Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические и методические основы процессно- ориентированного бизнес-моделирования энергосбытовой компании 10
1.1. Процессный подход к формированию бизнес-модели компании 10
1.2. Особенности отрасли электроэнергетики и специфика ценообразования в условиях развития рыночных отношений в электроэнергетике Российской Федерации 19
1.3. Процессно-ориентированный анализ клиентской рентабельности предприятий энергетики 43
2. Организационно-экономический механизм управления развитием энергосбытовой компании на основе процессно-ориентированного бизнес- моделирования 51
2.1. Методика расчета себестоимости бизнес-процессов, услуг и клиентов энергосбытовой компании 51
2.2. Методика формирования и актуализации бизнес-модели энергосбытовой компании 61
2.3. Организационно-финансовая бизнес-модель и карта ключевых бизнес-процессов энергосбытовой компании 75
3. Формирование инструментария повышения клиентской рентабельности и финансовой устойчивости энергосбытовой компании 81
3.1. Бенчмаркинг энергосбытовых компаний и управление их финансовой устойчивостью 81
3.2. Матричная модель клиентоориентированных стратегий, основанная на ранжировании и сегментации потребителей электроэнергии 92
3.3. Механизм мониторинга, планирования и прогнозирования финансовых показателей энергосбытовой компании на основе оценки оплачиваемости услуг энергоснабжения 104
Заключение 115
Список литературы 117
- Особенности отрасли электроэнергетики и специфика ценообразования в условиях развития рыночных отношений в электроэнергетике Российской Федерации
- Методика формирования и актуализации бизнес-модели энергосбытовой компании
- Матричная модель клиентоориентированных стратегий, основанная на ранжировании и сегментации потребителей электроэнергии
- Механизм мониторинга, планирования и прогнозирования финансовых показателей энергосбытовой компании на основе оценки оплачиваемости услуг энергоснабжения
Особенности отрасли электроэнергетики и специфика ценообразования в условиях развития рыночных отношений в электроэнергетике Российской Федерации
В настоящее время наиболее распространенными подходами к управлению организацией в Российской Федерации являются функциональный и процессный. Функциональный подход к управлению основывается на принципе разделения и специализации труда, сформулированном еще Адамом Смитом [68] и получившем развитие в работах представителей Школы научного управления (Ф.У. Тейлор, Г. Гантт, Г. Эмерсон, Г. Форд) [77] и Административной школы (А. Файоль) [79].
При функциональном подходе организационная структура формируется на основе деления деятельности предприятия на функции: производство, финансы, снабжение, сбыт и т.д., – которые распределяются между структурными подразделениями, формируя так называемые функциональные колодцы, и исполняются работниками структурных подразделений в зависимости от своей специализации. Плюсом функционального подхода является сосредоточение функциональных специалистов в рамках одного структурного подразделения, что позволяет найти оптимальное решение задачи, находящейся в зоне ответственности структурного подразделения, а также производить обмен знаниями в рамках структурного подразделения. Отрицательными сторонами данного подхода являются: 1) конфликты интересов структурных подразделений; 2) перекладывание ответственности при решении задач, находящихся в рамках ответственности нескольких структурных подразделений; 3) низкая скорость принятия решений в связи с необходимостью их согласования с вышестоящими руководителями и наличием большого числа уровней управления; 4) мотивация персонала только на выполнение своих функций, а не на достижение конечного результата; при этом качество выполнения функций зачастую не измеримо, в связи с чем показатели, за которые выплачивается премия, носят субъективный характер (например, отсутствие замечаний руководителя); 5) необходимость администрирования руководителем текущей деятельности структурного подразделения.
Таким образом, функциональный подход к управлению сводится к контролю руководителем исполнения функций подчиненными работниками, откуда следует основной параметр эффективности структурного подразделения – профессиональная квалификация руководителя. Изменения внешней среды, приводящие к появлению дополнительных функций, помимо необходимости обучения персонала влекут за собой расширение штата структурного подразделения и увеличение объема работы руководителя [54]. Для работника, эффективность которого не определяется объективными факторами, основной задачей является установление отношений с руководителем, позволяющих получать премию вне зависимости от результатов работы, что негативно сказывается на результатах работы предприятия.
