компетентность, с одной стороны и мотивация с другой.
К сожалению, в настоящее время деятельность кадровых подразделений на предприятиях часто сводится к номинальному учету сотрудников и подбору персонала по имеющимся вакансиям. Такая политика неперспективна, поскольку существенно снижает конкурентоспособность предприятий, что может привести в дальнейшем к оттоку высококвалифицированных специалистов.
Становится очевидной необходимость проведения на предприятиях новой кадровой стратегии и политики, ставящей целью формирование и развитие кадрового потенциала предприятия, способного реагировать на инновационные изменения.
Степень научной разработанности темы. В экономической науке изучение характеристик рабочей силы всегда являлось одним из центральных. Важность этих проблем отмечали В. Петти, А. Смит, К. Маркс, А. Маршалл. Их идеи получили дальнейшее развитие в трудах отечественных и зарубежных экономистов.
Рассмотрению различных вопросов управления трудовыми ресурсами посвящены работы таких отечественных и зарубежных ученых, как М.Х., Мескона, М. Армстронга, М. Альберта, Ф. Хедуори, Л. Маслоу, Ф. Герцбер- га, Ф.У. Тейлора, Н.Н Ермошкина, В.П. Кокорева, В.И. Маслова, Б.Ю. Сер- биновского, В.В. Травина, C.B. Шекшни, В.И. Теплова, JI.T. Снитко, О.И. Клименко, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, Б.М. Генкина, М.Н. Куланова и др.
Проблемы эффективности управления кадрами и кадровым потенциалом изучались многими учеными, в их числе: А.Р. Алавердов, A.B. Александров, Л.М. Гатовский, О.В. Емельянов, А.Г. Журавлев, И.Н. Кирпа, Г.А. Ковалева, А.Э. Котляр, Н.В. Кочкина, М.И. Магура, В.П. Мазырин, А.Н. Неверовская, A.B. Омаров, П.А. Папулов, Л.Н. Пономарев, Г.Х. Попов, Н.Г. Рак, Я.Р. Рейльян, В.А. Розанова, А.Ф. Сильченков, A.C. Татарников, В.П. Чичка- нов, A.M. Яновский, А.И. Турчинов и др.
Для предприятий большое значение имеет раскрытие сущности, оценка кадрового потенциала и выделение его видов. В разработку этой проблемы большой вклад внесли Ч.Г. Донгак, отразившая роль развития кадрового потенциала, А .Я. Кибанов, И.Т.Фролов, выделившие два вида кадрового потенциала, В.Н. Гринева предложила свой вариант классификации, О.Г. Седнев, рассматривал проблему моделирования кадрового потенциала, М.В. Носкова отразила теоретическую модель его развития, а В.Р.Веснин — закономерности развития этой системы кадрового потенциала. А.Г. Поршнев выделил основные компоненты кадрового потенциала. Исследованием проблем кадрового потенциала занимались как же И.В. Кузнецова, Н.В. Кузьмина классифицирует характеристики кадрового потенциала, Л.В.Торопов, Л.В. Кошеленко, М.И.Шишкин, К.Л.Москвичев изучали проблему психологического климата.
При ориентации предприятий на инновации потребовалось развитие такого направления, как кадровый потенциал инновационного предприятия. В это направление внесли вклад, прежде всего, зарубежные ученые, среди них М. Армстронг, раскрывший понятие «инновационный кадровый потенциал» (ист. в переводе К.Н Мингалиева), Дж Лафт и другие. Среди отечественных ученых проблемой занимались Ю.Н. Арсеньев, В.П., Божко И.В. Булава, Н.Б. Кузнецова, А.Н Тарасов, которые решал проблему моделирования процесса повышения инновационного потенциала предприятия. Так же проблема моделирования была в центре внимания Л.А. Попова и А .Я. Кибанова, К.В. Швецова, Все авторы обратили внимание на связь развития кадрового потенциала с развитием общего потенциала предприятия, рассматривая структуру инновационного кадрового потенциала.
