Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Развитие персонала организации в современных условиях 14
1.1. Человек как субъект экономических отношений и объект мотивации 14
1.2. Качество рабочей силы как условие ее конкурентоспособности на рынке труда 32
1.3. Развитие персона как фактор эффективной работы организации 57
Глава 2. Теоретические основы мотивации персонала банка на развитие 97
2.1. Мотивации личности на развитие своего потенциала 97
2.2. Особенности труда банковского персонала и их влияние на мотивацию .. 124
2.3. Анализ мотивированности работников филиала банка на развитие 154
Список использованной литературы: 195
Приложения
- Качество рабочей силы как условие ее конкурентоспособности на рынке труда
- Развитие персона как фактор эффективной работы организации
- Особенности труда банковского персонала и их влияние на мотивацию
- Анализ мотивированности работников филиала банка на развитие
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В нынешней экономической ситуации, которую можно охарактеризовать как «комплексный экономический мировой кризис», одно из последствий, которого сокращение рабочих мест и численности персонала, - развитие оставшегося персонала приобретает все возрастающее значение. На этом фоне проблема развития персонала в современных банковских организациях становится все более актуальной, что обусловлено:
Во-первых, новым этапом эволюции банковской системы России:
экстенсивные методы развития банковской системы исчерпаны, необходим переход к интенсивным методам развития на основе совершенствования системы управления;
глобализация финансовой деятельности и перспективы вступления России в ВТО создают новые конкурентные условия;
стратегические задачи развития регионов России повышают роль региональных банков в этом процессе;
Во-вторых, повышением роли и значения управления персоналом в общей системе управления:
в условиях постиндустриальной экономики трудовые ресурсы предстают в форме «человеческого капитала», начинающего играть решающую роль среди других факторов производства;
экономические результаты организации сильнее зависят от социальных факторов (удовлетворенность персонала характером, условиями, оплатой труда, общностью корпоративных интересов, перспективами профессионального роста и т.п.);
конкурентоспособность бизнеса в возрастающей степени определяется эффективностью управления персоналом.
В основе развития работника лежит субъективное осознание им собственных суждений о своем трудовом будущем – карьере. При этом под карьерой может пониматься как поступательное движение работника вверх по служебной лестнице, так и изменение его способностей и квалификационных возможностей. Действительно, в практике западного менеджмента принято считать, что карьера может быть как целевой (поступательное движение вверх по служебной лестнице), так и субъективной (изменение ценностей и мотивов человека, которые происходят с ним в течение жизни).
В условиях развития рыночных отношений все более важное значение приобретают проблемы мотивации персонала на развитие, которое позволяет организации более полно раскрывать и использовать интеллектуальной потенциал работников, а персоналу дает возможность удовлетворить более широкий спектр своих потребностей. Таким образом, процесс управления персоналом организации, реализуемый через мотивационные функции, предусматривающие использование инструментов, побуждающих к эффективной трудовой деятельности, приобретает в условиях кризиса большое значение. Мотивированный на развитие работник лучше использует свои способности, новые технологии и технические средства на своем рабочем месте, что приводит к получению желаемого результата и более эффективной деятельности всей организации.
Таким образом, исследование системы управления развитием персонала в российских банках и поиск путей ее совершенствования являются актуальными проблемами для экономической науки, особенно в условиях кризисных явлений в экономике.
Степень разработанности проблемы. Банковской тематике посвящено много научных публикаций, послуживших теоретическим основанием для работы. Среди них можно выделить труды таких зарубежных ученых, как: С.Л.Брю, Ч.Вельфель, Э.Додан, К.Макконел, Н.Мерфи, Р.Миллер, У.Монди, II.Роуз, Дж.Синк, Р.Шейн и др.
Различные аспекты функционирования национальной банковской системы России проанализированы в работах В.И.Букато, Н.И.Валенцовой, В.С. Геращенко, Ю.В.Головина, Е.Ф.Жукова, Л.И.Кузьмина, Л.Н.Красавиной, В.В.Круглова, О.И.Лаврушина, В.Д.Миловидова, Д.М.Михайлова, Т.В.Парамоновой, И.Н.Платоновой, А.М.Сарчева, Г.Л.Толсуняна, А.Хандруева и других. Но этими авторами практически не уделяется внимания проблемам управления персоналом. Вместе с тем, проблемы работы с персоналом банков и особенность труда в банковской сфере остаются наименее разработанными.
