Содержание к диссертации
Введение
1 Теоретические основы процесса планирования для предприятий малого бизнеса 10
1.1 Анализ и классификация типов планирования в условиях рынка 10
1.2 Внутрифирменное планирование на предприятиях малого бизнеса 23
1.3 Система планирования и методы обоснования плановых решений 37
2 Разработка математических моделей адаптивного планирования для предприятий малого бизнеса 47
2.1 Анализ математических методов и программных средств разработки и обоснования плановых решений 47
2.2 Технология адаптивного планирования для предприятий малого бизнеса 55
2.3 Оптимальное планирование ассортимента выпускаемой продукции .62
2.4 Выбор стратегии удовлетворения спроса и определение оптимального объема производства 75
2.5 Формирование оптимальной производственной программы на основе маржинально-сегментарного анализа 82
2.6 Оптимальное управление многономенклатурными запасами сырья и материалов 95
3 Практическая реализация технологии адаптивного планирования 107
3.1 Планирование производственной деятельности предприятия по производству безалкогольных напитков в условиях конкуренции 107
3.2 Планирование издержек и прибыли производственного предприятия на основе маржинально-сегментарного анализа 122
3.3 Формирование оптимальной производственной программы и обеспечение ее сырьем и материалами 130
3.4 Планирование торгово-закупочной деятельности предприятия, специализирующегося на оптовой торговле 142
Заключение 156
Литература 159
Приложения 169
- Внутрифирменное планирование на предприятиях малого бизнеса
- Система планирования и методы обоснования плановых решений
- Технология адаптивного планирования для предприятий малого бизнеса
- Планирование издержек и прибыли производственного предприятия на основе маржинально-сегментарного анализа
Введение к работе
Развитие малых форм предпринимательства отвечает потребностям всех сфер экономики России и тенденциям мировых экономических процессов. Малый бизнес, являясь сугубо рыночной структурой, способен обеспечить свободу предпринимательского выбора и стимулировать эффективную организацию производства. Во всех странах мира действует большое число небольших предприятий самого разнообразного профиля. Вклад малых предприятий в валовой внутренний продукт в ряде развитых государств превышает 50%. Воздействие следующих факторов, напрямую связанных с малым бизнесом, создают благоприятные условия для оздоровления экономики в целом: развивается конкурентная среда; идет насыщение рынка товарами и услугами, при этом заполняются рыночные ниши как на местном уровне, так и в более широких масштабах, вплоть до масштабов страны; создаются дополнительные рабочие места и условия, при которых уровень заработной платы напрямую связан с результатами труда, что повышает заинтересованность всех членов трудового коллектива; расширяется и динамично изменяется потребительский сектор; лучше используются местные сырьевые, трудовые и производственные ресурсы.
Малому бизнесу отводится важная роль в хозяйстве страны, так как малые и средние предприятия позволяют расширить сферу приложения труда, создавать возможности для реализации предпринимательской деятельности населения, приложения творческих сил, стимулировать развитие семейного бизнеса, снизить социальную напряженность и обеспечить ресурсосберегающий экономический рост. Вклад малого предпринимательства в создание ВНП России составляет около 12%, а доля занятых не превышает 10% экономически активного населения. Как показывает опыт, малые предприятия эффективны в потребительской сфере, производстве отдельных узлов и полуфабрикатов, выпуск которых невыгоден крупным предприятиям, в определенных случаях в наукоемких
4 видах производства. Поэтому в настоящее время развитие малого
предпринимательства в России рассматривается как один из
основополагающих факторов на государственном уровне, что отражено в
Федеральной программе государственной поддержки малого
предпринимательства в РФ, Федеральной программе подготовки
управленческих кадров для народного хозяйства РФ ("Президентская
инициатива") и ряде других документов.
Однако в процессе осуществления деятельности в нашей стране малые
предприятия сталкиваются с серьезными проблемами, связанными с
характером собственности и размером предприятия, поскольку малый бизнес
не является уменьшенной моделью крупного. Перед ним возникает ряд
особых проблем, отметим из них лишь важнейшие:
отсутствие управленческих кадров, владеющих глубокими и профессиональными знаниями и умеющими работать в условиях быстро изменяющейся внешней среды, способных эффективно применять новые технологии управления;
недостаточная материально-техническая и финансовая база, так как новый сектор экономики создается практически с «нуля»;
несовершенная законодательная база, не позволяющая чувствовать правовую поддержку со стороны государства и обрести уверенность в завтрашнем дне;
социальная незащищенность предпринимательской деятельности, требующая эффективной защиты и социальных гарантий.
