Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ подходов к управлению изменениями 8
1.1. Задачи повышения эффективности управления изменениями процессов организации 8
1.2. Анализ моделей организационных изменений 17
1.3 Обоснование требований к системе управления изменениями 32
Выводы к главе 1 48
Глава 2. Разработка методов и моделей управления изменениями бизнес- процессов организации 49
2.1. Разработка концептуальной модели системы управления изменениями 49
2.2 Система показателей оценки организации бизнес-процессов 53
2.3. Разработка методики управления изменениями бизнесгпроцессов организации 73
Выводы по главе 2 91
Глава 3 Методика автоматизированного управления изменениями процессов деятельности организации 92
3.1 Архитектура системы управления изменениями 92
3.2 Применение методики управления изменениями на примере бизнес-процесса «Исследование удовлетворенности студентов» 104
3.3. Математическая модель экономического обоснования управления изменениями на основе показателей оценки организации бизнес-процесса 121
Выводы по главе 3 130
Заключение 131
Библиографический список использованной литературы
- Анализ моделей организационных изменений
- Обоснование требований к системе управления изменениями
- Система показателей оценки организации бизнес-процессов
- Применение методики управления изменениями на примере бизнес-процесса «Исследование удовлетворенности студентов»
Введение к работе
Постоянно меняющиеся условия ведения бизнеса, стремление получить конкурентные преимущества в динамичных условиях рынка заставляют организацию постоянно перестраивать свою деятельность. Появление новых направлений деятельности, вывод на рынок новых продуктов и услуг, установка оборудования с другой технологией, изменения в схемах поставок - все это требует своевременного проведения изменений процессов деятельности организации.
Перечисленные факторы образуют неустойчивую и динамически изменяющуюся среду, подтверждающую, что организации находятся в состоянии постоянного развития. По этой причине процесс изменения непрерывен и является одним из важнейших объектов управления в ходе реализации целей, компании. Основное требование к управлению изменениями - обеспечение организационного и технологического соответствия деятельности организации динамичным « условиям функционирования внутренней и внешней среды.
Развитие теории изменений организации в 60-70х годах 20-го века
способствовало становлению такого нового направления менеджмента как
управление изменениями (Change management). В нем получили развитие
следующие модели: модель изменений К. Левина; модель управления
изменениями Л. Грейнера; теория изменений, базирующаяся на увеличении прибыли (теория "Е") и теория изменений, ориентированная на развитие организационных способностей (теория "О") М. Бира и Н. Нориа; модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли; модель «От хорошего к великому» Дж. Коллинза; модель «Кривой перемен» Дж. Дак.
Анализ существующих моделей в области управления изменениями показывает недостаточность исследования механизмов адаптации процессов организации к условиям функционирования внутренней и внешней среды, нацеленных на ликвидацию разрыва во времени между моментом фиксации
принятия решения о необходимости изменений и моментом запуска актуализации процессов и регламентов организации. Также в существующих моделях не делается попытка формализации принятых решений по построению четкой последовательности действий, необходимых для изменения.
В существующих моделях организации процесса управления изменениями не учитываются достижения современного менеджмента: методы управления организацией, основанные на принципах процессного подхода и международных стандартов системы управления качеством.
Таким образом, указанные недостатки моделей управления изменениями обусловливают актуальность проведения исследования, в рамках которого необходимым представляется совершенствование моделей и методов управления изменениями бизнес-процессов организации.
Цель диссертационного исследования заключается в разработке методики и моделей управления изменениями процессов, направленных на обеспечение своевременной адаптации организации к изменениям внутренней и внешней среды и снижение затрат на организацию и проведение изменений.
Задачи диссертационного исследования. Для достижения цели диссертационного исследования поставлены и решены следующие задачи:
построение классификации изменений бизнес-процессов организации для определения параметров изменений деятельности организации;
определение концептуальной модели знаний о деятельности для организации хранения и актуализации моделей бизнес-процессов организации;
разработка системы показателей оценки бизнес-процессов с целью выявления «узких» мест для обоснования решений по изменению процессов организации;
разработка и формализация методики управления изменениями бизнес-процессов организации, направленной на обеспечение целостности, семантической корректности принятых решений и оперативной адаптации к изменениям внешней и внутренней среды;
разработка архитектуры системы управления изменениями, позволяющей автоматизировать процессы адаптации деятельности организации к изменениям внешней и внутренней среды;
разработка экономико-математической модели расчета затрат на выполнение бизнес-процесса в результате его адаптации к изменениям.
