Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Влияние неопределенности на процесс стратегического планирования металлургического предприятия 6
1.1. Классификация неопределенности внешней среды для современного металлургического предприятия - 6
1.2. Оценка стратегических альтернатив в условиях неопределенности 16
Выводы по первой главе 31
Глава 2. Управление процессом стратегического планирования в условиях неопределенности - 33
2.1. Процесс стратегического планирования в условиях неопределенности - 33
2.2. Методика стратегического планирования металлургического предприятия в условиях неопределенности - 44
2.3. Сравнительный анализ предлагаемой и существующих методик 86
Выводы по второй главе 97
Глава 3. Применение методики стратегического планирования в условиях российских предприятий черной металлургии - 98
3.1. Стратегическое планирование на корпоративном уровне 98
3.2. Стратегическое планирование на бизнес уровне 125
Выводы по третьей главе 155
Заключение 157
Список литературы 161
- Классификация неопределенности внешней среды для современного металлургического предприятия
- Оценка стратегических альтернатив в условиях неопределенности
- Процесс стратегического планирования в условиях неопределенности
- Стратегическое планирование на корпоративном уровне
Введение к работе
В процессе управления стратегическим планированием современного металлургического предприятия менеджеры вырабатывают и осуществляют стратегию в условиях значительной неопределенности внешней среды. В то же время традиционная методика стратегического планирования, разработанная применительно к относительно определенной внешней среде, не удовлетворяет потребности в разработке стратегии для современного быстро развивающегося и изменяющегося бизнеса. В данной диссертации впервые предлагается методика стратегического планирования в условиях неопределенности, на основе которой, применительно к современному российскому металлургическому предприятию, вырабатываются качественно новые стратегические решения.
Акту ал ьность_темы исследования. Трансформация экономики в странах, где долго превалировали идеи централизованного управления и планирования, уменьшение роли центра е вопросах распределения и регулирования, усиление рыночных механизмов как регуляторов взаимоотношений между хозяйствующими субъектами обусловили резкое возрастание значения стратегического планирования для руководства промышленных предприятий.
Вопросами стратегического планирования в течение долгого времени занимаются зарубежные ученые. В последнее время и в отечественной науке тоже активно ведутся аналогичные разработки. Вместе с тем все эти исследования, фокусирующиеся на общих методах стратегического планирования, не предлагают конкретной методики решения одной из главных проблем стратегического планирования, остро стоящих перед руководителями предприятий - проблемы неопределенности внешней среды. Кроме того, разработки в области стратегического планирования носят общий характер применительно к любому типу предприятий, будь то промышленное предприятие или сервисное, коммерческое или не коммерческое. В то же время значительная часть неопределенности может быть снижена в результате адаптации методики стратегического планирования с учетом специфики конкретной отрасли народного хозяйства.
Металлургическая промышленность является базисной отраслью, предоставляющей рабочие места для сотен тысяч человек. Это одна из немногих отраслей современной России, конечная продукция которой конкурентоспособна на мировом рынке. Экспорт металлопроката ежегодно приносит стране свыше 5 млрд. долл. В то же время перед предприятиями отрасли все более остро встает вопрос об опреде- лении стратегии их развития в условиях неопределенного политического и экономического окружения.
Поэтому в данной работе решаются вопросы разработки методики стратегического планирования в условиях неопределенной внешней среды и механизма ее реализации в практической деятельности конкретного металлургического предприятия.
Цель диссертационного исследования заключается в разработке методики управления стратегическим планированием современного металлургического предприятия в условиях неопределенности.
Выбранная цель исследования определила постановку и решение следующих задач:
Анализ современных подходов к управлению стратегическим планированием в условиях неопределенности внешней среды.
Классификация неопределенности внешней среды для российских металлургических предприятий.
Разработка методов оценки стратегических альтернатив в условиях неопределенности.
Формирование процесса стратегического планирования в условиях неопределенности.
Разработка методики стратегического планирования металлургического предприятия в условиях неопределенности.
Разработка экономико-математической модели оценки конкурентоспособности российских металлургических предприятий.