Исследованиям проблемы оценки кадрового потенциала предприятия посвящены работы многих ученых-экономистов: И.О. Джаин («Оценка трудового потенциала»). А.Н. Тарасов («Формирование критериев для оценки инновационного потенциала предприятия» и «Оценка потенциала человеческого капитала в общей методике измерения инновационного потенциала предприятия»). Определенный вклад в исследование внесли Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич, В.Е. Хруцкий, Е.Моргунов, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Фирсо- ва И.А. (монография посвящена проблеме оценки и управления персоналом организации малого и среднего бизнеса).
Проблемы статистической оценки эффективности управления персоналом, в различных ее аспектах, рассматривались такими учеными, как В.Е. Адамов, Б.И. Башкатов, И.К. Белиевский, Э.М. Воронина, A.M. Дубров, М.Р. Ефимова, С.Д. Ильенкова, A.B. Квитко, В.И. Кузнецов, Г.Д. Кулагина, A.C. Лобанов, B.C. Мхитарян, С.А. Орехов, В.М. Проскуряков, A.A. Романов, А.Н. Устинов, A.A. Френкель, P.A. Шмойлова, М. Хиггс и В. Дулевич, предложившие систему компетенций.
Существенный вклад в разработку технологии, принципов и методов управления персоналом внесли такие зарубежные авторы как Р.Д. Эренберг; P.C. Смит; Й. Хентце; И. Метцнер; Т. Питере; Р. Уотермен; А. Файоль и др.; из отечественных ученых — А.П. Егоршин, В. Н. Гринева, А. И.Писаревская, И.Н. Герчикова, П. Малиновский, О.Ю. Переверзина, Н.В. Афанасьева.
Важными направлениями кадровой политики являются мотивация и стимулирование персонала, оплата труда и развитие кадров Вклад в разработку этих проблем внесли О.И. Волков, Ю. Д. Красовский, А.Л. Жуков, В. Катков, В.П. Пугачев, З.П. Румянцева, Н.В. Самоукина, Е.А. Успенская, Б.С.Чурюмов, В. Попов, Ю.Н. Фихман, П.В.Журавлев, Куланов М.Н., Сухарев С.А., Г.В. Савицкая и др.
На основе теорий А. Маслоу, Д. МакКлеланда, Ф. Герцберга, В. Врума, Портера-Лоулера разработаны конкретные способы стимулирования, нашедшие отражение в трудах отечественных ученых.
В основе концепции стратегического управления и кадровой политики лежат работы И. Ансоффа; М. Алберта, О.С. Виханского, А.И. Наумов, А. Томпсона и А. Стрикленда; М. Мескона; Ф. Хедоури; М. Портера, Т.Ю. Базаров, А.Н Петрова, Поршнева, З.П. Румянцевой, H.A. Соломатина, C.B. Смирнов, Е.Л. Мостовой, В.Д. Марковвой, С.А Кузнецова, А.Н. Аверина, А .Я. Кибанова, B.C. Половинко, М. Мурашова, С.Н. Паркинсона, М.К. Рустомд- жи, В.Г. Шипунова, E.H. Кишкель и других. Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом, Дж. Лэмпелем, А.Чандлером были заложены основы стратегического планирования. П. Лоранж выделил три типа стратегий.
В разработку теории организационного развития на научной основе, в том числе кадрового потенциала внесли вклад Л. Грейнер, И.Г Николаев, О.В. Николаев, М.Р.Армстронг, Г.В. Вишняков, А.Ф.Габитов, Р. А.Фатхутдинов, Ю.П. Свириденко, Ю.А.Духота, А.Ю. Юраков, Л.Ф.Шайбакова, C.B. Валдайцев, Ю.Е.Мелихов, П.А.Малуев, В.П.Пугачев, Т.Ю. Базаров, Б.Л.Еремин, С.А. Шапиро, О.В. Шатаева, С.И. Самыгин, П.П. Кошкин, В.В. Ратиев, Л.Г. Швец и др.
Анализ множества монографий по проблемам управления персоналом показал большое разнообразие подходов и методик, рекомендуемых для совершенствования процесса управления кадрами. Однако немногие из них рассматривают практические аспекты применения компьютерных технологий, а ведь без них в современных условиях не может работать ни одно предприятие. Кроме того, исследования отечественных ученых в значительной степени были адаптированы к условиям плановой экономики.