Альтернативным функциональному подходу к управлению предприятием, позволяющим решить проблемы, описанные выше, является процессный подход, основным принципом которого является не контроль исполнения функций, а контроль результатов работы. Однако процессный подход на территории РФ окончательно не заменил функциональный в силу исторически сложившихся факторов, основным из которых на данный момент является начало становления нынешних руководителей предприятий в эпоху планово-распределительной экономики с вертикальными схемами управления, в связи с чем смена подхода к управлению предприятием приравнивается к смене менталитета руководителя, поэтому зачастую переход на процессный подход управления носит не прикладной, а демонстративный характер [56]. Основным понятием процессного подхода является процесс. Согласно стандарту ISO 9001, процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы. Деятельность организации – набор процессов, соответственно управление предприятием – управление процессами.
Основными преимуществами процессного подхода являются: 1) ориентированность работников предприятия на результат, что демонстрирует большую операционную эффективность по сравнению с функциональным подходом к управлению; 2) вмешательство руководителей в оперативное управление производится только в экстренных случаях, что позволяет им уделять основное время организации эффективного управления и стратегии развития предприятия; 3) cмена работников предприятия происходит не так болезненно, как в случае функционального подхода, так как передача знаний новым работникам происходит посредством нормативной документации (регламенты бизнес-процессов, методические рекомендации, рабочие инструкции); 4) владельцем каждого бизнес-процесса назначается один руководитель, что позволяет реализовать систему единоначалия; 5) выявление возможностей для оптимизации процессов, что позволяет повышать операционную эффективность компании за счет повышения качества бизнес-процессов. К недостаткам процессного подхода относят: 1) сложность управления смешанными кросс-функциональными командами, нежели структурными подразделениями в функциональном подходе; 2) необходимость создания отдельных процедур для обеспечения профессионального роста работников кросс-функциональных подразделений.
Основной целью процессного подхода является создание горизонтальных связей на предприятии (в функциональном подходе реализованы вертикальные связи), благодаря которым работники, задействованные в одном процессе, решают проблемы в рамках процесса без участия вышестоящего руководства, что позволяет более оперативно воздействовать на результат. Помимо этого, в данном подходе организационная структура предприятия отвечает действующим бизнес-процессам, а не существует параллельно деятельности предприятия, что позволяет иметь на предприятии необходимое количество работников, а в случае изменения бизнес-процессов – легко проводить оптимизацию численности [62]. Таким образом, необходимо выстроить стратегию, то есть сформировать видение будущего компании и определить его стратегические цели, затем выстроить бизнес-процессы таким образом, чтобы каждый из них был ориентирован на достижение конкретной цели, и лишь после этого формировать организационную структуру предприятия, которая бы обеспечивала эффективное исполнение бизнес-процессов.
Процессный подход к управлению более гибок, чем функциональный, он позволяет оптимизировать процессы, легко избавляться от ненужных, устаревших действий в короткие сроки, что дает возможности быстрой реакции на изменения внешней среды. В современной практике при моделировании деятельности предприятия вместо термина процесс используется термин бизнес-процесс, но в рамках данной области они являются синонимами.
Существует множество интерпретаций понятия бизнес-процесс, которые в большинстве своем являются модификациями определения, приведенного в стандарте ISO 9001: процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы. Широко распространено следующее определение: бизнес-процесс – это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей [99]. М.Хаммер и Дж. Чампи рассматривают бизнес-процесс как «набор активностей, которые преобразуют несколько видов входных характеристик в выход, имеющий ценность для потребителя» [83].