Теоретической основой диссертационного исследования в области мотивации послужили научные работы отечественных ученых: Г.П. Гагаринской, Б.М.Генкина, В.И.Герчикова, А.И.Гретченко, М.Н.Кулапова, В.В.Козлова, Н.М. Кузьминой, Н.Ф.Наумова, Т.О.Соломанидиной, Я.Л.Эйдельмана; а также зарубежных ученых: Дж.Адамса, К.Адельфера, Дж.Бентхама, Л. Берковица, М.Вебера, В.Врума, Ф.Герцберга, Б.Кларка, Э.Лоулера, Д. МакКлелланда, А.Маслоу, Д.МакГрегора, Э.Мейо, У.Оучи, Р.Оуэна, Л. Портера, Б.Скиннера, Ф.Тейлора, А.Файоля и других.
Все перечисленные работы рассматривают процесс трудовой мотивации работника относительно целей деятельности фирмы, оставляя вне поля зрения тот факт, что человек постоянно развивается и максимизирует собственный результат адекватно происходящим изменениям.
Решению проблемы развития современного механизма мотивации способствовали труды отечественных ученых: В.Г.Авсеева, Е.П.Ильина, В.И.Ковалева, Д.В.Колесова, А.Н.Леонтьева, С.П.Манукяна, С.Л.Рубинштейна, В.А.Ядова, П.М.Якобсона и др.
Отечественная литература и практика управления развитием персонала в организации пока не отличается наличием единого подхода к изучению данной проблемы. Тем не менее, ряд работ отечественных авторов существует и заслуживает непосредственного внимания. Среди них, работы А.П.Егоршина, А.Я.Кибанова, Р.П.Колосовой, Ю.Г. Одегова, В.С.Половинко, С.И.Сотниковой, А.А.Сарабского и др.
Проблематика трудовой мотивации рассмотрена учеными-экономистами под разным углом научных взглядов.
Несмотря на обилие научных взглядов по данной проблематике, вопросы, связанные с оценкой мотивации и системой компенсации в организации малоизученны. Они прослеживаются в работах таких ученых как Н.А.Горелов, Л.С.Бабынина, В.Н.Бобков, А.А.Федченко.
В контексте изучения сущности и общих принципов оплаты труда, поставленная проблема рассматривалась в трудах представителей основных научных школ экономической мысли: А.Смита, Д.Рикардо, Ж.Б.Сея, А.Маршалла, У.Петти, Дж.Б.Кларка, Г.Беккера. Несомненный вклад в развитие и понимание сущности категорий «труд», «мотивация» и «заработная плата» внес К.Маркс.
Над данной проблемой работали такие ученые как В.В.Адамчук, В.Н.Белкин, Н.А.Волгин, А.Г.Здравомыслов, Л.А.Костин, В.Ф.Майер, Н.Е.Рабкина, В.Б.Ракитский, В.Д.Ракоти, Н.М.Римашевская, В.П.Чичканов, А.Шулус, С.В.Шекшня, С.И.Шкурко, Р.Я.Яковлев.
Вместе с тем, анализ библиографических источников в области развития человеческих ресурсов в том числе и применительно к сфере банковской деятельности свидетельствует о том, что эти проблемы не получили пока достаточно полного освещения. Значительная часть работ направлена на исследование содержания карьеры, ее видов, типов, этапов развития и не изучает современные представления персонала о развитии, побудительные причины карьерных устремлений и их согласованность с методами управления карьерой. В целом за рамками научного интереса специалистов остались такие вопросы, как повышение роли линейного руководителя в процессе развития персонала, передача функций по развитию персонала от подразделений по управлению персоналом непосредственно бизнес-подразделениям банков.
С точки зрения автора, необходима более глубокая проработка теоретических аспектов развития мотивационной функции развития персонала, а также моделей поведения работников, направленных на формирование и реализацию стратегически ориентированной трудовой мотивации.
Все вышеизложенное определило цель, задачи, логику и структурное построение диссертации.
Целью диссертационного исследования является выявление характерных черт и основных проблем управления развитием персонала в филиале крупного банка, а также обоснование общих направлений и конкретных методов повышения мотивации персонала на развитие в банковской сфере.
В соответствии с выдвинутой целью в работе поставлены следующие задачи, определившие внутреннюю структуру исследования:
рассмотреть новые тенденции управления персоналом в банковской сфере в условиях глобализации финансовых отношений и наступившего экономического кризиса;
определить основные проблемы и недостатки управления развитием персонала в коммерческих банках в контексте современных тенденций развития банковской системы России;
провести сравнительный анализ системы стратегического развития персонала банка и определить ценностно-мотивационную направленность персонала его филиала на свое развитие;
разработать критерии, обеспечивающие взаимосвязь целей банковской организации (с задачами стратегического развития персонала);
предложить модель индивидуального планирования развития в системе управления персоналом организации;
определить особенности повышения квалификации персонала в организациях финансовой сферы;
уточнить современное содержание понятия трудовой мотивации на основе анализа существующих подходов к определению мотивационного процесса;
предложить на основе использования многокритериальной модели механизм мотивации персонала, ориентированный на его развитие.
