Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА I. Анализ состояния процедуры оценки персонала и обоснование путей ее совершенствования 9
1.1. Оценка персонала в системе кадровой политики и в обеспечении конкурентоспособности организации 9
1.2. Анализ существующих подходов к проблеме оценки персонала 13
1.3. Совершенствование процедуры оценки персонала в организации с позиции комплексного подхода. Постановка научной задачи исследования... 19
ГЛАВА II. Основные положения организации оценки персонала с позиции комплексного подхода 29
2.1. Элементы комплексного подхода к оценке персонала 29
2.1.1. Характеристика объекта исследЪёйЙия. 29
2.1.2. Процедура (технология) оценки персонала 36
2.1.3. Субъекты оценки персонала 42
2.1.4. Содержание оценки персонала 53
2.1.4.1. Оценка работ 55
2.1.4.2. Оценка деловых и личностных качеств 65
2.1.4.3. Оценка исполнения порученной работы 74
2.1.5. Использование результатов оценки персонала 80
2.1.6. Методы оценки персонала 86
2.2. Процедура оценка персонала в организации с точки зрения ключевых кадровых ситуаций 94
2.2.1. Оценка кандидата на вакантную должность, не работающего в организации 100
2.2.2. Текущая оценка работника 105
2.2.3. Оценка кандидата в резерв на продвижение 112
2.2.4. Оценка работника организации в случае заполнения вакантной должности (перемещение работника) 119
ГЛАВА III. Разработка рекомендаций по практическому использованию комплексного подхода к оценке персонала в ключевых кадровых ситуациях 127
3.1. Понимание и отношение современных руководителей к оценке персонала 127
3.2. Разработка системы методов оценки персонала в организации 138
3.3 Рекомендации для руководителей и работников кадровых служб по совершенствованию процедуры оценки персонала 149
Заключение 155
Библиографический список использованной литературы 159
Приложения
- Оценка персонала в системе кадровой политики и в обеспечении конкурентоспособности организации
- Анализ существующих подходов к проблеме оценки персонала
- Элементы комплексного подхода к оценке персонала
- Понимание и отношение современных руководителей к оценке персонала
Введение к работе
Актуальность исследования. В результате реформирования экономики России появились организации различных форм собственности. Всякую организацию, занимающуюся научной, производственной, коммерческой или другой деятельностью, можно представить в виде социально-экономической системы. Компонентами, образующими такого рода систему, являются экономические ресурсы - "факторы производства". Один из важнейших факторов производства - это человеческие ресурсы организации. В то время как стоимость оборудования снижается в процессе эксплуатации, значение человеческих ресурсов в отличие от других факторов производства, постоянно возрастает.
Качество персонала определяется и формируется в процессе проведения кадровой политики. Правильно организованная кадровая политика в организации есть истинный резерв повышения производительности труда и конкурентоспособности организации. Насколько эффективно будет организована деятельность каждого члена трудового коллектива в рамках отдельных групп, и в целом организации, зависит успех ее функционирования. Одним из основных элементов эффективной кадровой работы, является проведение оценки персонала в организации.
Нужно отметить, что проблемы, касающиеся оценки персонала, подробно рассмотрены в работах ряда отечественных и зарубежных авторов. За последнее время проявился ряд работ, посвященных непосредственно исследуемой проблеме. К ним можно отнести научные труды российских и зарубежных ученых И.В. Бизюковой, Б.Н. Генкина, Г. Десслера, В.А. Дятлова, Г.Г. Зайцева, Дж.М. Иванцевича, А.Н. Исаенко, А.С. Лифшица, А.А. Лобанова, Г.Х. Попова, А.И. Пригожина, В.В. Радаева, В.К. Тарасова, В.В. Травина, О.И. Шкаратана и др. В то же время за рамками исследуемых вопросов, в большинстве случаев, остается комплексный подход к оценке персонала.