Методика формирования и актуализации бизнес-модели энергосбытовой компании
С точки принятия управленческих решений затраты могут быть подразделены на: релевантные/ нерелевантные; фиксированные/ маржинальные; альтернативные; приростные (дифференциальные, инкрементные). Для анализа, принятия управленческих решений, осуществления контроллинга деятельности, затраты могут сгруппированы следующим образом:
Основной задачей учёта затрат является контроль плановых значений расходов и выявление причин их отклонения. Контроль - это функция менеджмента по учету расхода ресурсов и обеспечению выполнения стратегических и оперативных планов и программ. Развитие теории и практики контроля привело к созданию нового направления в менеджменте -контроллинга [58,80]. Наиболее широко используемыми методами и инструментами контроллинга являются: 1) система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC); 2) процессно-ориентированный учет затрат (Activity Based Costing, АВС); 3) теория ограничений (Theory of Constraints); 4) стандарт качества Шесть Сигма (Six Sigma Quality Standard); 5) стратегические карты (Strategy Maps); 6) политика открытой отчетности (Open Book Management); 7) принципы стаи (Swarm Intelligence). Переход на процессный подход к управлению организацией помогает улучшить понимание бизнеса, позволяет быстрее реагировать на рыночные тенденции, но является не самоцелью, а плацдармом для дальнейшей работы по поиску возможностей для повышения эффективности деятельности организации, в том числе на основе реализации стратегии снижения издержек путем сокращения себестоимости товаров или услуг [82,84].
При традиционном подходе издержки организации просто относятся на себестоимость и управление ими затруднено в связи с их большим количеством и отсутствием четкой связи между ними и результатами деятельности, в связи с чем их сокращение является не экономически обоснованным, а субъективным, либо продиктовано острой необходимостью, и, как следствие, зачастую стратегически бесполезным.
Решением данной проблемы является метод процессно-ориентированного управления ABM (Activity based management), который в свою очередь использует экономические методы, также ориентированные на бизнес-процессы: метод процессно-ориентированного учета затрат (АВС – activity based costing) и метод бюджетного управления (ABB – activity based budgeting) (рисунок 2.1).
Эволюция концепции процессно-ориентированного учета затрат (ABC) Вместе данные методы образуют методологию обработки экономической информации и управления на основе видов деятельности – АВС-АВВ-АВМ. Consortium for Advanced Manufacturing-International дает ей следующее определение: «метод, обеспечивающий управление действиями (activities), на основе которых осуществляется и увеличивается полезность, получаемая потребителем, а также прибыль за счет этой полезности».
Процессно-ориентированный учет затрат (АВС) разработан Р. Капланом и Р. Купером путем анализа и систематизации методов учета, применяемых в 80-е годы в США. В рамках метода АВС все операции разделяются согласно местам возникновения затрат (производственные, общепроизводственные, общехозяйственные, обслуживающие). Классическим примером является распределения цеховых затрат на содержание здания, на производственные участки пропорционально занимаемой полезной площади, а расходы аппарата управления цеха – пропорционально численности персонала по продуктовым направлениям [89].
Основными положительными сторонами данной методологии являются: 1) наличие четкой связи между бизнес-процессами организации и финансовыми результатами ее деятельности, благодаря чему возможно улучшение финансовых показателей за счет оптимизации бизнес-процессов; 2) возможность обоснованного влияния на себестоимость; 3) в связи с тем, что каждый работник организации знает о способе формирования стоимости бизнес-процесса, в котором он принимает участие, он может посредством обратной связи влиять на его стоимость, таким образом, акцент смещается с работы структурного подразделения на межфункциональное понимание работы организации, реализуется принцип процессного подхода, а также создаются условия для непрерывных улучшений.
Реализация метода процессно-ориентированного учета затрат состоит из следующих этапов: 1) анализ финансовой информации организации; 2) определение операционных затрат по каждому бизнес-процессу; 3) определение способа распределения затрат по соответствующему бизнес-процессу; 4) калькулирование операционных затрат каждого бизнес-процесса. Таким образом, результатом применения данного метода является расчет стоимости каждого бизнес-процесса. Основное отличие метода бюджетного управления ABB от традиционного бюджетирования заключается в планировании ресурсов, исходя из перечня выполняемых работ и их объема. Реализация метода бюджетного управления предполагает выполнение ряда этапов: 1) определение потребностей клиентов; 2) отражение потребностей клиентов в стратегических целях; 3) декомпозиция целей до уровня бизнес-процессов; 4) определение ресурсов, необходимых для выполнения бизнес-процессов.