Предметом диссертационного исследования являются социально-трудовые отношения, возникающие на микроэкономическом уровне в банковской сфере России в части, касающейся мотивации персонала на свое развитие, субъектами которых выступают менеджеры различных уровней и наемные работники (специалисты, операционисты, технический персонал).
Объектом диссертационного исследования выступают характерные черты и особенности управления системой мотивации персонала филиала сбербанка, ориентированные на его развитие.
Теоретической и методологической основой исследования послужили положения экономической теории, общей теории управления, экономики и социологии труда; экономической статистики; кадрового менеджмента: экономического анализа; управления персоналом; законодательные и нормативные акты РФ, регулирующие социально-трудовые отношения; научные труды зарубежных и отечественных специалистов.
В ходе исследования применен системный, программно-целевой подходы к анализу развития как социального явления; методы статистического, логического анализа и синтеза при выявлении стойких свойств мотивации персонала, методы социологического исследования (анкетирование, анализ кадровых документов, опросы и интервью) при обработке полученной информации по проблеме; стратегического планирования при разработке методов построения индивидуальной карьерной стратегии.
Информационную базу исследования составили результаты исследований, проведенных различными исследовательскими центрами, законодательные акты центральных органов государственной власти РФ, данные сборников Федеральной службы государственной статистики; текущая документация и данные статистической отчетности СБ РФ методические и справочные материалы; информационные данные, размещенные на официальных интернет - сайтах. Автор также опирался на результаты собственных социологических опросов персонала (специалистов, операционистов, технических работников).
Научная новизна диссертационного исследования заключается в решении ряда теоретических задач и разработке практических рекомендаций, направленных на совершенствование механизма мотивации персонала дополнительных офисов и филиалов организаций на развитие. В работе получены и выносятся на защиту следующие научные результаты:
раскрыты особенности организации трудовой деятельности различных категорий банковских работников и доказано ключевое влияние уровня сервиса на эффективность деятельности персонала банка;
определено влияние мотивации и качества персонала банка на объем и структуру продаж услуг кредитной организации;
отмечено, что в отечественной банковской сфере наблюдается функциональный сепаратизм, при котором функциональные подразделения слабо запланированы в действиях по достижению общих целей;
выявлены критерии, определяющие взаимосвязь между системой стратегического развития персонала и ключевыми задачами кредитных организаций, связанные с повышением эффективности деятельности финансового института в условиях конкуренции, обеспечивающих мобилизацию человеческих ресурсов организации на решение актуальных задач;
выделены основные тенденции и закономерности, в основе которых лежит изменение идеологии банковского управления – от набора функции к управлению совокупностью бизнес-процессов и исследован опыт организации системы профессионального развития персонала в современных кредитных организациях;
теоретически обосновано, что в настоящее время российское банковское сообщество сформировалось как единый институт, а банки, входящие в него, обладают равными правами осуществления банковских операций на территории страны независимо от их месторассредоточения;
определены составные элементы системы стратегического развития персонала, обеспечивающие уровень обслуживания, соответствующий ожиданиям клиентов, предложен алгоритм индивидуального планирования развития персонала, в основе которого лежат побудительные мотивы, отражающие целостную ориентацию работника и его установки на результат;
обоснована необходимость концентрации организационных структур в составе службы управления персоналом с целью обеспечения управления процессом развития персонала в бизнес-подразделениях банка;
предложен на основе анализа взаимосвязи развития персонала и задач бизнес-подразделений механизм стратегического развития персонала, учитывающий изменяющиеся задачи бизнеса и корректирующий свои стратегические и тактические цели и задачи, исходя из них.
Практическая значимость исследования определяется возможностью использования полученных результатов в практической деятельности при создании системы управления развитием персонала банковской сферы. Результаты исследования могут также использоваться профессиональными ассоциациями российских банков при разработке специальных документов и рекомендаций, посвященных проблемам управления развитием персонала, профессиональной подготовки, корпоративной этики.
Кроме того, результаты исследования могут быть использованы в деятельности консалтинговых фирм, задействованных в системе высшего образования и профессиональной подготовки работников банка.
Апробация результатов исследования. Результаты работы автора нашли практическое применение в деятельности АКБ «ГРИНФИЛД», Люблинского отделения СБ РФ и РЭА им. Г.В.Плеханова.
Основные положения диссертационного исследования докладывались в 2006 – 2008годах на Межвузовской научной конференции «Социально-экономические и правовые аспекты рыночных отношений в России» (Москва, 2006 г.); Межвузовской научной конференции «Развитие предпринимательской деятельности в России» (Москва, 2007 г.); Международной межвузовской научно - практической конференции «Россия и ВТО»: проблемы и перспективы» (Москва, 2007 г.); Международной межвузовской научной конференция «Общество, инновации, предпринимательство (многоаспектные подходы)» (Москва, 2008 г.).