Выявление потенциала российских металлургических предприятий в части снижения текущих затрат.
8. Разработка механизма реализации предложенной методики стратегического планирования для конкретного металлургического предприятия. Объектом исследования являются ведущие предприятия черной металлур гии России.
Предметом исследования является деятельность отечественных металлургических предприятий в области стратегического планирования.
Теоретической и методологической основой исследования являются современные разработки в области стратегического планирования, в частности, Минэкономики РФ, российских ученых, а также ведущих университетов и бизнес школ (Государственный Университет Управления, Гарвардский Университет в США, Уни- верситет Нортумбрии в Великобритании), материалы международных конференций, посвященных проблемам управления и черной металлургии. Исследование основывается на современных математических, статистических, экспертных методах, теории корпоративных финансов, методах системного анализа.
Научная_новизна исследования заключается в впервые разработанной методике стратегического планирования металлургического предприятия в условиях неопределенности, базирующейся на классификации, учитывающей степень неопределенности внешней среды, и анализе неопределенности на всех этапах стратегического планирования и уровнях управления предприятием, а также применении новой системы инструментов стратегического планирования для металлургической промышленности.
Теоретическая и практическая_ценность диссертации заключается в том, что разработанный нами процесс стратегического планирования в условиях неопределенности позволил определить стратегические решения, повышающие долгосрочную конкурентоспособность ведущих российских металлургических предприятий.
Апробация результата в_исс л едрвания. Результаты диссертационного исследования докладывались на международных и российских научных конференциях, посвященных проблемам управления. Разработанная е диссертации методика внедрена и успешно функционирует на крупнейших предприятиях черной металлургии и метизной подотрасли черной металлургии: Череповецком металлургическом комбинате и Череповецком сталепрокатном заводе. Ряд практических разработок используется специалистами Департамента экономики металлургического комплекса Минэкономики РФ.
Публикации. Основные положения по проблемам теории и практики управления стратегическим планированием металлургического предприятия в условиях неопределенности изложены в четырех опубликованных работах общим объемом 1,3 п.л.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы. Работа изложена на 165 страницах машинописного текста, включая 37 рисунков и 10 таблиц.
Классификация неопределенности внешней среды для современного металлургического предприятия
Классическая теория стратегического планирования при рассмотрении фактора неопределенности чаще всего использует метод, предложенный Р. Дунканом1 и хорошо известный как анализ чувствительности [1, 2]. Этот подход применим, согласно тем же авторам, лишь для простого характера внешней среды. Для динамического или комплексного характера внешней среды менеджерам предлагается использовать интуицию, быть более эластичными к неопределенности, разбивать предприятие на центры ответственности и перекладывать на них проблемы неопределенности, либо, наконец, строить модель внешней среды. При этом зачастую не предлагается конкретной методики или подхода к анализу и оценке стратегий.
Отсутствие конкретных методов для оценки внешней среды в условиях неопределенности и необходимость их реализации через процесс бюджетирования вынуждает менеджеров переносить эту неопределенность в бюджет движения денежных средств, где она становится практически незаметной, что является недооценкой неопределенности. С другой стороны, видение внешней среды как полностью неопределенной и соответствующая оценка стратегий только на интуиции без тщательного анализа может привести к значительным убыткам. Таким образом, недостаточная разработка теории стратегического планирования может приводить к "черно-белому" видению внешней среды как определенному, так и полностью неопределенному. В последнее время эта проблема привлекает пристальное внимание специалистов ведущих бизнес - школ, что привело к появлению классификации неопределенности. В ней выделяется четыре уровня неопределенности по отношению к возможности определения стратегии: 1. Достаточно ясное будущее. 2. Будущее, описываемое альтернативными вариантами. 3. Набор вариантов будущего. 4. Абсолютная неопределенность.
Эта классификация получает дальнейшее развитие в целом ряде статей и обзоров3, в которых обычно описываются данные четыре уровня неопределенности в зависимости от количества неопределенных переменных, степени неопределенности этих переменных и их взаимодействия между собой [4, 5]. Тем не менее, для современного металлургического предприятия имеет смысл более глубокое понимание сути фактора неопределенности. Одно из общих определений неопределенности мы можем найти в известной работе "Принципы корпоративных финансов"4 - Неопределенность означает, что число событий, которые могут произойти, больше того, что произойдет на самом деле.