Малое предпринимательство отвечает социально-экономическим интересам России, являясь мощным источником развития, позволяющим создавать новые ценности и приумножать национальное богатство. Но пока еще вклад малых предприятий в оздоровление экономики России недостаточен, так как во многих случаях они представляют неустойчивую структуру, зависимую от колебаний рынка и нуждающуюся во всесторонней
5
государственной поддержке, информационном обслуживании,
подготовке кадров с действительно рыночным принципом мышления.
К субъектам малого предпринимательства в соответствии с Федеральным законом от 14 июня 1995 года №88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ» относятся коммерческие организации (юридические лица), в которых средняя численность работников за отчетный год не превышает в промышленности, строительстве и на транспорте 100 человек, в сельском хозяйстве и научно-технической сфере — 60 работающих, в розничной торговле, бытовом обслуживании населения — 30 человек, в оптовой торговле, в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности — 50 работающих. Другим критерием отнесения предприятий к субъектам малого предпринимательства является доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, которая не должна превышать 25%.
Опыт развитых промышленных стран показывает, что вопрос существования и развития малого предпринимательства напрямую связан с реальными шагами государства по оказанию помощи, основными направлениями которой являются:
организационная поддержка — упрощение процедуры открытия малого предприятия, разработка информационной и научно-методической документации для частного предпринимательства;
финансовая - целенаправленное субсидирование из бюджета и привлечение частного капитала, создание упрощенной системы налогообложения малого бизнеса, налоговые льготы;
материально-техническая — создание системы доступа к ресурсам, возможность покупки или аренды производственных площадей;
информационная и консультативная - обеспечение доступа к информационным ресурсам, развитие специализированных услуг,
ориентированных на малое предпринимательство по вопросам
планирования, маркетинга, налогообложения;
социальная — формирование общественного мнения о предпринимательской деятельности, равенство всех видов собственности на рынке ресурсов.
Вместе с тем малый бизнес является одним из наиболее гибких секторов экономики, в котором новаторский подход, достаточно высокие темпы роста сочетаются со сравнительно небольшими затратами на создание предприятия. Приоритеты развития малого бизнеса, определенные государством, связаны с производством и переработкой сельскохозяйственной продукции, производством промышленных товаров и товаров народного потребления, включая товары, имеющие экспортный потенциал, а также оказание производственных, коммунальных и бытовых услуг. Но до сих пор организация эффективной деятельности функционирующих предприятий сталкивается с большим количеством противоборствующих факторов, объясняемых стереотипностью мышления, нежеланием или неумением применять новые технологии управления, важнейшей функцией которого является планирование. По-нашему мнению, в соответствии с требованием времени для малых рыночных структур необходима разработка таких процедур планирования, которые на основе формальных моделей и экономико-математических методов позволят малому предприятию оптимальным образом адаптироваться в динамично меняющихся условиях внешней среды.
Пока недостаточно разработан математический аппарат, ориентированный на реализацию такого подхода с учетом особенностей малого бизнеса, связанных с мотивацией потребителей, колебаниями рыночной конъюнктуры и ограниченными возможностями предприятий, и не созданы эффективные (с точки зрения цена/качество, стандарт/специфика) средства поддержки принятия решений, которые позволили бы оптимизировать и автоматизировать процессы планирования.
Приведенные аргументы определили цели и задачи исследования.
7
Целью работы является исследование и разработка
математических моделей адаптивного планирования для предприятий малого
бизнеса, позволяющих количественно обосновать принимаемые
управленческие решения в условиях высокой динамики внешней и
внутренней среды.
В соответствии с поставленной целью определены задачи
исследования:
предложить метод проведения количественного анализа предпочтений потребителей, позволяющий обосновать выбор ассортимента выпускаемой (реализуемой) продукции и его структуры;
разработать математическую модель выбора оптимального объема производства;
для планирования и контроля над издержками производства и прибылью обосновать методику проведения маржинально-сегментарного анализа;
построить математическую модель формирования оптимальной производственной программы;
предложить математическую модель управления запасами сырья и материалов с учетом сложившихся долговременных связей с поставщиками, минимизирующую совокупные издержки предприятия;
разработать технологию адаптивного планирования, предназначенную для предприятий малого бизнеса, основанную на совокупности взаимосвязанных математических моделей;
- провести апробацию комплекса моделей на реальных объектах.