По теме диссертации автором опубликовано 5 печатных работ (в том числе две публикации в издании по списку ВАК),общим объемом 1,8 п.л.).
Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка, включающего 258 источников и 4 приложения. Работа иллюстрирована 18 таблицами и 35 рисунками. Общий объем работы 194 машинописные страницы.
Качество рабочей силы как условие ее конкурентоспособности на рынке труда
Среди множества объективных причин, ускоривших снижение качества рабочей силы, особо следует выделить снижение мотивации труда, -немотивированные работники используют свой потенциал на 20-30% и не стремятся его повышать. Отсюда те, кто не смог освоиться в новой обстановке, быстро утратили свое профессиональное мастерство и пополнили биржи труда. Государство же, в ходе реформ приоритет отдавало защите только социально уязвимых слоев населения, оставляя вне сферы государственной социальной политики трудящегося человека. Большинство предприятий фактически утратили социальные функции, а система оплаты труда не смогла выполнять свои социальные функции.
По самооценкам опрошенных, только 33% рядовых сотрудников обладают необходимым уровнем квалификации, и по мере повышения требований к их профессиональному уровню возможно усиление напряженности в межличностных взаимоотношениях2 .
Все это снижает конкурентоспособность российских предприятий, их инвестиционную привлекательность, это может поставить под угрозу банкротства при вступлении России во Всемирную торговую организацию.
Кроме этого в промышленности обновляется ежегодно от 25 до 30% персонала по различным причинам. При этом основная масса увольняется по собственному желанию, из-за неудовлетворительных условий труда, неадекватной оплаты и т.д., и до 36% оставляет свои рабочие места по причинам, связанным в основном со структурной перестройкой экономики и в большинстве своем требуют переподготовки или дополнительной подготовки на новые технологии. Таким образом, профессионально-квалификационный уровень персонала с уходом высококвалифицированных рабочих на пенсию, а молодых квалифицированных рабочих - в коммерческие структуры, где зарплата существенно выше, снижается еще больше.
Интересен в этой связи и портрет россиянина, не по доброй воле сидящего без дела. Это мужчина со средним образованием в возрасте около 34 лет, живущий на юге страны и не обращавшийся в службу занятости за пособием26.
В России сложилась тяжелая ситуация с качеством рабочих мест и рабочей силы. Как бы парадоксально это ни звучало, но в России одновременно катастрофически не хватает как квалифицированных кадров, так и хорошо оплачиваемых рабочих мест, то есть главная проблема- российских человеческих ресурсов - структурная. В государственном секторе требования к рабочей силе в среднем не такие высокие, и там проблемы с кадрами нет, но и заработная плата низкая. В промышленности, финансовом секторе, в сфере транспорта, недвижимости и некоторых других требования к квалификации более высокие и потому выше зарплаты. Но все равно чувствуется сильнейший дефицит качественной рабочей силы, многие компании бьются за каждого сотрудника. Во многом рост зарплаты в нашей стране связан не столько с общим экономическим развитием, сколько как раз с дефицитом квалифицированной рабочей силы.
За последние три года реальные зарплаты в России выросли на 50%, а в долларовом выражении оклады с 2001г. увеличились впятеро. В июне 2007г. средний оклад в РФ достиг $530, на 30% превысив уровень прошлого года27. В 2008 году зарплатоемкость российского ВВП достигла 35% , говорится в исследовании компании РБК (расчеты на основании данных Росстата и Минэкономразвития). В прошлом году суммарная номинальная зарплата россиян составила 34,8% ВВП, а за последние восемь лет этот показатель вырос на 11,2 процентного пункта. Но зарплаты растут быстрее, чем производительность. В период быстрого роста без жесткого бюджетного ограничения, характерного для 2000-го - первой половины 2008г., в стране отмечалась видимость дефицита рабочей силы. Распространявшаяся по всей экономике после кризиса 1998г. волна денег и оптимизма вела не только к повышенному спросу на работников; предприятия боялись расстаться даже с наименее эффективными работниками, ибо цена рабочей силы постоянно шла вверх. В наступающем году перенасыщенность российских предприятий работниками сыграет злую шутку с теми, кто впервые выходит на рынок труда.
В условиях кризиса на рынке труда произошел переворот — «власть» от работников перешла к работодателям, а активность последних снизилась на рынке труда в среднем на 40%, а в финансово-банковской сфере почти на 60%.