Необходимость разработки комплексного подхода к оценке персонала, направленного на совершенствование процедуры оценки в ключевых кадровых ситуациях, охватывающих профессиональные этапы деятельности работника в организации, определила актуальность диссертационного исследования. Данный комплексный подход должен быть универсальным и применим к организациям в контексте широкого толкования этого термина, т. е. включать как предприятия, находящиеся в государственной и муниципальной собственности, так коммерческие и некоммерческие организации.
Цель исследования - разработка комплексного подхода к оценке персонала, направленного на совершенствование процедуры оценки в ключевых кадровых ситуациях на основе изучения и обобщения зарубежного и отечественного опыта оценки персонала.
Для реализации цели исследования решаются следующие задачи:
- проведение сравнительного анализа существующих подходов к проблеме оценки персонала;
- определение основных элементов комплексного подхода к оценке персонала;
- установления состава и содержания ключевых кадровых ситуаций, охватывающих профессиональные этапы трудовой деятельности работника организации;
- разработка процедуры оценки персонала в организации, с точки зрения ключевых кадровых ситуаций;
- проведение сравнительного анализа существующих типологий методов оценки персонала, и разработка системы методов оценки персонала в ключевых кадровых ситуациях;
- проведение социологического исследования, с целью выяснения понимания и отношения современных руководителей к оценки персонала;
- разработка рекомендаций для руководителей организаций и работников кадровых служб по совершенствованию процедуры оценки персонала.
Предметом диссертационного исследования выбрана процедура оценки персонала применительно к ключевым кадровым ситуациям.
Объектом исследования выбраны руководители и специалисты организаций различных форм собственности.
Методологической основой исследования служат труды российских и зарубежных ученых по вопросам методологии и осуществления оценки персонала, законодательные акты Российской Федерации, нормативные документы (стандарты) посвященные общим вопросам управления персоналом и процедуре аттестации кадров.
Используются данные, представляющие возможность выявить основные подходы к данной проблеме, периодические издания, материалы конференций и семинаров по вопросам управления персоналом.
В процессе исследования использованы следующие научные методы и приемы: экономико-статистический сравнительный анализ, анализ различных мнений, опубликованных в периодической и монографической литературе, социологический опрос.
Научная новизна исследования состоит в разработке комплексного подхода к оценке персонала в организации и системы методов для ключевых кадровых ситуаций, позволяющих совершенствовать процедуру оценки.
Новизну исследования определяют следующие научные результаты:
- на основании сравнительного анализа существующих подходов к проблеме оценки персонала были выявлены их недостатки, и предложен новый подход, заключающийся в комплексной увязке оценки с ключевыми кадровыми ситуациями;
- на основе проведенного эмпирического исследования выявлено неадекватное представление руководителей о роли и месте оценки персонала в системе кадровой политики и в обеспечении конкурентоспособности организации;
- разработаны элементы комплексного подхода к оценке персонала;
- разработана процедура оценки персонала в организации, с точки зрения четырех ключевых кадровых ситуациях, охватывающих профессиональные этапы деятельности работника в организации;
- разработана система методов оценки персонала в ключевых кадровых ситуациях, направленная на формирование объективного представления руководителей о роли и месте персонала в организации и повышение эффективности оценки персонала.
Практическая значимость исследований заключается в использовании результатов исследования в учебном процессе Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов в рамках существующего курса «Управление персоналом».
Предложенная автором система методов оценки персонала используется в АОЗТ «Авиационная компания Конверс Авиа» при оценке сотрудников, внедрены рекомендации для руководителей и работников кадровых служб по совершенствованию процедуры оценки.
Апробация работы. Основные положения диссертации были представлены и обсуждены на научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава СПбГУЭФ по итогам НИР 1996 года, всероссийской конференции «Возрождение и перспективы роста экономики современной России», межрегиональной общественной научно-практической конференции «Исторические и духовные традиции как основы развития российского государства».
По теме диссертации опубликованы 5 печатных работ общим объемом 2,19 п.л.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
Во введении обоснована актуальность темы, определяются цели и задачи исследования, раскрывается научная новизна, теоретическая и практическая значимость.