Объектом исследования являются предприятия малого бизнеса
Оренбургской области.
Предмет исследования - процесс планирования деятельности в малом бизнесе.
Методологическую и теоретическую основу исследования составили труды зарубежных и отечественных ученых в области экономической
8 теории, менеджмента, теории систем, экономико-математических методов,
посвященные вопросам планирования и развития . малых форм
предпринимательства.
Практическая значимость. Работа выполнена в рамках госбюджетной научно-исследовательской работы «Математические методы исследования социально-экономических процессов и систем» (государственный регистрационный номер 01.200.1 16737). Основным результатом является разработка комплекса взаимосвязанных математических моделей, которые позволяют создавать различные планы хозяйственной деятельности, соразмеряя цели предприятия, условия внешней среды и внутренние возможности, учитывая специфику малого бизнеса. Важной особенностью предлагаемого подхода является ориентация на использование стандартных пакетов прикладных программ (MS Excel, MathCad), что значительно снижает затраты малых предприятий на внедрение и обеспечивает совместимость программных средств.
Апробация работы. Основные положения работы были доложены и одобрены на второй международной научной конференции «The Informative Technologies and Control» (Almaty, Kazakhstan, 1999), международной юбилейной научно-практической конференции «Учебная, научно-производственная и инновационная деятельность высшей школы в современных условиях» (г. Оренбург, 2001), всероссийской научно-практической конференции «Форум «Инновации-2002» (г. Оренбург, 2002), региональной научно-практической конференции «Экономические проблемы развития рыночных отношений» (г. Оренбург, 2002), региональной научно-практической конференции «Современные информационные технологии в науке, образовании и практике» (г. Оренбург, 2002), всероссийской научно-практической конференции «Современные аспекты компьютерной интеграции машиностроительного производства», (г. Оренбург, 2003), международной научно-практической конференции «Проблемы менеджмента и рынка», (г. Оренбург, 2003).
9
Разработанные модели адаптивного планирования были
применены для оптимизации производственной и коммерческой
деятельности малых предприятий Оренбургской области: ООО «Ресурс
плюс», ООО «Бизнес Леди», ООО «Энергомонтаж П». Имеются
соответствующие документы о внедрении. Результаты исследования
используются в учебном процессе Оренбургского государственного
университета при преподавании дисциплин «Моделирование
микроэкономических процессов и систем» для специальности 060018 -
Математические методы в экономике, «Математика в экономике» для
специальности 061100 - Менеджмент предприятия, «Математические
методы анализа экономики» для специальности 060600 - Мировая экономика
и др.
Публикации. Основные положения диссертации опубликованы в
восьми работах общим объемом 1,5 п.л.
Внутрифирменное планирование на предприятиях малого бизнеса
По данным Госкомстата Российской федерации на 1 апреля 2003 года в зарегистрировано 880,6 тысячи малых предприятий. На одну тысячу жителей России приходится 6 малых и средних предприятий, тогда как в странах ЕС этот показатель достигает 45, в Японии - 49,6, в США - 74,2. При этом 46% российских малых и средних предприятий функционирует в торговле и общественном питании, около 14% - в строительстве, примерно столько же - в промышленности. В Оренбургской области число малых предприятий на 1 января 2003 года составило 7565. Причем, отмечается сокращение числа предприятий, занятых в промышленности, и увеличение - в торговле, общественном питании, на транспорте. В целом за последние три года в области наблюдается стабилизация числа малых предприятий. Малое предпринимательство вносит существенный вклад в развитие экономики региона, но, несмотря на позитивные тенденции, на сегодняшний день остается ряд серьезных проблем, мешающих его развитию.