Результаты исследований зарубежных ученых, приведенные в выше названных работах, в отечественных условиях могут использоваться лишь в небольшом объеме, поскольку, естественно, не учитывают специфику современного этапа развития экономики России.
В литературе по управленческой тематике преобладают, как правило, публикации учебного и учебно-методического характера, В таком большом массиве публикаций по проблемам управления не хватает литературы, для специалистов-менеджеров высшего звена, особенно по проблематике оценки кадрового потенциала предприятия. Недостаточно, на наш взгляд, разработан алгоритм формирования кадрового потенциала на различных этапах инновационного процесса и развития кадрового потенциала конкретных предприятий, ориентированных на инновации. В связи с чем, назрела необходимость глубокого анализа новых направлений формирования кадрового потенциала предприятий, разработки стратегии их развития. Необходима высокоэффективная комплексная система организации труда и производства, которая подразумевает не только рациональное использование ресурсов, но и развитие кадрового потенциала.
Объект диссертационного исследования: кадровый потенциал инновационных предприятий.
Предмет исследования - концептуальные аспекты разработки стратегии развития кадрового потенциала предприятия, ориентированного на инновации.
Целью диссертационной работы является разработка методологических основ формирования стратегии развития и системы оценки кадрового потенциала предприятия, ориентированного на инновации.
Достижение поставленной цели требует решение следующих задач:
- выделение основных элементов структуры кадрового потенциала предприятия; систематизация факторов, влияющих на составляющие кадрового потенциала предприятия;
- разработка системы оценки кадрового потенциала инновационного предприятия;
- формулирование ключевых понятия различных типов моделей инновационного процесса;
- разработка алгоритма формирования кадрового потенциала в структуре инновационного процесса;
- определение различных видов компетенций в соответствии со структурой кадрового потенциала;
- составление матрицы компетенций и соответствия работника;
- классификация кадровых стратегий по различным основаниям;
- выявление взаимосвязи парадигмы менеджмента и подходов к управлению кадрами и ее влияния на разработку кадровой стратегии;
- составление алгоритма разработки кадровой стратегии предприятия в соответствии новыми подходами к управлению кадрами;
- разработка стратегии развития кадрового потенциала в интегрированной инновационной структуре.
Теоретической и методологической основой исследования послужили фундаментальные научные труды отечественных и зарубежных ученых, обосновавших концептуальные положения в области теории организации производства, теории систем, теории управления персоналом, а таюке в области инновационного менеджмента. Методологическую основу исследования составляют диалектический метод, системный подход, методы логического и сравнительного анализа, синтеза, декомпозиции, группировки и обобщения, регрессионного анализа, экспертных оценок, методы наблюдения, аналогии и количественного анализа, аналитические и прогностические методы.
Информационной основой исследования являются материалы официальных данных Федеральной службы государственной статистики, научно- исследовательских институтов, научных и периодических изданий.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке методологических основ разработки стратегии и оценки кадрового потенциала предприятия. Исследование проблем разработки стратегии и оценки кадрового потенциала инновационных предприятий привели к следующим результатам, содержащим, по мнению автора, элементы научной новизны:
- предложена комплексная система оценки кадрового потенциала инновационного предприятия, с учетом его структуры;
- разработан алгоритм формирования кадрового потенциала в условиях нелинейности инновационного процесса;
- сформулированы компетенции в структуре кадрового потенциала и составлена матрица компетенций и соответствия работника с указанием пороговых значений допустимого уровня компетенций;
- разработан алгоритм выработки кадровой стратегии предприятия в соответствии новыми подходами к управлению кадрами;
- предложена стратегия развития кадрового потенциала в интегрированной инновационной структуре.
Теоретическая и практическая значимость. Теоретическая значимость обусловлена ее научной новизной и возможности использования результатов исследования в ходе научной работы и учебном процессе студентами и аспирантами. Основные положения могут быть использованы при чтении таких курсов, как «Организация производства», «Управление персоналом», «Инновационный менеджмент», «Инновационные стратегии предприятия».
Практическая значимость состоит в прикладной направленности выполненных теоретических исследований и разработок:
- сформулированы группы и проведена декомпозиция компетенций в соответствии со структурой кадрового потенциала предприятия.