Объект и предмет исследования. В качестве объекта исследования выступают процессы изменения деятельности организации.
Предметом исследования являются модели управления изменениями деятельности организации.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили работы отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области теории организации управления, реинжиниринга бизнес-процессов, управления системой менеджмента качества. В диссертационном исследовании использовались положения, разработанные и представленные в трудах Абдикеева Н.М., Адизеса И.К., Арджириса К., Акоффа Р:, Блейка Р., ГибсонаДж., Гительмана Л. Д., Грейнера Л., Гуияра Ф., Друкера П., Дака Д., Драфта Р., Калянова Г.Н., Келли Д., Попова Э.В., Репина В.В., Тарасова В.Б., Тельнова Ю.Ф., Хамера Дж., Чампи У., Черемных СВ., Шеера А.В. и др.
Научная новизна. Новизна данной диссертационной работы состоит в:
построение системы показателей оценки бизнес-процессов для выбора решения по адаптации процессов к изменчивым условиям функционирования организации;
разработке методики управления изменениями бизнес-процессов организации в соответствии с динамикой изменений во внешней и внутренней среде;
создание архитектуры системы управления изменениями, нацеленной на своевременные изменения деятельности организации;
создание экономико-математической модели расчета стоимости бизнес-процесса в результате осуществления изменений на основе показателей оценки организации бизнес-процесса.
Практическая ценность результатов диссертации заключается в разработанной методике и моделях управления изменениями бизнес-процессов организации, которые позволяют организовать адаптацию деятельности к динамичной внутренней и внешней среде.
Предложенная методика может быть использована для решения широкого круга задач по управлению изменениями деятельности организации независимо от отрасли.
Результаты диссертационного исследования также применимы в практической деятельности организации в задачах проектирования и реализации новых направлений деятельности, при разработке, реструктуризации и других преобразованиях организации, распределения функциональной ответственности, информатизации деятельности организации и т.д.
Апробация и внедрение результатов исследования. Результаты исследований докладывались на научных конференциях и семинарах: сессии МИФИ-2007, МИФИ-2008; 7-ой, 9-ой, 10-ой научно-практических конференциях «Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями», и были отражены в отчетах по НИР кафедры ПЭИС МЭСИ по темам «Разработка методологических основ создания систем управления бизнес-процессами» и «Разработка методологических основ создания систем интеграции знаний».
Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 6 научно-практических работ общим объемом 2.8 п.л., в том числе лично автором 1,9 п.л.
Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, выводов по главам, заключения, библиографии, приложений.
Анализ моделей организационных изменений
Развитие теории изменений организации в 60-70х годах 20-го века привело к становлению нового направления менеджмента как "управление изменениями" (Change management). У истоков развития данного направления стояли такие ученые, как Дик Бэкхард, Крис Арджирис, Фриц Стил Курт Левин и др [72]. На сегодняшний день разработано множество моделей управления изменениями организации.
Важным этапом в определении сущности и содержания организационных изменений, построенных на- развитии личности, стала модель изменений Курта Левина [82]. К установлению и поддержанию равновесия приводят факторы, которые «подталкивают» к изменениям и силы, направленные на сохранение стабильности. К. Левин назвал их «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.
Осуществление изменения предполагает либо возрастание значения «побуждающих» сил, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящих к нарушению их баланса.
К. Левин утверждает, что руководителю, стремящемуся «подтолкнуть» процесс организационных изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния «ограничивающих» сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение «побуждающих» сил только усиливает сопротивление.
К. Левин предложил трехступенчатую модель изменений, получившую в дальнейшем широкое распространение (рис. 1.4.).
«Размораживание». Для построения новой системы деятельности организации необходимо сломать существующую практику. То есть, для начала изменений в существующей системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. Большинство организаций чрезвычайно привержено старым методам ведения дел и отклоняет любые попытки изменений, поэтому требуются радикальные шаги, цель которых заключается в том, чтобы представить членам организации информацию о текущем положении дел, которую они игнорировали или не учитывали. «Движение». Практическое осуществление изменений, в рамках которого выполняются запланированные мероприятия для изменения деятельности организации. «Замораживание». Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики. К. Левин считает, что игнорирование данного этапа может привести к тому, что сотрудники вскоре вернутся к прежним методам работы. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, поддерживая их применение, пропагандируя выгоды новой системы [72].