Малое предприятие должно быть организацией, в которой органично сочетаются текущая конкурентная и предпринимательская деятельность, способная гарантировать будущее для бизнеса. Современные условия таковы, что они не дают возможности для длительного периода адаптации, действий по методу проб и ошибок. Любая ошибка может оказать критическое значение на вопрос существования предприятия в силу ограниченности ресурсов, а значит отсутствия возможности для маневра. Вопросы планирования поведения малых предприятий в условиях рынка исследовали многие российские и зарубежные ученые, такие как М. Портер, А.А. Томпсон, Ф. Котлер, К. Боумен, В.Ю.Фадеев, Н. Ю. Иванова, А.И. Петров и другие. Основные выводы состоят в том, что фирма уже в настоящее время должна совершенствовать текущую деятельность, так как, проиграв сегодня, фирма лишится будущего, но и текущие решения должны приниматься с учетом перспективы, ведь фундамент будущего должен закладываться уже сегодня. Поэтому актуальной задачей планирования малого бизнеса становится установление баланса между стратегическими и оперативными решениями [62, 74, 76, 90, 98, 21, 25].
Для малых фирм необходим разумный компромисс, вернее, единство стратегии и тактики: не защитив свой бизнес сегодня, фирма не имеет перспективы, в то же время, не выделив ресурсы под будущее развитие, она его не получит. Следовательно, современное малое предприятие должно трансформироваться в организацию, способную совместить равноправие стратегических и оперативных решений. Необходимость внедрения аппарата планирования на российских объектах малого бизнеса обусловлена следующими аргументами [17, 20,57,58, 70]: 1) большинство традиционных рынков достигло фазы насыщения, что способствует снижению прибыльности участников рынка и ужесточает конкуренцию, которая приобретает черты «совершенной»; 2) усложняется социально-политическое окружение фирм: деятельность предприятий подвергается законодательным ограничениям, расширяется движение в защиту прав потребителей; 3) возникновение новых отраслей, разнообразие жизненных стилей и динамично обновляемые потребительские запросы ставят предприятие, стремящееся к развитию, перед сложным выбором из большого числа альтернатив; 4) тенденция, наблюдаемая в снижении роли стандартных продуктов и замене их имеющими короткий жизненный цикл товарами, разработанными для особых групп потребителей, приводит к тому, что производство становится мелкосерийным.
Стратегия предприятия - это траектория движения предприятия из прошлого в будущее. Наличие хорошо разработанной стратегии позволяет четко ответить на вопрос, где предприятие находится в настоящее время, и как, при помощи чего, могут быть достигнуты цели организации. К сожалению, многие предприятия предпочитают не строить стратегических планов, а оставаться в неведении относительно реального положения предприятия, при этом достигнутое воспринимают как единственно возможное состояние, которое не с чем сравнивать, а значит, не требуется оспаривать факт, что сложившаяся ситуация далека от планируемой. Предприятия не нуждались в стратегическом планировании, пока спрос превышал предложение. Но сегодня для огромного числа небольших фирм проблема конкурентного рынка, в котором «спрос определяет предложение», становится актуальной. Это происходит на фоне отрицательного воздействия глобальных факторов, наиболее значимыми из которых являются экономический фактор (общий спад деловой активности снижает возможности накопления капитала) и социальный фактор (расслоение население по уровню доходов приводит к необходимости выработки различной товарной политики).
Система планирования и методы обоснования плановых решений
Эффективность системы планирования определяется уровнем ее организации. Систему планирования составляют следующие основные элементы: плановый персонал; механизм планирования; процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений; средства, обеспечивающие процесс планирования, в том числе технология планирования.
Организационная структура планирования на каждом предприятии может быть различной. Как правило, сюда входят все специалисты, на которых возложена функция планирования, причем для одних плановая деятельность является основной, а для большинства - сочетается с основной деятельностью. Для малых предприятий организационная структура достаточно простая; планирование либо централизовано на уровне высшего руководства, при котором создается специальная служба планирования, подчиняющаяся непосредственно руководителю предприятия, либо носит децентрализованный характер в силу рассредоточенности по всем функциональным отделам предприятия. В этом случае работу по координации деятельности осуществляет планово-экономический отдел, который взаимодействует со всеми подразделениями предприятия.
Следующий элемент системы - механизм планирования предусматривает совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения, и обеспечивается их реализация. Компонентами механизма планирования служат аппарат выработки целей и задач функционирования предприятия; функции планирования; методы планирования. Указанные компоненты составляют целостный механизм, связанный следующими логическими рассуждениями [41, с. 70]:
«Законы развития производства, включая экономические законы, законы техники и технологии, законы развития общества ... порождают цели и задачи функционирования предприятия; цели и задачи определяют функции планирования, которые обусловливают соответствующие методы планирования». Следующим компонентом является процесс планирования.