- разработана типовая форма матрицы соответствия требуемых и имеющихся компетенций с указанием пороговых значений допустимого уровня компетентности;
- разработан алгоритм формирования кадрового потенциала в структуре инновационного процесса с применение методов регрессионного анализа и экспертных оценок;
- даны рекомендации по разработке стратегии развития кадрового потенциала интегрированных инновационных структур с учетом новых подходов к управлению кадрами в рамках современной парадигмы менеджмента.
Апробация результатов исследования. Теоретические, методические и практические результаты, полученные в ходе исследования, излагались автором в докладах и сообщениях на всероссийских и региональных и межвузовских научных и научно-практических конференциях и семинарах. Результаты исследования были внедрены в ОАО «ВНИИРА» и МИП «Фантом» и ГУАП, что подтверждается актами внедрения. Основные идеи работы изложены в одиннадцати публикациях, в том числе трех изданиях, рекомендуемых ВАК.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 151 наименование, 6 приложений; 27 таблиц и 11 рисунков. Объем работы составил 198 страницы печатного текста.
Первая глава «Теоретические и методологические основы кадровых стратегий предприятия» посвящена характеристике и классификации кадровых стратегий по различным основаниям.
Во второй главе «Система оценки кадрового потенциала инновационных предприятий» дана характеристика структуры кадрового потенциала и факторов его определяющих, предложена комплексная система оценки кадрового потенциала предприятия.
В третьей главе «Разработка стратегии формирования и развития кадрового потенциала инновационного предприятия» был разработан алгоритм формирования кадрового потенциала в структуре инновационного процесса и его развития в рамках интегрированных инновационных структур.
Основные кадровые стратегии предприятия: сущность и классификация
Анализ причин высвобождения работников и выбор наиболее рациональных его вариантов; -обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; -разработка проектов совершенствования управления кадрами и оценки социальной и экономической эффективности. Содержание кадровой политики: обеспечение организации рабочей силы высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Исходными положениями политики в области кадров являются следующие: политика занятости; политика обучения; политика оплаты труда; политика производственных отношений; политика благосостояния. Каждое из направлений требует точного выполнения посредством охвата таких аспектов как: занятость (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения); обучение (практическое обучение, развитие); оплата труда (льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне); трудовые отношения (шаги по установлению лучшего стиля руководства, отношение с профсоюзами); благосостояние (пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в личных проблемах). Основными функциями кадровой политики являются: - обоснование методологических принципов работы с персоналом; - определение общих требований к персоналу и расходам на него; - выработка позиций по отдельным направлениям работы с кадрами; - информационная поддержка управления человеческими ресурсами; - контроль персонала. Кадровая политика на предприятии развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на него, и определяется состоянием внутренних факторов. Данное обстоятельство приводит к различным видам кадровой политики организаций. Эффективная кадровая политика состоит из отдельных направлений процесса управления, предусматривающих: найм работников, отбор и продвижение кадров, и их непрерывное обучение, расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства, эффективный анализ трудового потенциала работников. Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников [67]. Разные типы кадровой политики, но, как правило, они группируются по двум принципам [77]. Первый принцип свидетельствует об уровне осознанности руководством предприятия методов и правил, лежащих в основе политики управления персоналом и с помощью которых осуществляется непосредственное управленческое воздействие на работу с кадрами. По данному принципу можно выделить следующие типы кадровой политики: активная, пассивная, превентивная, реактивная [86]. Пассивная кадровая политика, связанная с отсутствием у руководства организации выраженной программы действий в отношении персонала и сводящаяся к ликвидации негативных последствий в сфере кадровой работы. Реактивная кадровая политика, когда руководство осуществляет контроль факторов, свидетельствующих о возникновении негативных ситуаций в работе с персоналом, и принимает меры по локализации проблем. Превентивная кадровая политика, характеризующаяся наличием у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации. Однако кадровая служба организации не имеет средств для влияния на негативную ситуацию. Основная проблема организаций, осуществляющих данный тип кадровой политики, заключается в разработке целевых кадровых программ по развитию персонала. Активная кадровая политика, характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее. Служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить соответствующие коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды. Активная политика может подразделяться на рациональную и авантюристическую. При проведении раг оналъной политики руководство организации владеет качественной системой диагностики и обоснованным прогнозом развития ситуации и на среднесрочную, и долгосрочную перспективу и может влиять на создавшуюся ситуацию. В случае проведения авантюристической политики администрация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, но в программы целевого развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не проанализированные с точки зрения возможного изменения ситуации. Второй принцип показывает ориентацию руководства на внутренние или внешние источники набора кадров и на степень открытости организации по отношению к внешней среде, окружающей организацию. В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава организации выделяется открытая кадровая политика, которая характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии управления и закрытая кадровая политика, отличающаяся непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления. [97].