В первой главе «Анализ состояния процедуры оценки персонала и обоснование путей ее совершенствования» оценка рассмотрена в системе кадровой политики и представлена как один из путей обеспечения конкурентоспособности организации, исследованы основные подходы к проблеме оценки персонала, и определены основные направления совершенствования ее процедуры с позиции комплексного подхода.
Во второй главе «Основные положения организации оценки персонала с позиции комплексного подхода» рассматриваются элементы комплексного подхода. К ним относятся: содержание оценки персонала, ее процедура, методы, использование результатов, характеристика объектов и субъектов оценки, ключевые кадровые ситуации, в которых необходима оценка. Разработана процедура оценки персонала в организации, с точки зрения ключевых кадровых ситуаций.
В третьей главе «Разработка рекомендаций по практическому использованию комплексного подхода к оценке персонала в ключевых кадровых ситуациях» приведены результаты социологических исследований, разработана система методов оценки персонала, применительно к ключевым кадровым ситуациям и рекомендации для руководителей и работников кадровых служб по совершенствованию процедуры оценки.
В заключении изложены основные теоретические и практические выводы, полученные в ходе диссертационного исследования.
Результаты исследований опубликованы в следующих работах:
1. Кадровый аудит и его цели. - Научная сессия профессорско-преподовательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 1996 года. 21-28 апреля 1997 года. Краткие тезисы докладов. Часть II. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997. - 0,1 п. л.
2. Повышение эффективности предприятий. - Исторические и духовные традиции как основы развития Российского государства: Тезисы докладов. -СПб, 1999.-0,16 п. л.
3. Оценка персонала как элемент эффективного использования организацией трудовых ресурсов. - Возрождение и перспективы роста экономики современной России: Материалы всероссийской конференции 29-30 апреля 1999 года. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. - 0,13 п. л.
4. Процедура оценки персонала. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. - 0,9 п. л. / Рукопись деп. в ИНИОН РАН № деп. 54758 28.06.99 г.
5. Субъекты оценки персонала. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. -0,9 п. л. / Рукопись деп. в ИНИОН РАН № деп. 54739 21.06.99 г.
Оценка персонала в системе кадровой политики и в обеспечении конкурентоспособности организации
Всякую организацию, занимающуюся научной, производственной, коммерческой или какой-либо другой деятельностью, можно представить себе в виде организованной социально-экономической системы. Компонентами, образующими такого рода системы, являются экономические ресурсы -"факторы производства". В литературе нами отмечены небольшие отличия в определении основных факторов производства, одни [ПО] называют: людей, финансовую политику, технику и технологию; другие [74] - людские, информационные, финансовые и материальные ресурсы. При этом "человеческий фактор" присутствует везде.
В организации все ресурсные группы в совокупности образуют организованную систему, обладающую индивидуальностью и обособленностью в окружающей ее среде. Они находятся в тесных взаимосвязях, отвечающих целям наибольшей эффективности деятельности организации. Какие-либо изменения, возникающие в одной из ресурсных групп, неизбежно вызывают изменения в других ресурсных группах и, как следствие, сказываются на результатах деятельности.
Остановимся более подробно на человеческих ресурсах организации, под которыми понимают [74] ее персонал - совокупность работников, объединенных организационной структурой, общностью средств производства, технологий, продуктов, целей деятельности и интересов. Значение человеческих ресурсов в отличие от других факторов производства, постоянно возрастает, в то время как стоимость оборудования снижается в процессе эксплуатации. Работа в любой организации не представляется возможной без участия персонала. Это означает, что управление персоналом является неотъемлемой составляющей управления любыми процессами, протекающими на предприятии. Высказывание японского специалиста в области управления К. Татеиси служит подтверждением особой доминантной роли персонала - роль людских ресурсов в управлении оценивается следующим образом: "Лишь человек может воспользоваться новыми открытиями. Удалите одно звено -человека - и самая совершенная система перестанет функционировать" [74, с.14].