Деятельность, связанная с планированием, складывается из нескольких этапов и представляет собой итерационный процесс, позволяющий достичь намеченных целей. Планы служат средствами коммуникации и контроля, позволяют представить стратегии в декомпозированной форме, которая поддается количественному измерению и обоснованию. Как средства коммуникации планы информируют о выработанных стратегиях и определяют, конкретизируют роль каждого члена коллектива в ходе реализации стратегии. Контроль же позволяет установить обратную связь, обеспечивая реализацию выработанной стратегии в соответствии с предполагаемыми результатами.
Непосредственно сам процесс планирования можно разделить на две стадии: стратегическое планирование и оперативное — определение тактики реализации разработанной стратегии.
Стратегическое планирование — это система целей предприятия и способов их достижения, которая разрабатывается на длительный период. Стратегическое планирование требует высокой степени ответственности, поэтому разрабатывается руководством экономической организации. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный период и является прерогативой среднего и низшего управленческого звена. Основное различие между ними заключается в том, что стратегическое определяет цели, а тактическое — средства. Планирование необходимо для обеспечения уверенности в том, что организация и все ее составляющие действительно движутся в выбранном направлении, отклоняясь с наименьшей погрешностью
Процесс планирования состоит из ряда этапов, которые требуют большой гибкости и умения принимать обоснованные решения. Схема организации процесса планирования приведена на рисунке 1.3. Рассмотрим процесс обоснования и принятия плановых решений. Основная цель планирования для предприятия в рыночных условиях хозяйствования - разработать комплекс мероприятий, который будут выполнены сегодня для того, чтобы обеспечить устойчивое функционирование в будущем.
На процесс подготовки, обоснования и принятия решения оказывают влияние как объективные, так и субъективные факторы. Объективные факторы - это законы развития науки, техники, производства, условия производственной обстановки. Субъективные факторы -это опыт, талант, интуиция. Особенностью процесса планирования является наличие множества альтернатив, большого числа вариантов действий. Выбор одного из возможных вариантов представляет собой плановое решение.
При этом процесс принятия решений может быть неформализованным и формализованным. Принятие неформализованных решений - это творчество, искусство. В этом аспекте рассматривается способность плановика разрабатывать и применять новые и более эффективные, по сравнению с традиционными, плановые решения. Достаточно часто плановые решения принимаются без всякого обоснования, руководствуясь лишь здравым смыслом, опытом, интуицией и другими аналогичными понятиями, которые приобретают особый вес в условиях неопределенности или неполных данных. Творчество является предпосылкой успеха, и единственная возможность обеспечить жизнеспособность предприятия — создание условий для инициативы, творчества.
Но по мере роста числа предпринимателей все острее будет чувствоваться необходимость «научить» творческому подходу с формальных позиций, несмотря на всю сложность и неоднозначность такого подхода. Каждая ситуация является единственной, но она имеет определенные общие закономерности, познаваемые в ходе обучения или предыдущего опыта. Поэтому формализованные решения принимаются по четким рекомендациям — алгоритму. При этом различные люди, руководствуясь этими рекомендациями, будут принимать одни и те же решения. Принятие формализованных решений — наука, следовательно, этому можно научить. Решение реализуется посредством управления с помощью обратной связи. Так, в американской научно-технической литературе [69] решение определяется «как средство заполнения промежутка между существующей и предлагаемой ситуациями». Следовательно, оно определяет вариант действий, с помощью которого проводится заполнение, приводящее к предполагаемому решению. Такой вариант действий, обеспечивающий максимальную эффективность, называют оптимальным.
Технология адаптивного планирования для предприятий малого бизнеса
Современная фирма — это организационная система, состоящая из взаимосвязанных модулей, выживание и процветание которой зависит от эффективности взаимодействия с внешней средой. Проблемы управления в такой ситуации редко имеют простое решение в силу высокой взаимозависимости элементов организации и структуры в целом от изменений среды, а внешняя среда с каждым годом становится все сложнее и динамичнее. Для малого бизнеса характерны ограниченные возможности диверсификации, кадровые проблемы, мощный механизм конкуренции. Следствием этого является невозможность использования стандартных методов управления фирмой, которые основывались на экстраполяции тенденций или реактивном управлении [32, 33,31].