По мнению профессионалов таких рекрутинговых агентств, как «Империя кадров», Агентство «Контакт», «КОНСОРТ», The Russian Connection, Penny Lane, Green Street, «Выбор», Connect Personal, APL- Group, «ТРИОЛИТ Executive Search», «Олекс», «Фрегат», Generalist, «Персонал Он-Лайн», Сапо, кадровый кризис будет развиваться в несколько этапов . Начало кризиса -ноябрь 2008 года. Его характерной чертой стало то, что в первую очередь компании начали сбрасывать «балласт», избавляясь от высокооплачиваемых сотрудников, результаты работы которых оцениваются компаниями как недостаточно удовлетворительные, а также от кадровых единиц, не имеющих прямого отношения к производству и получению прибыли. Рост уровня заработных плат, который неуклонно наблюдался последние два года, на сегодняшний день остановлен и зафиксирован.
Видимые изменения рынка начали наблюдаться в феврале-марте 2009 года. В это время можно будет говорить о реальных трансформациях рынка труда. Летом 2009 года сформируется «дно» общемирового кризиса, на рынке труда появится большое количество соискателей, как из числа офисных служащих, так и высокооплачиваемых работников, что, безусловно, ускорит конкуренцию и еще раз скорректирует уровень зарплат. К концу 2009 года эти изменения утвердятся окончательно. Стабилизируются заработные платы персонала всех уровней. Устранится такое явление, как «перегрев» рынка труда: квалификация и доход сотрудников будут приведены в соответствие. Уменьшится дефицит кадров. В условиях дефицита вакансий у соискателей не будет возможности рассматривать одновременно еще два или три предложения. Однако изменения не будут быстрыми, кандидаты, привыкшие в последние годы диктовать свои условия, будут некоторое время «сопротивляться» изменениям. Со стороны работодателей возрастут требования к квалификации и лояльности кандидатов. Кандидаты будут повышать уровень профессионализма, чтобы оставаться конкурентоспособными.
Развитие персона как фактор эффективной работы организации
Современный этап развития экономики требует особого внимания руководителей и менеджеров к конкурентным преимуществам организаций. Одним из ключевых факторов успеха является персонал, на который все чаще обращается пристальное внимание. Система управления персоналом является не только составной частью производственного процесса, но и включает в себя стратегические аспекты деятельности организации в целом. В условиях кризиса перед любой организацией стоит выбор - отдавать предпочтение «работникам», которые эффективно и с полной отдачей работают лишь в узкопрофильной сфере и при этом сложно перестраиваются и приспосабливаются, либо «умникам», которые по своей натуре полифункциональны, умеют приспосабливаться к любой ситуации, меняются вместе с изменениями в организации, однако, работают с меньшей отдачей в конкретном направлении.
Развитие как таковое подразумевает три взаимосвязанные характеристики: - социальное изменение влечет за собой разноплановые структурные изменения, наиболее типичными среди которых являются следующие: модификация факторов производства и сдвиги в структуре экономики; более эффективное использование существующих ресурсов; изменение структуры и функций имеющихся институтов, а также ценностных ориентации и отношений между членами сообщества; - рост означает такие структурные изменения, которые ведут к технологическому прогрессу, повышению качества продукции и улучшению распределения товаров и услуг; - улучшение означает такие социальные перемены, которые обеспечивают равные возможности более широкому кругу людей воспользоваться общественными благами - образованием, здравоохранением и т.д.
Термин «развитие», на взгляд автора, обозначает процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное; переход от старого качественного состояния к новому, то есть исходный объект приобретает новые формы при сохранении своих глубинных, сущностных свойств32.
Развитие персонала играет значительную роль в развитии бизнеса в целом. Для того, чтобы оценить уровень развития персонала, необходима комплексная классификация факторов, влияющих на нее. К сожалению, на сегодняшний день комплексный и разносторонний подход к данной проблеме отсутствует. Рассмотрим одну из возможных классификаций. Такие ученые, как М.Х.Мескон33, Ю.Г.Одегов34, Н.Н.Федорова35, А.И.Кочеткова36 и др., сходятся во мнении, что большинство факторов, влияющих на эффективность организации, можно сгруппировать по двум основным классам внешних и внутренних переменных. Однако, учитывая, что эффективность развития персонала во многом зависит и от самих работников, рассмотрим основные группы факторов через следующую классификацию (рис.10): - факторы внешней среды - то, что оказывает влияние на развитие персонала вне предприятия; - факторы внутренней среды, которые напрямую зависят от работодателя, от организации в целом; - личностные факторы, характеризующие непосредственно персонал.
Среди факторов внешней среды, оказывающих влияние на развитие персонала, можно выделить следующие: тип рынка, на котором функционирует предприятие, рынок образовательных услуг и рынок труда. По мнению автора, наибольший интерес в этой группе факторов представляет влияние типа рынка, на котором функционирует предприятие, так как, развиваясь, персонал повышает свою рыночную стоимость, а у работодателя появляется риск потерять его. Работник является одним из ресурсов, а вложения в его развитие увеличивают объемы производства, а значит и издержки.