События - это категория из теории вероятности, а стратегический менеджмент оперирует набором альтернативных стратегий, учитывающих развитие ситуации во внешней для компании среде. Каждая из альтернативных стратегий, рассматриваемых менеджерами предприятия, как правило, может быть представлена в виде инвестиционного проекта со своим бюджетом доходной и расходной части. Результат расчета рыночной стоимости компании зависит от тех переменных, формирующих бюджет доходной и расходной частей, которые определяются в результате стратегического анализа, а также плана осуществления альтернативной стратегии.
Общепризнанным методом определения рыночной стоимости компании является метод расчета чистой текущей стоимости как суммы дисконтированного движения денежных средств [6, 7, 8, 9, 10). Согласно теории корпоративного финансирования, инвестиционный проект принимается, если чистая приведенная стоимость (ЧПС) 5 больше нуля, и наоборот, если ЧПС меньше нуля, проект не может быть принят. При этом величина ЧПС от осуществления проекта показывает величину приращения благосостояния акционеров и должна выражаться в росте рыночной стоимости предприятия.
Оценка стратегических альтернатив в условиях неопределенности
В рамках данной работы автор обращается к теории, разработанной в 1973 г. на рынках опционов и фьючерсных контрактов для активных инвесторов. Позднее основные положения этой методики были предложены как теория реальных опционов в рамках корпоративного финансирования.
В данной главе мы предлагаем рассмотреть данную теорию применительно к корпоративному планированию. Самая современная разновидность корпоративного планирования, наиболее характерная для США 80-х годов и далее распространившаяся по всему миру, - стратегическое управление или стратегический менеджмент.
Стратегический менеджмент - это управление процессом принятия стратегических решений и планированием того, как эта стратегия будет претворяться в действие (И. Ансоф)10[12, 13].
Стратегический менеджмент представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством организации, которые ведут к разработке конкретной стратегии, предназначенной для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического менеджмента состоит из трех главных элементов; стратегического анализа, стратегического выбора и выполнения стратегии (рис. 1.2) [14, 15, 16, 17, 18, 19]. Этот процесс сопоставим со способами, которыми менеджеры часто описывают стратегию своей организации.
Перед детальным обсуждением процесса стратегического менеджмента важно пояснить, как стратегический анализ, стратегический выбор и осуществление стратегии соотносятся друг с другом и почему процесс представлен в такой форме. Его можно представить и в линейной форме - стратегический анализ, предшествующий стратегическому выбору, который, в свою очередь, предшествует осуществлению стратегии. Однако на практике этапы не сменяют последовательно друг друга. Не будучи разделенными, они сильно взаимосвязаны.
Один из способов оценки стратегии - ее осуществление. Таким образом, стратегический выбор и осуществление стратегии выполняются вместе. Стратегический анализ при этом проводится непрерывно, обеспечивая понимание стратегической ситуации, с которой сталкивается предприятие. На основе такого анализа может быть сделан разумный выбор стратегии и методов, позволяющих учесть фактор неопределенности.
Так как основные этапы процесса стратегического менеджмента носят взаимозависимый итеративный характер, то разработку новой методики стратегического планирования в условиях неопределенности можно начинать с любого из этих этапов. Предложенная в данной работе классификация неопределенности основывается на возможности оценки экономической эффективности альтернативных стратегий или инвестиционных проектов. Начнем разработку этой методики с одного из этапов стратегического выбора - оценки стратегических альтернатив.