Фактом, доказывающим роль "человеческого фактора" в процессе трудовой деятельности, является феномен частичного поражения технократической идеи автоматизации производства, создание безлюдных технологий. Постепенно начинает внедряться мировая тенденция постиндустриального общества, социальной экономики, рынка с "человеческим лицом", в которой намечен курс на повышение производственной творческой отдачи и активности персонала, при ориентации на более эффективную систему управления. Кадровый менеджмент имеет своей задачей обеспечить эффективное использование людских ресурсов в рамках общего менеджмента организации. Управление персоналом рассматривается как трудная задача для любого руководителя поскольку, во-первых, организация вообще не может существовать без людей, а во-вторых, для успешной работы организации необходимо подобрать нужных людей, способных по своим индивидуальным качествам и уровню квалификации обеспечить достижение целей организации.
В связи с этим в организациях необходимо постоянно заботиться о повышении потенциала работников, создавать условия, мотивирующие персонал на достижение целей организации в целом. Важно, чтобы руководство организации видело далеко не на последнем, а иногда и на первом месте человека, способного работать качественно, профессионально выполнять свои должностные обязанности, честно и квалифицированно трудиться. Этому способствует правильно организованная кадровая политика в организации. Ее основной целью является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Необходимо организовать работу с людьми таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности в функционировании организации. Автор считает, что одним из направлений эффективной кадровой политики организации, обеспечивающим конкурентоспособность и выживание организации в современных сложных экономических условиях, является проведение оценки персонала.
Кадры есть истинный резерв повышения производительности труда и конкурентоспособности организации. От того, насколько эффективно будет организована деятельность каждого члена трудового коллектива в рамках отдельных групп, в подразделении и в целом организации, зависит успех ее функционирования. Определение результата деятельности организации есть кумулятивное исполнение работы всеми ее работниками [ПО]: Q = f(ql ,q2,...qi,...,qn), где qi - производительность і-го работника.
Оценка деятельности каждого исполнителя и исправление слабых сторон его работы, дает возможность повысить эффективность деятельности всей организации. В связи с этим оценка деятельности каждого исполнителя рассматривается как одно из важнейших направлений кадровой политики.
Оценку персонала рассматривают [77] как многоаспектное явление. Ни одно конкретное направление кадровой работы, в той или иной мере, не может обойтись без оценки персонала. Она пронизывает всю систему управления персоналом - подбор, отбор и расстановку кадров, профессиональное развитие персонала (подготовку резерва, развитие карьеры, обучение), мотивацию деятельности. Определенная оценка необходима для принятия обоснованного решения об увольнении работника. Оценка является переходным звеном между формированием системы работы с кадрами (подбор, отбор, прием на работу) и ее функционированием (выдвижение работника на новый пост, ротация и расстановка работника). В зависимости от цели (области применения) оценки могут использоваться различные методы и процедуры ее проведения.
Анализ существующих подходов к проблеме оценки персонала
В работе Лысикова В.В. [59] описан опыт исторического развития оценки персонала в России, который лишний раз подчеркивает необходимость в научно-обоснованной программе и методах оценки на всех этапах становления экономики нашей страны.
Одни из первых работ, посвященные данной тематике были написаны в 20-е годы: упоминаются работа Юровского М.А., описывающая методику "Психологическая характеристика администратора"; монография Добрынина В.В. с предложенной "Сводкой требований к идеальному руководителю"; работа Дрезена Э.К. с разработанной "Сводкой служебной оценки сотрудника". Главным образом, они направлены на классификацию необходимых качеств работников и создание необходимых требований для отбора руководителей.
Начиная с 1969 года, появляются публикации по социально-экономическим проблемам оценки управленческого персонала. Упоминаются работы Вендрова В.В., Аунапу Ф.Ф., Панова А.И., Емшина П.С. Анализ этих работ и обобщение разработок по проблеме оценки в нашей стране и за рубежом был сделан в коллективной монографии "Оценка работников управления" [79].