Модель К. Левина предлагает общую схему изучения стадий развития организации, оставляя детали на усмотрение проводящих изменения индивидов.
Современной интерпретацией концепции Левина, является концепция Чарльза Баден-Фуллера и Джона Стопфорда [53]. К основным особенностям данной модели можно отнести ее ориентацию на топ-менеджмент и построения процесса непрерывного изменения и улучшения.
Баден-Фуллер и Стопфорд, обобщив результаты своего исследования лучшего опыта изменений в ведущих корпорациях, предложили следующую пошаговую модель управления изменениями (Рис. 1.5.). первый шаг — «гальванизирование» топ-команды — создание убежденной в необходимости изменений группировки в высшем руководстве; - второй — упрощение — избавление от лишних либо слишком усложненных структур и подразделений; третий — построение способностей (создание системы внутреннего предпринимательства) — развитие нового потенциала; - четвертый — использование рычагов — закрепление статуса движущих сил перемен и расширение конкурентных преимуществ. Сегодня многими исследователями Дак Д., Акофф Р. , Друкер П. в своих работах [12,33,38] оспаривается необходимость стадии замораживания, поскольку динамика изменений функционирования внешней и внутренней среды не предоставляют возможности длительной фиксации изменений в организации.
Автором не поддерживается данная точка зрения, поскольку учитывая, что процесс управления изменениями организации в динамичной внешней среде является непрерывным, необходимо своевременно фиксировать достигнутые результаты, иначе возможна ситуация, что даже после успешного осуществления преобразования обстановка постепенно может обращаться вспять. Вследствие этого необходима стадия документирования изменений и фиксирования их в регламентах деятельности организации.
Обоснование требований к системе управления изменениями
Различные концепции и модели организационных изменений реализуются в практической деятельности через методы их проведения. На сегодняшний день общеизвестного определения методов организационных изменений не существует, они имеют, прежде всего, практическую ориентацию и разрабатываются исходя из эффективности проведения изменений.
Определим метод организационных изменений как совокупность действий, применение которых оказывает влияние на организацию с качественным или количественным скачком показателей её деятельности.
Рассматривая задачу управления изменениями, необходимо понимать, что данные мероприятия осуществляются в рамках управления организацией, поэтому имеет смысл первоначально рассмотреть подходы к управлению организацией.
На данный момент развития менеджмента существует множество подходов к управлению организаций, которые уже нашли свое применение в организациях или которые совсем утратили свою актуальность (рис. 1.10).
Одним из широко распространенных является структурный подход -управление организациями на общем уровне её структур и подразделений. Этот подход сформировался из практики военной науки - стратегического и тактического управления подразделениями армии с целью одержать победу. Управление деятельностью организации в рамках структурного подхода осуществляется по структурным элементам (отделам, департаментам, дирекциям и т.п.), а их взаимодействие - через вышестоящих должностных лиц (директоров, начальников отделов) и вышестоящие подразделения [90].
Недостатки структурного подхода к управлению и организации деятельности компании следующие: ? разделение выполнения цепочки связанных работ на отдельные фрагменты и закрепление их за разными элементами организационной структуры; ? отсутствие заинтересованности в конечном результате и ответственного за достижение конечного результата, а также ориентации на конечного потребителя; ? отсутствие цельного описания последовательности выполнения работ, существует только их фрагментарное описание; ? не определены результаты этапов деятельности, внутренние потребители этих результатов и ответственные за них; ? высокие расходы, не прозрачный учет стоимостных издержек; ? увеличение затрат на передачу результатов между структурными подразделениями; ? автоматизация деятельности носит- «лоскутный» характер (по подразделениям), внедрение корпоративных информационных систем оканчиваются неудачей [85].
Функциональный подход к управлению организацией Один из часто реализуемых подходов в организации является функциональный подход, результатом которого является оптимальное проектирование организационной структуры - определение границ между подразделениями по принципу функциональных областей. Существует типовой набор функций, который в дальнейшем закрепляется за конкретными подразделениями и службами.
Функционально-структурная (бюрократическая) модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций (операций).
Главные недостатки функционального подхода те же, что и структурного, но они менее явно выражены, так как больше внимания уделяется минимизации пересечения границ структурных подразделений в процессе работы.