Перемены независимо от их характера в любом случае оказывают долговременное влияние на деятельность компании, они могут быть крупными или незначительными, положительными или отрицательными. В соответствие с изменяющимися условиями бизнеса, компания вынуждена принимать необходимые меры и вносить коррективы в производственные процессы под воздействием внешних и внутренних факторов. В такой ситуации даже одно изменение условий ведения бизнеса может вызвать цепную реакцию, порождающую множество других перемен. Поддерживать высокий уровень управления фирмой в таких условиях - сложная задача. В результате, применяемая стандартная технология управления перестает отвечать потребностям компании, а, следовательно, утрачивает свое значение для бизнеса.
Нашей отправной точкой является утверждение, что малый бизнес не является уменьшенной моделью большого бизнеса. По ряду количественных и качественных характеристик малый бизнес имеет отличия, и перед ним встает уникальный тип проблем, связанный с типом собственности, масштабом компании и условиями осуществления предпринимательской деятельности. По результатам статистических исследований, проведенных в США, в первый год своего существования прекращают деятельность 20 из 100 фирм, во второй 17, а на конец пятого года выживают только 33 организации [98]. Поэтому столь важно разобраться в факторах, определяющих развитие малого бизнеса. Даже взяв за основу существующие теоретические разработки и опыт менеджмента более крупных компаний, необходимо искать решение уникальных проблем на особых и инновационных подходах менеджмента [40,43].
По нашему мнению, решение проблемы состоит в том, чтобы повысить эффективность применяемой технологии управления, центральным звеном которой является планирование.
Для реализации указанных требований предлагается технология адаптивного планирования, специально разработанная нами для предприятий малого бизнеса, специализирующихся на выпуске однородной продукции. Она позволяет перейти на новый уровень обоснования и принятия решений за счет более глубокого анализа внешней среды и повысить степень эффективности принимаемых решений, которые отвечают требованиям компании, и повышают конкурентоспособность малого бизнеса.
Адаптивное планирование - это процесс подготовки и обоснования управленческих решений, который позволяет разработать сценарий оптимального поведения социально-экономического объекта в динамично меняющихся условиях внешней среды на основе соразмерности целей предприятия и его возможностей.
Выбранная форма планирования позволяет руководителям (менеджерам) обращаться к ней всякий раз по мере возникновения существенных изменений во внешней или внутренней среде. Инструментом для решения поставленной задачи служит предлагаемый нами комплекс взаимосвязанных моделей, позволяющих локально оптимизировать процесс функционирования малого предприятия, обеспечивая активное управление всеми технологическими ресурсами, на основе анализа как внутренней, так и внешней среды. Рассмотрим основные характеристики модулей.
В рамках модуля определения ассортимента продукции (модуль 1), проводится анализ покупателей с целью формирования оптимальной структуры выпускаемой продукции. Преимущества малого бизнеса — близость к потребителям и знание их предпочтений - позволяют применить методы количественной оценки структуры спроса. Для указанных преимуществ, с учетом неполноты статистических данных и сложности их обработки, предлагается подход на основе применения теории нечетких множеств, позволяющий восполнить недостающую информацию с помощью экспертных оценок. Модуль позволяет ранжировать товары по совокупности признаков, определить степень удовлетворения потребителей товарами, принимать решения о снятии с производства неперспективной продукции.
Планирование издержек и прибыли производственного предприятия на основе маржинально-сегментарного анализа
Основное назначение маржинально-сегментарного анализа - контроль за уровнем издержек предприятия и прибылью. Издержки на производство продукта рассчитываются исходя из рыночной цены на нее, причем учитывается запланированная норма прибыли. Суть такого подхода состоит в том, что к переменным затратам на единицу продукции добавляется процент от переменных затрат, сумма которого покрывает постоянные затраты и обеспечивает достаточную норму прибыли. Преимущества метода маржинальных издержек заключаются в широких возможностях ценообразования, при этом достигается полное покрытие постоянных затрат и максимизируется прибыль.
Управление издержками осуществляется по этапам, которые включают анализ рынка, прогнозирование возможных цен и объемов реализации с учетом действий конкурентов, определение нормы прибыли, нахождение предельной величины издержек (цена — норма прибыли), определение коэффициентов валовой маржи для подразделений предприятия, исходя из отраслевых норм.