Приводится ряд авторов, имеющих свои методики в оценке персонала: Магутов И.С, Уманский Л.И. с моделью ролевой теории личности; Кузьмин И.С, Викторов Н.А., Чугунова Э.С. с разработанными нормативами и стандартами для инженеров различного должностного статуса, возраста, пола и специальности; Панов А.И., Удалов Ф.Е. с методом профессионального наблюдения за организационным поведением начальников цехов в условиях естественного эксперимента; и ряд работ других авторов.
Бизюкова И.В. [7] г сработала схему, отражающую комплексный подход к проблеме оценки управленческого персонала. В книге Манькова B.C. [63] обобщен опыт работы "Оценочных центров" США, однако в работе отсутствует алгоритм вычисления уровня оценки и методики, которые являются коммерческой тайной фирмы-консультанта.
Тарасовым В.К. [98] была разработана система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС) - технология составления делового портрета менеджера с помощью ЭВМ. Сущность этой технологии состоит в том, что эксперты выбирают из перечня характеристик те, которые, по их мнению, представляются наиболее подходящими относительно оцениваемого, а компьютер из множества выбранных экспертами фраз выберет несколько и составит характеристику - деловой портрет аттестуемого. Деловой портрет, составленный на ЭВМ, отличается от традиционной характеристики тем, что технология его составления жестко фиксирована. Любое отклонение приводит к тому, что ЭВМ никакого портрета не выдает.
Вкратце рассмотрев исторический опыт развития оценки в России, более подробно остановимся на различных подходах к оценке персонала. В [7] описаны три подхода к оценке (разработке набора показателей): частный, универсальный и ситуационный.
Сторонники частного подхода исходят из того, что для решения проблем управления, требующих оценки персонала, необходимо использовать отдельные системы показателей, соответствующие конкретной проблеме. Достоинством данного подхода отмечается усиленный поиск системы показателей, которая соответствует управленческой проблеме, требующей проведения оценки персонала. Слабость подхода - в том, что разные системы показателей оценки, как правило, не связаны друг с другом и отсутствует унифицированный набор показателей, используемый на практике отделами организации.
Сторонники универсального подхода к оценке (разработке показателей) утверждают, что существует возможность создать систему, которая послужит для решения всех управленческих проблем, требующих оценки персонала. Однако, разработка единой системы показателей, удовлетворяющая всем ситуациям, когда необходима оценка персонала, получается слишком громоздкой. В рамках данного подхода встречаются два варианта разработки систем оценки персонала: общая для всех работников управления и система оценки для разных категорий. Считается, что нет необходимости противопоставлять эти системы, а нужно их разумно сочетать, т. е. внутри общей системы показателей оценки для всех работников управления разработать варианты для различных категорий работников.
Сторонники ситуационного подхода утверждают: оценка столь текуча и условна, что любой набор показателей имеет значение только для конкретного момента, для сложившихся обстоятельств. Слабость данного подхода состоит в том, что своей зависимостью от ситуации, от ее неповторимости и своеобразия, в некоторой степени отвергается как частная, так и общая теория оценки, необходимость в которой не вызывает сомнения.
В [7] делается вывод, что система показателей оценки, пригодная на все случаи жизни, для практики не реальна, однако во всех частных подходах к оценке существует общая методологическая основа.
Кроме рассмотренных выше подходов к оценке персонала, автор считает важным выделить комплексный и системный подходы. При всей близости комплексного и системного подхода, они имеют различия, которые следует указать, поскольку иногда подходы употребляют как взаимозаменяемые. К примеру, разработанный в [7] комплексный подход к оценке управленческого персонала в [93] уже упоминается, как системный подход к управлению персоналом на предприятии.
Под системным понимают [12] подход, при котором все связи и элементы, функции и проблемы рассматриваются в виде взаимосвязанного целого. Данный подход имеет особенности: каждый объект описывается с учетом его "места" в системе в целом; объект изучается как подсистема более крупной системы, образованной объединением объекта со средой; учитываются новые свойства, возникающие при объединении элементов в систему и не сводящиеся к простой сумме свойств элементов образующих эту систему.