Процессный подход к управлению организацией Управление представляет собой не отдельные действия и операции, а, скорее, непрерывный системный взаимосвязанный процесс. Эта особенность управления заложена в процессном подходе.
Процессный подход не является противопоставлением функциональному подходу, так как функции и процессы не существуют в отрыве друг от друга. Результатом применение функционального и процессного подхода является построение организационной структуры и одновременно организация работ в рамках этой структуры.
Отличие процессного подхода в том, что он ориентирован не на организационную структуру организации и не на отдельные .функции подразделений, а на бизнес-процессы, целью реализации которых, является создание товаров или услуг, составляющих ценность для внешних или внутренних клиентов.
Система показателей оценки организации бизнес-процессов
Со временем существующая система бизнес-процессов организации может терять свою эффективность. Это может быть вызвано воздействием внешних факторов, таких как потеря части- информации или ввиду "устаревания" бизнес-процессов. Для преодоления данной инертности и сохранения результативности и эффективности существующей системы процессов организации требуется постоянно проводить их актуализацию [67].
Целью реализации изменений является повышение эффективности1 работы организации - улучшение операций (транзакций) организации, открытие новых направлений деятельности, вывод на рынок новых продуктов и услуг, установка нового оборудования с другой технологией, перераспределение ответственности и ресурсов организации и т.д.
Процесс управления изменениями начинается с выявления проблем, вызывающих потери эффективности, или же угроз их появления в будущем.
Обнаружение проблем- неэффективности бизнес-процессов организации и необходимости проведения изменений может происходить на основе предварительного анализа действующих бизнес-процессов. При таком варианте руководители организации могут заблаговременно осуществить весь комплекс требуемых изменений в бизнес-процессах и угрозы потери эффективности бизнес-процессов превращаются в благоприятные возможности для развития, оптимизации и совершенствования. Управление изменениями становится активным.
На основе классификации изменений деятельности предложенной в Главе 1 (рисунок 1.З.), определены виды- анализа и основные цели проведения изменений, а также выделены показатели оценки организации бизнес-процессов. Соотношение целей анализа и оценки можно представить следующим образом: 1) результативность и эффективность использования информационных носителей - сокращение времени на обработку информации; 2) анализ оценки эффективности организации информационных носителей - сокращение дублирования информации; 3) анализ дублирования действий в функциях бизнес-процесса при использовании и обновлении информационных носителей -сокращение дублирования работ; 4) анализ маршрутизации бизнес-процессов - сокращение количества передач, ликвидация информационных разрывов; 5) анализ длительности и своевременности выполнения бизнес-процессов организации- сокращение общего времени выполнения бизнес-процессов за счет сокращения времени выполнения отдельных функций; 6) анализ и определение контрольных мероприятий ходе обработки данных — сокращение степени контроля выполнения бизнес-функций процесса; 7) анализ хода выполнения функций бизнес-процесса - сокращение времени на выполнение бизнес-функции за счет автоматизации;
Для каждого вида анализа необходимо формализовать показатели оценки текущего состояния организации бизнес-процессов. Необходимо отметить, что оптимальный интервал значений данных показателей определяется эмпирически по мере накопления опыта изменений бизнес-процессов организаций.
Джеймс Харрингтон в своей книге [67] отмечает: "Важно, чтобы человек, выполняющий анализ, обладал полномочиями и достаточным опытом для анализа бизнес-процессов организации. Эти специальные знания и опыт должны относиться к области целей анализа. Анализ эффективности инструментов, используемых в административных бизнес-процессах требует специальных знаний относительно возможностей компьютеризации существующих мероприятий, а также других технологических инструментов. Кроме того, анализ надежности бизнес-процессов требует наличия знаний принципов внутреннего контроля и контроля информационных потоков".
1. Результативность и эффективность информационных носителей.
Для понимания сущности и этапов данного вида анализа предварительно необходимо дать определение понятия "Информационный носитель".
Носитель информации {тж. Информационный носитель) — материальный предмет, на котором (или в котором) возможно разместить информацию и впоследствии считать её. Строго определённая часть конкретной информационной системы, служащая для промежуточного хранения или передачи информации [94].
Целью данного анализа является оценка результативности и эффективности создания, использования и обновления информационных носителей, задействованных в бизнес-процессе.