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация при наборе кадров обращается к внешним источникам на рынке труда.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств. Кадровая политика включает в себя следующие элементы: тип власти в обществе, стиль руководства, философию предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, основы коллективного договора. [121].
Основные методы и показатели оценки кадрового потенциала предприятия, ориентированного на инновации
Вклад Грейнера состоит в том, что его модель уже предполагает переход организации в иное качественное состояние посредством революционных преобразований во внутренней среде, направленных на преодоление кризисных точек. На высшей стадии развития организации начинает ощущаться острая потребность в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако, рано или поздно, наступает стадия «организационной усталости», преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом.
Более успешные компании, утверждают авторы теории организационного развития, напротив, всегда сосредотачиваются на манипулировании своими ресурсами, в том числе и трудовыми. Главное внимание в этих компаниях уделяется нетрадиционному и более интенсивному использованию имеющихся в их распоряжении ресурсов с целью создания новых отличительных способностей у организации.
Концепция органического эволюционного развития описана в 70-х годах прошлого столетия голландским исследователем Бернардом Ливехудом. По Ливехуду, в своей жизни любая организация проходит объективно закономерные и последовательные фазы эволюционного развития: пионерную, фазу дифференциации, интеграции и ассоциативную фазу. На каждой новой стадии доминирующей становится новая подсистема, которая и определяет впоследствии структуру и характер действий в отношении персонала, клиентов компании, маркетинга и менеджмента.
На фазе интеграции определяющим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, являющийся источником творческой энергии, необходимой для достижения целей организации. Ассоциативная фаза - это фаза социального партнерства и кооперации. Главным процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека. Основные аспекты концепции коррекции бизнес-систем были изложены в докладе одного из приверженцев данной теории С. Гапонова [24]. Рассматривая процесс развития с позиций жизненного цикла, метод коррекции бизнес-систем ставит под сомнение необратимость стадии «смерти» бизнес-системы. Данная концепция во главу угла ставит наличие управляемой адаптации системы к внешней среде. Модель формируется с использованием метода коррекции бизнес-систем и предназначена для определения нормативных календарных сроков тех или иных действий, связанных с управлением бизнес-системой. Основу организации нормативной модели жизненного цикла составляют два дополняющих друг друга этапа - количественный и качественный. Количественный этап - консервативный этап развития, когда все ресурсы направляются на увеличение объемов производства, а основной целью является максимальное их увеличение. Качественный этап - это новаторский этап развития, когда появляется необходимость инноваций (комплекса взаимосвязанных мероприятий, приводящих к плановым этапным структурно-функциональным изменениям бизнес-системы). Концепция коррекции бизнес-систем органично соединяет эволюционные подходы к развитию с синергетическим подходом, соединяя в себе черты обеих теорий. Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии или бизнес-стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. В Европе приблизительно с середины 80-х годов XX века бурно обсуждается взаимосвязь стратегий бизнеса и управления кадрами. В частности, на первый план выходит вопрос о том, должна ли кадровая стратегия быть проекцией бизнес-стратегии или наоборот. Кадровая стратегия может быть как подчиненной, так и совмещенной по отношению к стратегии предприятия в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой (бизнес-стратегии). Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяются четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии [81]: - кадровая стратегия и бизнес-стратегия предприятия взаимозависимы; - кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии предприятия; - бизнес-стратегия предприятия зависит от кадровой стратегии; - кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.
В рамках первого направления, когда стратегия работы с персоналом и бизнес-стратегия предприятия рассматриваются как взаимозависимые, признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера, «стратегия согласия» Уолтона и «интегрированная кадровая стратегия фон Экардштайна».