Комплексный подход предполагает одновременный учет аспектов, особенностей и факторов, прямо или косвенно влияющих на решение проблемы, но не исходящих непосредственно из идеи их взаимосвязанного единого целого.
Системный подход есть развитие комплексного, поскольку он более глубоко и точно отражает внутренние и существенные связи и отношения компонентов системы, закономерность ее функционирования, что является основной для создания более полной теории исследуемого объекта. Понятие системности шире понятия комплектности. Оно охватывает связи внутри одного уровня (горизонтальные) и между разными уровнями (вертикальные), тогда как понятие "комплексность" охватывает преимущественно связи одного или смежных уровней иерархической структуры данной системы. Системность отражает целеустремленность системы, основу же комплексности составляет учет взаимодействия отдельных элементов. В связи со сложностью системного подхода автору наиболее близок комплексный подход к оценке персонала.
Под оценкой персонала с позиции комплексного подхода в [7] понимается обобщающая оценка, при которой в ходе сопоставления объединяются разнородные оценки в один интегральный показатель. Ее достоинство состоит в следующем: оценки по определенным компонентам имеют свои ограничения, а обобщение их в комплексном подходе делает ее более полной. Она объединяет положительные аспекты и сглаживает недостатки.
Элементы комплексного подхода к оценке персонала
Как уже было отмечено автором, комплексный подход представляет собой одновременный учет нескольких элементов: аспектов, особенностей, факторов, прямо или косвенно влияющих на решение проблемы, но не исходящих непосредственно из идеи их взаимосвязанного единого целого. Подход сводится к сумме свойств составляющих его элементов.
Разработанный автором комплексный подход к оценке персонала представлен в виде структурной схемы исследования на рис. 1. Основными его элементами являются: - процедура оценки; - объекты и субъекты оценки; - содержание оценки; - использование результатов оценки; - ключевые кадровые ситуации, в которых необходимо проведение оценки; - методы оценки.
Далее для того, что бы понять общую картину совершенствования процедуры оценки персонала с позиции комплексного подхода, автор рассматривает каждый ее элемент самостоятельно.
Под объектом оценки персонала понимается работник или группа работников, которые подвергаются оценке. Причем оцениваться должны не все качества человека или человек в целом, а лишь некоторые стороны его деятельности, поскольку целостная оценка невозможна, и в ней нет необходимости.
В [74] персонал организации с некоторой долей условности разделены на три группы: управленческий, производственный и вспомогательный персонал. Управленческий персонал состоит из руководителей различных уровней и специалистов управления, экономистов, юристов, финансистов, маркетологов и т. п. Производственный персонал слагается из работников, занимающихся непосредственно производством продукции в виде товаров или услуг. Вспомогательный персонал, как правило, обслуживает функционирование и управление производства, выполняя работы по эксплуатации помещений, оборудования, технологической безопасности, охране и т. д.
Не вызывает сомнения, что оценке должны подвергаться все категории работников предприятия (организации). Однако автор при выборе объекта оценки персонала ограничился только первой группой - управленческим персоналом, поскольку в связи со спецификой труда они должны подвергаться более глубокой и всесторонней оценке. Данную группу еще называют категорией служащих. Служащие объединены в несколько подгрупп: - руководители предприятий и их структурных подразделений; - специалисты, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами в процессе разработки, производства и реализации продукции предприятия; - служащие, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, техническое и хозяйственное обслуживание производства, труда и управления.
Рассматривая категорию служащих как объект оценки, автор ограничился руководителями и специалистами.
В [66] выделены следующие отличия в содержании труда служащих и рабочих. Во-первых, труд служащих - преимущественно умственный, труд рабочих - физический. Во-вторых, результаты труда руководителей и специалистов тяжело поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного. В-третьих, воздействие служащих на результаты труда осуществляется путем использования информации, другими словами, предмет и продукт труда служащих носит информационный характер.