Предполагается, что известны рыночные цены и переменные затраты на все виды выпускаемой продукции. Требуется определить постоянные издержки и прибыль по каждому виду продукции так, чтобы выполнялись следующие условия согласно методу маржинальных издержек: где Р- рыночная цена; Cv - переменные издержки; Сс - постоянные издержки, Рг - прибыль; Kvm - коэффициент валовой прибыли.
Коэффициент валовой прибыли - управляемый параметр, значение которого уточняется в процессе решения задачи; равен возможному соотношению продажной цены к переменным затратам.
Производство безалкогольной продукции состоит из трех участков, вклад каждого из которых необходимо определить в общих показателях деятельности предприятия. С точки зрения производства - рыночная цена складывается из цен по отдельным участкам, так, что в базовой цене переменные издержки должны быть равны сумме переменных издержек по всем участкам, постоянные издержки должны быть равны сумме постоянных издержек по всем участкам, а прибыль - сумме прибылей по всем участкам. Таким образом, задача сводится к определению составных частей себестоимости и прибыли, рассчитанной на единицу готовой продукции по каждому сегменту и каждому виду. Рассмотрим методику проведения анализа для определения составных частей цены производства безалкогольных напитков. Напомним, что предприятие планирует выпускать 12 наименований ароматических напитков, 2 вида энергосодержащих и 2 вида сокосодержащих напитков в различных объёмах (1,5 л; 0,5 л; 1 л; 0,33 л). Технологический процесс производства состоит из трех участков - участок формования бутылки, участок купажа, участок розлива. Требуется определить показатели себестоимости и прибыли выпускаемой продукции для каждого участка и для каждой группы продукции.
Базовая цена продукции с точки зрения технологии производства должна быть равна сумме цен на участке изготовления бутылки, участке купажа и участке розлива. Для решения задачи введем обозначения, которые дополнительно будут содержать технологическую информацию:
Рк - цена выпускаемой продукции, которая поддерживается на напитки в группе напитков одинаковой емкости, независимо от наименования, к = 1,5, где к=1 - соответствует ароматическим напиткам объема 1,5 л; к=2 -ароматические напитки объема 0,5 л; к=3 - энергосодержащие объема 0,33 л, к=4 - сокосодержащие объема 0,33 л; к=5 - сокосодержащие объема 1 л. Для отражения существующих между издержками пропорций в каждой группе выбирается один из представителей продукции в качестве базового, например, из условия равенства средних переменных издержек, остальные номенклатуры рассчитываются относительно базового в своей группе.
Дополнительно введем множество индексов для дифференциации продукции технологической точки зрения: по формам выпуска и типу купажа. Индекс і - соответствует одному из возможных объемов выпускаемой продукции / = 1,4; где і=1 — соответствует объему 1,5 л; 1=2 - объему 0,5 л; і=3 - объема 0,33 л, і=4 - объему 1 л. Тип купажа определяется индексом j, / = 1,3. Соответственно, j=l -ароматические напитки; j=2 - энергосодержащие; j=3 - сокосодержащие. Для проведения сегментарного анализа введем множество W: W={X,Y,Z}, где X - показатели на участке формования; Y - показатели на участке купажа; Z - показатели на участке розлива. Уточним показатели, которые представляют интерес с точки зрения внутрикоммерческого расчета: WV(1) - переменная часть себестоимости продукции на участке W; WC(1) - постоянная часть себестоимости; WPr(l) - прибыль; WM(1) - рыночная цена для продукции на участке W,
С учетом обозначений возникает следующая система линейных уравнений: где индексы i,j,k изменяются в соответствии с принимаемыми значениями. Всего к уравнений с m=(k+j+i) неизвестными.
Так как k m, то система является неопределенной, имеющей бесконечное множество решений, но не любое из них эффективно с экономической точки зрения. Поэтому введением дополнительных условий сведем систему(3.9) к задаче нелинейного программирования, где в качестве целевой функции возьмем сумму квадратов отклонений рыночных цен на отдельных участках от рыночной цены единицы готовой продукции (п=5):
В качестве ограничений сформулируем требования метода маржинальных издержек и естественные экономические ограничения на неотрицательность искомых переменных и требование покрытия переменных издержек.