Все информационные носители бизнес-процесса можно классифицировать следующим образом:
Электронные носители информации. Это могут быть: файлы, хранящиеся на распределенных серверах, которые доступны пользователям на локальных компьютерах, на разных типах носителей, таких как CD диски, дискеты и т.д. или на внутренних корпоративных ресурсах (например, Outlook) или на внешних корпоративных ресурсах (таких как Web-сайт в Интернете). Также электронными носителями информации являются базы данных, содержащие упорядоченную информацию и хранящиеся на серверах организации.
Применение методики управления изменениями на примере бизнес-процесса «Исследование удовлетворенности студентов»
Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (далее Университет), основанный в 1932 году, сегодня является одним из ведущих высших учебных заведений России с богатейшим опытом и устойчивыми традициями подготовки кадров для экономики России и зарубежных стран.
За годы своего существования Университетом подготовлено не одно поколение высококвалифицированных, компетентных, умеющих творчески мыслить специалистов.
Выпускники МЭСИ - это профессионалы своего дела, занимающие ключевые позиции в экономике, бизнесе, государственном управлении и международных организациях.
По результатам ежегодных рейтингов высших учебных заведений России МЭСИ традиционно входит в число лучших вузов России [84].
Достигнутые результаты в области подготовки высококвалифицированных специалистов получены благодаря быстрому реагированию на изменения во внешней и внутренней среде.
Процессы маркетинговой деятельности играют ключевую роль в обеспечении соответствия организации внешним и внутренним условиям функционирования. В качестве примера работы методики управления изменениями был выбран процесс "Исследование удовлетворенности студентов по организации учебного процесса", который осуществляется в МЭСИ.
Исследование удовлетворенности студентов в Университете представляет собой процесс, осуществляемый каждые полгода (рис. 3.4).
Цель данного процесса - выявление показателей удовлетворенности студентов очно-заочного отделения учебным процессом, основываясь на результатах которых можно осуществлять необходимое регулирующее воздействие на условия и формы обучения в Университете.
Достижение этой цели предполагало решение следующих задач: 1. Выявление степени удовлетворенности учебой в Университете студентов очно-заочного отделения, обучающихся на разных факультетах. 2. Выявление уровня удовлетворенности студентов очно-заочного отделения, обучающихся на разных факультетах, отдельными сторонами учебного процесса, а именно: Организацией учебного процесса; Условиями обучения; Режимом занятий; Профессорско-преподавательским составом. 3. Оценка качества преподавания учебных дисциплин на различных факультетах. 4. Сбор предложений и замечаний по совершенствованию учебного процесса в Университете. 5. Разработка рекомендаций по совершенствованию учебного процесса. В качестве наиболее адекватного задачам метода в рамках процесса выбран анкетный опрос. Как уже описывалось во второй главе, управление изменениями включает в себя следующие шаги: 1. анализ и сбор данных по изменениям; 2. формирование решения по изменению деятельности организации; 3. адаптация бизнес-процесса в соответствии с внесенными изменениями; 4. составление плана реализации изменений; 5. внесение изменений в бизнес-процессы организации; 105 6. документирование изменений. 1. Анализ и сбор данных по изменениям.
Появилась необходимость сокращения времени реализации бизнес-процесса "Исследование удовлетворенности студентов", так как проходило значительное количество времени на подготовку отчетов и отдел маркетинга не успевал предоставить актуальные данные для планирования на следующий период. Вследствие этого было принято решение о регламентации данного процесса: подготовить документы, которые бы более четко разграничили ответственность, определили четкую последовательность работ в процессе.
Для этого было организовано совещание комитета по изменениям, куда вошли сотрудники отдела маркетинга, ответственные за реализацию бизнес-процесса, и начальник отдела маркетинга. Также на совещание по изменению были приглашены заведующие кафедрами и директора институтов, так как они являются основными потребителями результатов процесса "Исследование удовлетворенности студентов".
2. Формирование решения по изменению деятельности организации
В рамках заседания были рассмотрен вопрос о сокращении времени реализации бизнес-процесса "Исследование удовлетворенности студентов". Бизнес-процесс "Исследование удовлетворенности студентов" был регламентирован, результаты были зафиксированы в протоколе совещания. Данный протокол представляет собой семантический шаблон, который содержит все элементы об осуществлении бизнес-процесса (приложение 5).