Алгоритм формирования кадрового потенциала в структуре инновационного процесса
Таким образом, персонал это весь личный состав предприятия, работающий по найму, постоянные и временные, квалифицированные и неквалифицированные работники, а кадры предприятия - это основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия. Например, во Франции к кадрам традиционно относят инженерно- технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку. Не относятся там к кадрам временные, сезонные работники, совместители, нештатный персонал, а также лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью, поскольку их трудовые связи с общественным производством носят непостоянный прерывистый характер.
Под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. Кадры — это люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуальных качеств и свойств, среди которых важное место занимают социально-психологические качества. Структура кадров может определяться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация и т. п.
Профессиональная структура кадров предприятия - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.
Квалификационная структура - это соотношение работников различного уровня квалификации, необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В России уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом, а для специалистов - категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.
Половозрастная структура - это соотношение групп работников по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности работников. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.
Структура кадрового состава по стажу может рассматриваться: по общему стажу и стажу работы на данном предприятии. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы на данном предприятии характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.
Структура кадров по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное [149] .
Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Творческие роли свойственны изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, в поиске альтернативных решений. Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, в конфликтных ситуациях (оптимист, нигилист).
Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размер оплаты труда и фонд заработной платы работников.
Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.
Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например, «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т.д.
Статистическая структура отражает распределение работников и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей, лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые производством продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов. В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих, рабочих.
В современной практике управления трудовыми ресурсами особое значение имеют такие понятия как «кадры» и «кадровый потенциал». Понятие «кадровый потенциал», находящее в последние годы все большее распространение, не идентично понятию «кадры».
Категория «кадры», давая представление о профессиональном и квали / фикационном составе работников, по существу раскрывает лишь статическую сторону свойств и качеств, присущих этой категории. Она не отражает многообразие признаков динамического характера, например такого, как мобильность кадров, способность решать те или иные поставленные профессиональные задачи. Более приемлемой для этих целей является категория «кадровый потенциал».
Разницу между «кадрами» и «кадровым потенциалом» подчеркивают различные ученые, B.C. Кабаков, В.Ф Богачев, А.П.Осипов и др. Они считают, что если «кадры» это совокупность работников тех или иных профессий и специальностей, того или иного уровня подготовки и образования, то кадровый потенциал включает в себя не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей, то есть под кадровым потенциалом предприятия понимается совокупность способностей и возможностей кадров, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах этого предприятия.
Говоря о соотношении понятий «кадровый потенциал» и «трудовой потенциал», то в большинстве экономических источников термины используются как синонимы, хотя эти понятия и отличаются друг от друга. Определяясь в соотношении таких понятий, как «кадровый потенциал» и «трудовой потенциал», следует отметить, что сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия. Кадровой потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия. Опираясь на определение кадров, приведенное в энциклопедическом словаре, которое было приведено выше, можно отметить, что кадровый потенциал меньше трудового потенциала предприятия на величину потенциальных возможностей неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей.
Выбор подходов к обучению специалистов предприятиям, ориентированным на инновации
Именно благодаря инновационному кадровому потенциалу начинается разработка идеи любой инновации.