Общепринятый метод оценки проектов (альтернативных стратегий) в ходе стратегического выбора - это метод расчета чистой текущей стоимости. К сожалению, принцип дисконтированного денежного потока не подходит для оценки опционов. Этот метод включает s себя: 1) прогнозирование ожидаемых потоков денежных средств; 2) дисконтирование их по ставке, равной альтернативным издержкам [7]. Первая часть запутана, но выполнима. Определить же точную величину альтернативных издержек невозможно, поскольку сами альтернативные издержки - элемент фактора неопределенности. В целом метод аналогичен методу оценки рыночной стоимости фирмы и, соответственно, расчету рыночной стоимости акций. Он предполагает, что инвестор является пассивным инвестором, то есть, купив акцию, он практически не в состоянии как-то повлиять на ее рыночную стоимость. Он, таким образом, принимает на себя риск колебаний ее рыночной стоимости. В то же время менеджеры, осуществляющие проект, как правило, имеют определенный набор факторов управления над прибыльностью этого проекта.
Например, при строительстве электростанции на металлургическом предприятии с полным циклом возможно использование нескольких видов топлива для производства электроэнергии (природный газ, уголь, утилизированные газы и т.д.) в зависимости от изменения их рыночных цен. В ряде случаев возможно производство более широкого сортамента на одном и том же оборудовании, поэтапное строительство, продажа установленного оборудования по номинальной стоимости и т. д. Все эти возможности являются своего рода опционами в случае неблагоприятного стечения обстоятельств. Методика расчета чистой текущей стоимости не позволяет рассчитать эффективность проекта с учетом этих условий. Определить точную величину альтернативных издержек невозможно, поскольку риск опциона будет изменяться при каждом изменении ЧПС проекта.
Процесс стратегического планирования в условиях неопределенности
Управление стратегическим планированием в условиях неопределенности представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством предприятия, которые ведут к разработке набора альтернативных стратегий (портфеля стратегий), предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Управление стратегическим планированием в условиях неопределенности осуществляется на основе процесса стратегического планирования, который включает в себя определение основных целей компании, в том числе миссии бизнесов (видов деятельности), в которых участвует компания, анализ внешней среды, анализ ресурсов, этап стратегического выбора в условиях неопределенности, а также новые подходы к внедрению стратегии в деятельность предприятия. По мнению автора, именно эти элементы стратегического планирования должны подлежать пересмотру по сравнению с традиционным подходом в случае учета фактора неопределенности.
Процесс стратегического планирования состоит из трех главных элементов: стратегического анализа, стратегического выбора и внедрения стратегии. Этот процесс, уже представленный на рисунке 1,2., имеет итеративный характер.
Цель стратегического анализа - анализ стратегической ситуации (альтернативных ситуаций) в соответствии с существующими уровнями неопределенности, а также понимание неопределенности ситуации, в которой находится предприятие по отношению к своей внешней среде и ресурсам. Он должен быть постоянным процессом, отслеживающим изменения во внешней и внутренней среде предприятия. Стратегический анализ представляет собой основу для стратегического выбора и стратегического изменения. В то же время, осуществление стратегического выбора и стратегического изменения приводит к возникновению новой стратегической ситуации или новому пониманию стратегической ситуации, требующей, в свою очередь, проведения стратегического анализа.
Цель стратегического выбора - выработка и оценка набора альтернативных стратегий, обеспечивающих достижение предприятием долгосрочной конкурентоспособности в соответствии с уровнем неопределенности стратегической ситуации. Стратегический выбор - основа стратегии предприятия, так как он связан с решениями о его будущем развитии и взаимодействии с внешними и внутренними факторами, идентифицированными в стратегическом анализе. При рассмотрении альтернативных стратегий необходимо учитывать возможности и ограничения стратегического изменения при осуществлении стратегии.
Цель внедрения стратегии - планирование и осуществление набора альтернативных стратегий в соответствии с существующим уровнем неопределенности. Стратегическое изменение должно учитывать реалии изменяющейся внешней среды для проведения своевременной корректировки плана осуществления стратегии.
В реальной практике стратегического планирования на современном металлургическом предприятии России невозможно выделить четко каждый из этапов, хотя бы по той причине, что процесс носит цикличный и долговременный характер, и трудно сказать, на каком из этапов мы находимся в данный момент. Поэтому для практического применения предлагаемой нами методики в работе службы стратегического планирования металлургического предприятия рекомендуется использовать более конкретные концептуальные схемы,
Формальный процесс стратегического планирования в рамках металлургической компании будет критическим для всех остальных процессов, происходящих на предприятии, так как он позволит связать в единую цепочку влияние внешней среды, внутренние сильные и слабые стороны организации, а также ожидания групп, имеющих влияние внутри организации.