Результаты труда служащих носят двойственный характер: с одной стороны, труд служащих выступает как составляющая комбинированной деятельности "совокупного рабочего" предприятия, с другой стороны, деятельность служащих есть индивидуальный (или коллективный) процесс труда. Отсюда результаты труда служащих следует рассматривать как с позиций их влияния на производственно-хозяйственную деятельность, так и с позиций непосредственного результата - получение и преобразование различных видов информации, подготовка и принятие управленческих решений.
К руководителям и специалистам предъявляется много общих требований к деловым и личностным качествам. Однако они не могут оцениваться по единой схеме. Для каждой категории служащих необходимо разработать свои особые показатели и критерии оценки. При этом важно, чтобы критерии и показатели оценки деловых качеств и квалификации работников для каждого вышестоящего уровня должны характеризоваться более высоким набором качеств. Остановимся более подробно на специалистах и руководителях.
Специалист - лицо, занятое созданием и внедрением в производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, решение которых входит в компетенцию руководителей. К ним относятся - экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники. В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами, вторые являются исполнителями работ.
Специалисты могут быть «главными», «ведущими», «старшими» или иметь категорию, характеризуемую номером. Старший специалист наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старших специалистов.
Понимание и отношение современных руководителей к оценке персонала
С целью выяснения понимания и отношения современных руководителей к оценке персонала автором была разработана анкета «Оценка персонала», включающая в себя 54 вопроса (Приложение 3). Анкета была заполнена руководителями низшего, среднего, высшего уровней управления Тверского филиала московского института МВД России (курсы повышения квалификации), АОЗТ «Авиационная компания Конверс Авия», Муниципального медицинского учреждения тверской городской больницы № 4, Военно-командной Академии ПВО им. Жукова. Результаты обработки проведенного исследования изложены в Приложении 4.
В результате опроса был выявлен состав руководителей по половому признаку: 74,4 % составили мужчины-руководители, 25,6 % - женщины-руководители. По уровням управления были получены следующие цифры: руководители низшего звена составили большинство - 47,7 %, руководители среднего звена - 46,5 %, руководители высшего звена - 5,8 %. Полученное соотношение подтверждает теоретические данные, по которым руководители высшего звена всегда самый малочисленный слой руководителей по сравнению с другими звеньями. Однако в связи с этим возникают трудности в выявлении закономерностей при определении понимания и отношения к оценке персонала данной категории руководителей.
При выяснении возраста опрашиваемых были получены следующие данные: у руководителей низшего звена преобладали возрастные периоды 25-30 и 30-35 лет, у руководителей среднего звена - 40-45 лет, у руководителей высшего звена - 50-55 лет. При определении стажа работы в должности были получены данные: у руководителей низшего звена преобладал стаж работы 2-5 лет (43,9 %), у руководителей среднего звена прослеживалось преобладание двух периодов - 2-5 лет (30 %), свыше 10 лет (42,5 %), у руководителей высшего звена - 5-10 лет (60 %).
Получив некоторые сведения об опрашиваемых руководителях, перейдем к анализу их понимания и отношения к оценке персонала.
С тем, что проведение оценки персонала способствует более эффективной работе организации, согласилось 67,9 % руководителей, дали отрицательный ответ 32,1 % руководителей (вопрос 46). Причем процент руководителей, дающих положительный ответ, возрастал по мере роста уровня управления: 56,4 % - руководители низшего звена, 75,0 % - руководители среднего звена, 100,0 % - руководители высшего звена. На вопрос (№ 45), как оценивают руководители степень веры работников в оценку персонала, были получены следующие данные: вера сильна - 7,1 %; работники слабо верят -87,0 %; не верят вообще - 5,9 %.
Ответы на вопрос (№ 17): как должна проводиться оценка персонала, опираясь на конкретный случай или по универсальной методике, поделились примерно поровну (52,9 % и 47,1 % соответственно). Причем руководители низшего звена в большинстве (58,5 %) придерживаются подхода к оценке с позиции конкретного случая, а руководители среднего звена (53,8 %) -универсальной методики. Подход к оценке персонала с позиции конкретного случая поддерживает также большинство руководителей высшего звена. С тем, что при оценке персонала может применяться творческий подход согласно 80,2 % опрошенных руководителей, 19,8 % руководителей считает, что это жестко установленная процедура (вопрос 43).