Метод процессно-ориентированного управления ABM анализирует затраты на сотрудников, оборудование, распределение накладных расходов и других факторов, что позволяет точнее определить и выделить затраты компании. В дополнение к повышению рентабельности деятельности, результаты ABM повышает эффективность бюджетного управления и точность финансовых прогнозов.
Применяя рассмотренные методы анализа к отрасли энергетики выявлено следующее: в составе затрат на реализацию электрической энергии около 49,1% составляет стоимость производства электроэнергии, 47,6% – услуги по передаче электроэнергии по сетям, около 3% – услуги гарантирующего поставщика (ГП) и прочих энергосбытовых компаний (ЭСК), 0,1% – услуги различных инфраструктурных организаций (рисунок 2.2).
Матричная модель клиентоориентированных стратегий, основанная на ранжировании и сегментации потребителей электроэнергии
Такими группами могут быть: производственно-экономические показатели деятельности энергосбытовых компаний, отражающие условия и результаты работы на оптовом и розничном рынках электроэнергии; финансовые показатели, характеризующие эффективность работы ЭСК на рынке; мркетинговые показатели, дающие представление о применяемых конкурентами стратегиях ценообразования и дополнительных услугах.
На втором этапе формируется репрезентативная выборка бенчмарков (компаний-аналогов). На данном этапе происходит выбор компаний и их первичный анализ с точки зрения сопоставимости с анализируемой компанией. Рассматриваются: регуляторная среда, принципы ценообразования, структура и порядок функционирования энергетического рынка, климатические и географические условия, размер компании на основе объема выручки и полезного отпуска электроэнергии, анализируется структура потребителей и доля промышленного потребления в полезном отпуске.
На третьем этапе устанавливается период анализируемого времени. Как правило, большая часть информации, необходимой для проведения анализа компаний, публикуется в их ежеквартальных и годовых отчетах. Исследования аналитических агентств и консалтинговых фирм [51,65] так же основываются на анализе финансовой отчетности компаний, публикуемой в строго установленные сроки, согласно закона об акционерных обществах и правил оптового рынка электроэнергии и мощности.
После определения периода, принятого в качестве анализируемого начинается реализация следующего этапа бенчмаркинг-анализа, а именно – определение перечня источников информации для исследования (открытых, закрытых). Для проведения анализа внешней среды в качестве источников информации могут быть использованы официальные документы, в том числе нормативно-правовые акты, отчетная информация правительственных и инфраструктурных организаций электроэнергетики Российской Федерации (Министерства энергетики РФ, Федеральной службы по тарифам РФ). Информация о компаниях-бенчмарках может быть получена на веб-сайтах анализируемых компаний (пресс-релизы, годовые и ежеквартальные отчеты, информация для инвесторов), в различных рейтингах (Standard&Poor) и исследованияъх финансовых институтов (РТС, Скрин), обзорах аналитических агентств (Deloitte и McKinsey Global Institute), а так же на различных отраслевых порталах (Bigpower daily).
Далее на пятом этапе сравнительного анализа проводится нормализация показателей с учетом выявленных ранее различий внешних и внутренних факторов, влияющих на анализируемые показатели (например, географическое положение, регуляторная среда, состав потребителей и структура полезного отпуска).
В результате на шестом этапе формируется топ-лист бенчмарков на основе ранжирования компаний по интересующим показателям. На данном этапе отбираются компании, показывающие лучшие результаты, для того чтобы на седьмом этапе бенчмаркинг-анализа основе более подробного анализа их деятельности сформулировать стратегические направления развития, пути повышения эффективности и определить средства конкурентного давления. На заключительном этапе осуществляется анализ причинно-следственных связей показателей рентабельности для определения причин отклонений значений финансовых показателей относительно компаний-конкурентов. Производится разработка и реализация мероприятий и инициатив по совершенствованию инвестиционной деятельности энергокомпании. Результаты бенчмаркинга позволяют провести оценку конкурентоспособности компании относительно аналогов и выявить области оптимизации деятельности энергокомпании на основе ключевых показателей эффективности определенной функциональной области, влияющей на стоимость компании.