Внутренняя среда компании влияет на эффективность развития персонала не меньше, а иногда даже и больше, чем внешняя. Основой внутренней среды организации являются ее цели. Формулирование целей является самым главным в оценке развития персонала, так как основной целью последнего является достижение целей организации. Цели могут быть самые разнообразные, это зависит от ряда факторов: тип организации, отраслевая принадлежность предприятия, размер предприятия, организационно-правовая форма, жизненный цикл организации, организационная культура, стиль руководства и т.д.
Потребность в профессиональном развитии определяется путем выявления расхождения, между действительными знаниями и навыками работников и теми, которые требуются для решения сегодняшних и будущих задач. Но, даже если предположить, что выявленные компетенции являются залогом эффективного выполнения порученной работы, остается открытым вопрос о мотивации работник, его умении поддерживать и развивать мотивацию к применению данных компетенций. В некоторых случаях ключевые компетенции не всегда соответствуют руководящим должностям в организации. Ими могут обладать работники, производящие конечный продукт: например, специалисты по работе с клиентами и т.п., но Ключевой компетенцией всегда должны обладать руководители высшего уровня управления.
Состав ключевых компетенций определяется через анализ деятельности организации, выявление проблемных зон или перспективных направлений работы. В первом случае развитие персонала будет направлено на подготовку работников для повышения профессионального уровня с целью устранения проблем (например, низкое качество услуг), во втором - на выбор и профессиональную подготовку лучших кандидатов для работы по новым направлениям деятельности.
Таким образом, развитие персонала имеет три уровня: - индивидуальное (повышение квалификации, образования); - групповое; - организационное. Это позволяет вовлечь в процесс развития всех ключевых участников на всех уровнях организации: Корпоративный уровень. Вопросы и соображения, связанные с развитием персонала, должны быть включены в процесс стратегического принятия решений компании. Задачи, которые организация ставит перед собой по развитию персонала, и разрабатываемая стратегия должны быть ориентированы на результаты работы компании. Более того, они должны стать неотъемлемой частью общего процесса управления эффективностью.
Уровень подразделений/дочерних компаний. На этом уровне должны быть подготовлены разработанные совместно с вышестоящими органами управления планы внедрения корпоративной стратегии по развитию персонала. Эти планы реализации стратегии организации должны обеспечить ситуацию, при которой деятельность по повышению квалификации вполне отвечает актуальным производственным потребностям конкретного подразделения. Эта деятельность должна поддерживаться и соответствовать функционированию управления эффективностью на уровне конкретного подразделения.
Оперативный уровень. На оперативном уровне в организации должны существовать стандартные программы, установившаяся практика и процессы для обеспечения компетентной работы и создания обучающей среды, которая будет способствовать тому, чтобы у работников возникало желание нести ответственность за саморазвитие и самообучение на рабочем месте.
Особенности труда банковского персонала и их влияние на мотивацию
Банковская сфера - одна из старейших сфер экономической деятельности. За последние десятилетия произошли важнейшие изменения в банковской сфере, связанные со становлением постиндустриального общества и глобализацией социально-экономических отношений. Эти изменения не могли не сказаться на теории и практике управления банковским персоналом. Сегодня перед банками стоит целый ряд новых задач в этой сфере.
Традиционно весь круг операций, производимых банками, сводится к трем сферам деятельности: привлечению депозитов, предоставлению кредитов и услуг по поводу денег. Все они взаимосвязаны, а их цель - получение прибыли путем предоставления денег в кредит. Начиная с 50-х гг. банки быстрыми темпами вводили более сложные разновидности этих услуг и осваивали все новые виды деятельности. Современные крупные банки постепенно превращаются в некое пособие «финансового супермаркета», который в состоянии удовлетворять все финансовые потребности каждого клиента на протяжении всей его жизни. Главная цель этой структуры -максимальное увеличение объема перекрестных продаж за счет предоставления клиентам возможности приобрести сразу несколько финансовых продуктов, сэкономив время и деньги.
В рамках концепции финансового супермаркета меняется характер и содержание труда банковских служащих. Функция клерка сменяется функцией продавца-консультанта, что требует большей компетенции, коммуникабельности, знаний психологии и маркетинга. От сотрудника требуется активно предлагать финансовые продукты, разъяснять их преимущества, подсказывать, какими новыми видами финансовых услуг человек может воспользоваться. Он также должен быть способен дать квалифицированную финансовую консультацию клиенту практически по любому аспекту, даже если она напрямую не связана с предлагаемыми банком услугами.
Организационно финансовые супермаркеты представляет собой разветвленную сеть небольших отделений с персоналом в 3-5 человек, работающих в режиме семь дней в неделю по 24 часа в сутки. Уходят в прошлое стойки с бронированными стеклами, отделяющими сотрудников от клиентов. Отделение принимает формат свободного пространства с диванами и креслами, где также могут находиться офисные и копировальные центры, отделения экспресс-почты, доступ в Интернет и даже кафетерий.