Вопрос (№ 47) определял мнение руководителей, по поводу: влияют ли результаты оценки персонала на получение обратной связи от организации (т. е. планирование новых направлений кадровой политики). Были получены следующие ответы: 68,6 % руководителей ответили положительно, 31,4 % отрицательно. Снова увеличивался процент руководителей, дающих положительный ответ по мере роста уровня управления (68,6 % - руководители низшего звена, 70,0 % - руководители среднего звена, 100,0 % - руководители высшего звена).
Вопрос (№ 48) выяснял мнение руководителей, по поводу: влияют ли результаты оценки кадров на получение обратной связи от работника (т. е. способствуют исправлению и улучшению отдельных сторон профессиональной деятельности). Были получены следующие ответы: 84,9 % руководителей ответили положительно, 15,1 % - отрицательно. Причем прослеживалась та же закономерность: 78,0 % - руководители низшего звена, 90,0 % - руководители среднего звена, 100,0 % - руководители высшего звена. Полученные цифры дают возможность сделать вывод, что по мере роста уровня управления, возрастает понимание руководителями возможностей использования результатов оценки персонала. Скорее всего, это связано с большим практическим опытом, профессионализмом данных категорий руководителей.
Одним из направлений использования результатов оценки является регулирования размера и формы зарплаты работника. На вопрос (№ 35) о существовании прямой зависимости между оценкой результатов труда работников и его зарплатой положительно ответило 87,2 % руководителей, отрицательно - 7 % руководителей, затруднилось ответить - 5,8 %.
То что высокая оценка работника способствует повышению его мотивации (т. е. улучшению в дальнейшем его работы), не вызвало сомнения у 67,4 % опрошенных руководителей, 18,6 % руководителей затруднилось ответить, 14,0 % - ответило отрицательно (№ 44).
С тем, что оценке персонала свойственен субъективизм, согласилось 96,5 % руководителей (вопрос 40). С тем, что формальная и неформальная, возникающая при взаимоотношениях руководителя и подчиненного, оценки -это составляющие единого процесса оценки согласны 72,1 % руководителей, 19,8 % - затруднились ответить, 8,1 % руководителей ответило отрицательно (вопрос 41). На вопрос (№ 7), выясняющий как часто оцениваемый работник делает попытки приспособиться к требованиям оценивающего, 71,8 % руководителей ответили, что это происходит довольно часто, 28,2 % - редко.
Большинство современных руководителей (77,9 %) понимают, что для всесторонней оценки не стоит пользоваться единичными методами (даже такими популярными как тесты), а необходимо применять взаимодополняющие методы. Пользоваться только одним методом стала бы незначительная часть руководителей (5,8 %) (вопрос 13). Однако о методе самооценки работника 25,9 % руководителей имели плохое представление (вопрос 14). По другому методу - оценке работника коллегами (оценка «сбоку»), затруднились ответить 17,4 % руководителей (вопрос 15). В связи с полученными данными, автор рекомендует, проводить специальную обучающую сессию для руководителей с целью более эффективной оценки подчиненных. На основании вопроса 16, раскрывающего насколько современные руководители знакомы с зарубежным опытом оценки персонала, было выяснено, что ничего не слышали о зарубежном опыте оценки 32,6 % руководителей. Причем этот показатель (35,0 %) возрастает у руководителей среднего уровня управления по сравнению с низшим уровнем (26,8 %). По мнению автора, это может быть связано, с тем, что область оценки долгое время была малоизученной. Ее активно стали изучать в последнее время, используя, зарубежный опыт. Поэтому поскольку руководители среднего звена - люди более старшего поколения, по сравнению с руководителями низшего звена, то у последних была большая возможность ознакомиться с зарубежным опытом оценки персонала в учебных заведениях.
Похожие диссертации на Совершенствование процедуры оценки персонала в ключевых кадровых ситуациях