В основе методики, рассмотренной во втором параграфе данной главы, лежит предлагаемый в диссертации процесс стратегического планирования металлургического предприятия в условиях неопределенности (рис.2.1), в котором четко выделены три уровня планирования: корпоративный, бизнес и функциональный.
Предлагаемая методика сводит результаты стратегического анализа и стратегического выбора в привычные для компании формы - таблицы долгосрочных бюджетов, что обеспечивает стабильность на функциональном уровне планирования.
Параметры, которые будут отражены в бюджетах, будут принципиально отличаться от традиционной методики и существующей на настоящий момент на предприятиях российской черной металлургии практики, так как данная методика учитывает влияние фактора неопределенности за счет:
1. Учета организацией своей уникальной конкурентной позиции через формулировку общей миссии (а в дальнейшем конкретных миссий для каждой из функциональных служб и для каждого из стратегических хозяйственных центров) характера взаимоотношений с внешней средой - адаптироваться, создавать рынок или зарезервировать место для участия в бизнесе в будущем;
2. Проведения анализа внешней и внутренней среды отдельно на каждом из уровней планирования (корпоративном, бизнес, функциональном) и адресации проблем с разной степенью неопределенности на разные уровни планирования, понижая таким образом степень неопределенности на каждом из уровней.
Кроме того, результаты анализа и выбора альтернатив не только формулируются в виде конкретных заданий и проектов, имеющих ответственных за их проведение, конечный срок, но и в виде финансовых целей в рамках разрабатываемых бюджетов с указанием источников финансирования (стратегическое программирование). Значительно улучшается качество принимаемых решений, так как применение теории реальных опционов для оценки стратегических альтернатив позволяет просчитывать и варианты, связанные с неудачей при достижении целей, то есть практически сопровождать принятый альтернативный проект и минимизировать потери в случае неудачи. На момент принятия решения о выборе проекта количественно оценивается вероятность неудачного решения в условиях неопределенности и выбирается альтернатива, имеющая больший начальный потенциал быть успешной.
Стратегическое планирование на корпоративном уровне
Макроэкономический анализ. Методические подходы, которые использовались в ходе данного этапа, а также схема, по которой проводился анализ, показаны в двух первых главах. В ходе анализа использовались следующие источники [54, 55, 56, 57]. Здесь же есть смысл сконцентрироваться на выводах:
1. Оптимальным горизонтом планирования в условиях неопределенности для металлургических предприятий России является срок в пять лет, поскольку он является оптимальным с точки зрения постановки конкретных целей с учетом общей макроэкономической и политической обстановки, более подходит для металлургии с учетом ее сроков строительства, окупаемости проектов и содержит определенный психологический эффект, связанный с понятием пятилетний план.
2. Целесообразно сегментировать рынки сбыта на внутренний, или российский, и экспортные - Северная Америка, Латинская Америка, Азиатско-тихоокеанский регион (АТР), Западная Европа, Восточная Европа, Ближний Восток, Африка, СНГ.
3. Важным становится выявление ключевых макроэкономических факторов по каждому из регионов, которые окажут существенное влияние на политику предприятий. Каждый мз регионов с учетом внутреннего рынка оценивается по выявленным критериям (макро показателям) по 10 балльной шкале, в которой 10 означает наибольшее влияние, а 1- наименьшее. Оценка проводится на основании аналитической работы с доступными источниками и служит основанием для обсуждения со специалистами и фирмами по сбыту металлопроката. По результатам данного анализа для каждого из регионов удалось выявить факторы, которые в значительной степени могут повлиять на рыночную позицию металлургического предприятия:
Северная Америка — огромный рынок, на который легко войти, но в долгосрочном периоде успех зависит от трех факторов - степени дискриминации российских производителей (антидемпинг, введение обязательных "стандартов" для продажи на рынке и т.д.), общий рост экономики и ежегодный демографический прирост, включая иммиграционный прирост.