Клиентоориентированность, вместе с качественным обслуживанием клиентов, во-первых, повышает конкурентные преимущества продающей структуры в данной среде. Во-вторых, помогает удержать имеющихся и приобрести новых клиентов в условиях усиления конкурентной борьбы. И, в-третьих, способствует расширению продаваемой номенклатуры для уже имеющихся клиентов, а сама лояльность клиента организации напрямую зависит от уровня компетенции персонала, осуществляющего коммуникацию с ним. В связи с этим, банки вынуждены внедрять комплексную систему развития своего персонала.
В большинстве случаев развитие рынка банковских услуг осуществляться в форме продвижения существующих продуктов в новые рыночные сегменты, которые применяются в случае, когда вновь введенный продукт был успешно принят на первоначально намеченных и целевых рынках. Услуги, ориентированные первоначально только на состоятельных потребителей (пластиковые карты), банки постепенно начинают предлагать и целым группам с более низким уровнем доходов. Этот вариант актуален и в том случае, когда в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают принципиально новые сегменты. К числу таких новых сегментов на отечественном банковском рынке можно отнести рынок услуг для очень богатых частных клиентов (так называемых «новых русских»), предъявляющих повышенный спрос на индивидуальность обслуживания и внешнюю атрибутику.
Основная перемена - это признание банками необходимости эффективно продавать свои услуги и привлекать клиентов, преодолевая конкуренцию как со стороны других банков, так и со стороны различных финансовых организаций. Для эффективного продвижения своих «продуктов» банки с начала 90-х годов были вынуждены (а сегодня это является неотъемлемой частью деятельности банковских учреждений) проводить анализ работы своих конкурентов и исследования предлагаемых ими продуктов с помощью различных средств, в том числе и маркетинговых инструментов. В банке эти направления деятельности осуществляются как на уровне главного офиса, так и на уровне отделений и филиалов.
Открытие филиалов имеет целый ряд преимуществ перед созданием новых дочерних банков: простота регистрации, отсутствие необходимости оплачивать большой уставный капитал, практически моментальное получение валютной лицензии и лицензии на право привлекать средства физических лиц, моментальный доступ к сети корреспондентских отношений, широкая возможность подготовки и переподготовки кадров и т.д.
Развитие филиального бизнеса требует не просто контроля центра за поддержанием функционирования филиала. Необходимо, кроме того, обеспечение разумного сочетания централизованного руководства с инициативой низовых звеньев. Иначе деятельность дочерней структуры (филиала, отделения, офиса) может привести к значительным финансовым потерям или от рисковой инициативы «снизу», или необоснованно усиленное давление центра скажется в снижении общей доходности банка, в недополучении прибыли.
Анализ мотивированности работников филиала банка на развитие
24% респондентов по данным опроса исследовательского центра портала Superjob.ru, который изучил отношение россиян к карьерным успехам коллег, испытывают радость за сослуживцев, продвинувшихся по карьерной лестнице. Это дает им ощущение перспектив на рабочем месте. 9% отметили, что карьерные успехи сослуживцев вызывают у них зависть, еще 9% говорят, что повышение других по службе не только повышает их собственные карьерные притязания, но и способствует увеличению производительности и улучшению качества труда, повышению уровня образования. Безразлично относятся к повышению коллег 8% опрошенных. «Положительными и позитивными» назвали свои чувства 6% респондентов. Столько же россиян (6%) сознались, что повышение сослуживцев вызывает у них отрицательные эмоции: от обиды до жгучей ненависти. Гордость за своих успешных коллег испытывают 3% опрошенных72.
Так, по данным холдинга «Ромир», каждый второй россиянин мечтает побыстрее вскарабкаться вверх по служебной лестнице. Причем более трети опрошенных (38%) жалуются, что в родной «конторе» сделать карьеру нереально. А значит, перетекание кадров и конкуренция за них, несмотря на принимаемые работодателями защитные меры, гарантированы. Впрочем, жизни карьеристов не позавидуешь. По данным социологических исследований, до 49% работодателей убеждены, что лучший способ сделать карьеру подчиненному — затруднить карьерный рост, что «стимулирует выработку профессиональных навыков и закаляет» .
До наступления экономического кризиса одним из динамично развивающихся направлений бизнеса объективно можно было считать банковскую сферу - ежегодно потребность банков в персонале росла минимум на 25-30%. Еще весной 2008г. в банковском секторе запросто брали на работу младших аналитиков с годовой компенсацией в $120 000. С осени вакансий почти не стало, а зарплаты начали неуклонно снижаться.