Однако инновационному развитию российских промышленных предприятий мешает ряд эндогенных и экзогенных факторов[15]. К экзогенным факторам можно отнести: -низкую конкурентоспособность отечественных товаров; -недостаточный спрос на отечественную продукцию как внутреннем, так и на внешнем рынках; -усиление конкуренции в условиях глобализации мировой экономики; -низкий уровень бюджетного финансирования фундаментальных и прикладных исследований; -неэффективность законодательных и нормативно-правовых документов, ре гулирующих и стимулирующих инновационную деятельность; -региональный дисбаланс размещения исследовательских и инновационных центров; -«утечку мозгов» из сферы НИОКР; - неразвитость инновационной инфраструктуры и рынка. Эндогенными факторами являются: -увеличение издержек производства (за счет непропорционального увеличения оплаты труда по сравнению с ростом производительности труда, роста энергетических и транспортных расходов); -высокая степень физического и морального износа эксплуатируемого оборудования и нехватка инвестиций для реконструкции устаревших мощностей; -низкий технико-технологический уровень производства, приводящий к невысокому качеству отечественных товаров; -недостаточная инновационная направленность инвестиций в развитие конкурентных преимуществ; -нехватка инвестиций в человеческий капитал и низкий уровень финансирования НИОКР за счет внутренних источников; -низкий уровень развития системы менеджмента инноваций в условиях длительного срока окупаемости инноваций и высокого риска нововведения; -неразвитость системы маркетинга на предприятиях и недостаток внимания к системам сбыта, продвижению и промышленному сервису инноваций; -неразвитость информационной инфраструктуры на предприятиях. Существуют факторы, противодействующие инновациям, и со стороны кадровой и административной составляющих, к которым следует отнести, отнести: - резкое разграничение административного руководства и научно- инженерного персонала; - слабое участие или неучастие руководства в научно-инновационном процессе, отсюда недоверие руководства к выдвигаемым новым идеям; - отсутствие систематической работы и необходимость множества согласований по новым идеям; -чрезмерный контроль над деятельностью новатора и жесткая критика инноваторов в связи с допущенными в ходе инноваций ошибками. Понятие «инновационный кадровый потенциал» связано с развитием производительных сил, при котором знания, информация, инновации и способы их применения становятся стратегическим ресурсом промышленного предприятия, а их использование в условиях современного рынка - важнейшим источником обеспечения конкурентоспособности организации. Повышая инновационный кадровый потенциал, мы повышаем инновационный потенциал предприятия [7]. Инновационный кадровый потенциал промышленного предприятия является сложно организованной системой. Выделяются четыре основные компоненты инновационного кадрового потенциала, которыми являются [106]. Сущностная компонента, подразумевающая наличие или отсутствие знаний о сущности новшеств, которые будут внедряться на предприятии, и в наиболее общем плане несет в себе информативную и систематизирующую функцию. Практическая компонента, означающая владение технологией разработки и осуществления инновации на предприятии. Важное место здесь отводится наличию у работников творческих способностей к осуществлению профессиональных действий, которые в условиях инноваций выдвигаются на передний план. Мотивационная компонента, позволяющая понять, какие основные мотивы движут работниками при организации нововведений. Соответственно основной функцией мотивационной компоненты является побуждение персонала к целенаправленному активному осуществлению инновационной деятельности. Коммуникативная компонента, являющаяся выражением и отражением движения отношений в процессе осуществления инноваций, характеризует функции взаимодействия между людьми. Отражает степень включенности человека в инновационную деятельность и определяет качество этой деятельности. На развития инновационного кадрового потенциала предприятия оказать влияние три группы факторов [106]. Во-первых, факторы, снижающие инновационный кадровый потенциал: недоверие руководства к идеям персонала; трудности продвижения инновационных идей и предложений; чрезмерный контроль деятельности субъектов инноваций; необъективная критика, наложение санкций в случае недостижения планируемых результатов; субъективный подход руководителей к результатам инновационной деятельности; отсутствие мотивированных объяснений относительно принятия или отклонения инновационных идей.
Во-вторых, факторы, поддерживающие инновационный кадровый потенциал: предоставление свободы творчества при разработке инновационных идей; обеспечение необходимыми информационными, техническими, научными и другими ресурсами; поддержка со стороны администрации и руководства; консультирование субъектов инновационной деятельности; обмен опытом.
В-третьих, факторы, повышающие инновационный кадровый потенциал: логичная аргументация необходимости инновационных идей; поддержка инновационных идей и предложений; содействие субъектам инновации на всех уровнях; предоставление возможности реализации идей; повышение квалификации, обучение кадров, участвующих в инновационных разработках, т.е. развитие человеческого капитала; проведение консультаций и совещаний консультационных групп; предоставление объективной информации о ходе разработки и внедрения инновационной идеи; использование комплексных мотивационных систем и методов.
Инновационный кадровый потенциал характеризуется его способностью к инновационным преобразованиям. При этом необходимо анализировать уровень и уникальность образования; мастерство; профессиональный опыт; политику комплектования и текучесть кадров; обучение и повышение квалификации; систему оплаты труда и мотивации; уровень сплоченность коллектива и развитие коммуникативных связей; отношение труда и управления; систему оценки кадрового потенциала.