Западная Европа - второй по приоритету рынок для российских предприятий, успех на котором будет зависеть от степени интеграции как самой Европы, так и многих сталеплавильных компаний. В этом случае возможен пересмотр существующих квот для российских производителей за счет роста самого рынка. Ужесточение экологических требований, мировые цены на железорудное сырье и металлолом будут определять производственные и экспортные возможности конкурентов.
АТР {Азиатско-Тихоокеанский регион) - курс местных валют по отношению к доллару будет определять, станут ли страны этого региона нетто-импортерами или нетто-экспортерами. Из всех стран только Китай можно рассматривать как перспективный в долгосрочном периоде рынок сбыта. Успех на этом рынке будет зависеть от двух факторов - наличия стратегического партнера, способного получить "квоты" на импорт проката, и общих темпов роста экономики.
Латинская Америка. Очень привлекательный, но крайне закрытый (соглашения в рамках НАФТА) для российских производителей рынок. Одним из факторов успеха могут стать попытки войти на рынки стран этого региона в ходе совместных проектов с нефтяными или трубными российскими заводами и нефтяными компаниями этих стран. Однако развитие этих проектов, как и в России, зависит от общего состояния экономики.
Ближний Восток. Экономика стран данного региона, как и России, во многом зависит от уровня цен на энергоносители, прежде всего нефть. В более развитых странах региона перспективы продаж носят скорее отрицательный характер за счет ввода собственных мощностей в этих странах. Африка. В ближайшей перспективе рынок слишком мал {за исключением Египта и ЮАР) для того, чтобы оказать существенное влияние на политику компании. СНГ. Производители этого региона - основные конкуренты российских компаний на ряде рынков.
Российский рынок. Серьезные социально-экономические и политические проблемы порождают проблему переизбытка мощностей. Рост ВВП страны и потребление металлопроката на душу населения являются основными макро показателями, отражающими потребление стали на российском рынке.
Дальнейший отраслевой и региональный анализ показал, что в ближайшее время, несмотря на политическую и экономическую неопределенность и нестабильность в современной российской экономике, уже определились "точки роста". Для "черной" металлургии ими могут стать автомобильная индустрия, трубная промышленность и строительство. При начале экономического роста, темпы роста в этих отраслях будут выше, чем в других, и ВВП страны в целом.
Российские предприятия кажутся вполне конкурентоспособными на кривой мировых издержек, отражающей затраты 282 предприятий, производящих 95% мирового производства металлопроката [24]. В начале 1998 года ведущие российские производители находились в числе двадцати процентов предприятий с самыми низкими затратами. В то же время, если в ближайшие годы российским предприятиям не удастся добиться существенного снижения капитало-, ресурсе--, энерго- и трудоемкости, а цены на ресурсы возрастут до уровня ведущих зарубежных производителей, например, компании Тиссен, имеющей сопоставимые характеристики по мощностям и оборудованию, то себестоимость холодного проката составит 911 долларов на тонну.
Для определения уровня конкурентоспособности в средне- и долгосрочной перспективе нами разработана экономико-математическая модель, позволяющая прогнозировать затраты на производство различных видов металлопродукции ведущих российских и зарубежных металлургических предприятий [58, 59, 60, 61]. Суть модели заключается в том, что на основе данных о затратах металлургических предприятий, их планах по вводу в эксплуатацию новых мощностей, внедрению новых технологий, а также оценки баланса производства и потребления металлопродукции, цен на основные виды сырья и материалов, уровня транспортных и других расходов прогнозируется себестоимость производства по видам продукции национальных производителей на период 5-Ю лет, а также объем импорта по видам продукции по основным мировым регионам. Модель показывает, что себестоимость продукции российских предприятий может приблизиться к мировому уровню уже в среднесрочной перспективе вследствие роста цен на сырье и материалы и другие ресурсы (рис. 3.1). Далее результаты анализа использовались для разработки стратегии по горячекатаному, холоднокатаному и сортовому прокату.