В мае 2009 года уволят около 1 млн. человек, прогнозирует экономист Евгений Гонтмахер. Первый квартал будет для бизнеса неудачным, и перед летним затишьем огромное количество компаний захотят по возможности избавиться от людей. Впрочем, это самый мрачный прогноз. Более оптимистичный: 1 млн. уволенных за весь 2009г74. прогноз Андрея Клепача из Минэкономики. Профсоюзы полагают: 200 000, не больше. Это будет третья волна сокращений. Первая прокатилась по стране в сентябре-октябре после краха фондовых рынков - увольняли банкиры, в ноябре сокращали людей промышленники75.
Но в банковской сфере, в настоящее время перенасыщение рынка труда новоиспеченными финансистами сочетается с катастрофическим дефицитом по ряду новейших банковских специальностей. Особенно чувствуется дефицит менеджеров высшего и среднего звена, спрос на квалифицированных топ-менеджеров с опытом успешной работы существенно превышает предложение.
Складывающиеся на рынке труда тенденции в сегменте банковских специалистов требуют изменения акцентов в работе служб управления персоналом с сокращения численности работников на поиск, оценку и развитие оставшегося персонала. Сбербанк России — крупнейший банк в восточной Европе, который характеризуется следующими цифрами7 : Активы - 5,6 млрд. руб. (на 1 июля) Чистая прибыль - 92,7 млрд. руб. (на 1 сентября) Кредиты населению - 1 млрд. руб. (более 30% розничных кредитов в России) Капитализация - 930 млрд. руб. Основной акционер - Центробанк: 57,6% в уставном капитале (60,3% голосующих акций)77 Акционер - ЦБ (57,6%) Капитализация - 501,9 млрд. руб. Финансовые показатели (РСБУ, 1 ноября 2008 г.) Капитал - 947,6 млрд. руб. Чистая прибыль - 113,0 млрд. руб.78
Доля депозитов населения в Сбербанке достигла пика в 1999г. - более 80% и затем снижалась с небольшими перерывами, например, после кризиса доверия в 2004г. В 2006г. банк поднял ставки и приостановил падение. Последний раз он повышал ставки в марте 2008г. В III квартале 2008г. агентство по страхованию вкладов (АСВ) прогнозировало, что доля Сбербанка в объеме депозитов населения перешагнет отметку в 50%. Так и произошло - по данным на 1 сентября 2008г. общий объем вкладов физлиц составил 49,97%. Многое говорит о том, что доля Сбербанка будет снижаться, поскольку для населения он перестал быть оплотом надежность, каким казался в 1999г.
Сбербанк России имеет большую сеть филиалов и дополнительных офисов, с численностью от 10 до 30 человек. Только в Москве насчитывается 13 филиалов и 60 допофисов. В структуре филиала отсутствует должностная единица по персоналу. Им занимается Отдел по работе с персоналом, который входит в структуру вышестоящей организации. Развитие персонала филиала осуществляется сотрудником, одновременно выполняющим функции по управлению персоналом и его перспективному развитию, а в дополнительном офисе - его руководителем. Данный подход свидетельствует о незначительной роли, уделяемой процессу развития персонала. Об этом свидетельствуют и результаты оценки персоналом системы развития своих деловых качеств в Люблинском отделении СБ РФ в 2008г., представленные на рис. 32 .
Как видно из полученных в результате опроса автором ответов, - от 40 до 45% опрошенных не удовлетворены действующей в отделении системой развития персонала. Для исправления ситуации необходимо внедрение корпоративной программы развития и карьерного роста.
Организационно-структурная перестройка организации, внедрение новых технологий, мотивирующая ротация кадров, движение персонала при естественной его убыли (например, при выходе на пенсию), текучесть некоторых категорий работников, необходимость оптимизации качественно-количественных характеристик персонала по критерию «эффективность — стоимость» обусловливают потребность в планировании развития персонала. Эта потребность еще более усиливается в условиях кризиса. По данным «Ромира», почти 42% россиян на проблемы увольнения и последующего выбора нового места работы реагируют со сдерживаемым страхом и беспокойством. И лишь у 7% потеря работы и необходимость поиска новой вызывают стресс .
Таким образом, вопрос мотивации персонала банка на развитие в настоящий момент является одним из самых актуальных. Ни опыт, ни компетенции не являются гарантией того, что работник будет иметь внутреннее желание мотивации и развития.
Персонал Люблинского отделения Сберегательного банка РФ включает руководителей, специалистов, служащих и технических сотрудников. Доля руководителей колебалась незначительно, немного увеличившись с 2004 по 2007 годы (с 10,1 до 10,9%). В абсолютной величине это составило 25 человек. Доля специалистов практически не менялась: в 2004 году она составляла 37,9%, в 2005г. - 39,2% при увеличении абсолютной величины на 43 человека, в 2006г. - 39,4%) при увеличении абсолютной величины - на 12 человек, в 2007 году она снизилась опять до 37,9% при общем снижении численности по сравнению с предыдущим годом на 23 человека.