В настоящее время в Минэнерго разрабатываются параметры «эталонного сбыта» – набор показателей «идеальной» энергосбытовой компании. При этом нормирование показателей расходов компаний будет осуществляться на основе корректировки по типу потребителей (население или промышленность, крупные или мелкие предприятия), местности (город или село) и коэффициента плотности населения.
Для проведения бенчмаркинг–анализа ЭСК были выбраны регионы по принципу территориальной близости, погодных условий, а, следовательно, режимов электропотребления, сопоставимости площадей регионов, плотности населения, доли городского населения, структуры валового регионального продукта, доли промышленности более 30% [30] (рисунок 3.2).
Механизм мониторинга, планирования и прогнозирования финансовых показателей энергосбытовой компании на основе оценки оплачиваемости услуг энергоснабжения
Метод дисконтированных денежных потоков основывается на определении текущей стоимости ожидаемых будущих денежных потоков путем их дисконтирования с учетом риска [16] и требуемой отдачи на вложенный капитал. Будущие денежные потоки рассчитаны на основе экстраполяции данных с учетом прогнозов и допущений, существующих на дату анализа. Денежные потоки были рассчитаны в номинальном выражении в рублях без учета косвенных налогов (НДС). Прогноз денежных потоков компании был выполнен на 10 лет. Для расчета терминального денежного потока были использованы следующие допущения: FCF постпрогнозного периода была получена путем корректировки выручки и расходов последнего прогнозного периода на долгосрочный темп роста, принятый на уровне индекса потребительских цен (по данным Министерства экономического развития). В свою очередь капитальные вложения постпрогнозного периода были скорректированы на долгосрочный темп роста, амортизация прогнозировалась равной капитальным вложениям. Терминальная стоимость денежных потоков в постпрогнозном периоде была определена по модели Гордона. Для определения стоимости бизнеса сегментов применена ставка дисконтирования в размере средневзвешенной стоимости капитала компании (WACC) 12,5%, установленной акционерами компании.
Несмотря на экономическую ситуацию и тарифные ограничения, энергосбытовая компания демонстрирует стабильные финансовые показатели за счет фокуса на повышение операционной эффективности. Реализация результатов диссертационного исследования позволит повысить финансовую устойчивость энергосбытовой компании, ее стоимость и инвестиционную привлекательность путем обеспечения стабильного денежного потока на основе недопущения возникновения и роста дебиторской задолженности.
Выводы по третьей главе В результате проведенного бенчмаркинга выявлены ключевые проблемы и перспективы развития энергосбытового сектора отрасли электроэнергетики.
Изменения конъюнктуры рынка, принципов ценообразования на российском розничном рынке электроэнергии и мощности привели к существенному снижению выручки и рентабельности деятельности в связи с изменением порядка ценообразования на оптовом рынке электроэнергии и мощности. Другой немаловажной проблемой ЭСК является существенная дебиторская задолженность (ДЗ): результаты бенчмаркинга демонстрируют стабильный рост ДЗ энергосбытовых компаний в период с 2011 по 2013гг., что при снижении рентабельности продаж может привести к потере финансовой устойчивости ЭСК. С учетом снижения конкурентоспособности и участившихся случаев банкротства гарантирующих поставщиков разработан механизм мониторинга, планирования и прогнозирования финансовых показателей энергосбытовой компании на основе оценки оплачиваемости услуг энергоснабжения. Кроме того, в целях повышения прибыльности операционной деятельности сформирована матричная модель клиентоориентированных стратегий, основанная на ранжировании и сегментации потребителей электроэнергии с учетом их финансового состояния, надежности и перспективной платежеспособности и направленная на повышение клиентской рентабельности энергосбытовой компании.
На основе анализа рыночных тенденций и перспектив развития отрасли электроэнергетики установлено, что основными проблемами энергосбытовых компаний в настоящее время являются: низкая платежная дисциплина, существенная волатильность платежей на розничном рынке электроэнергии и снижение рентабельности продаж. Данные проблемы обозначились в связи с прошедшей реформой электроэнергетики, в результате которой энергосбытовым компаниям жизненно важно адаптироваться к рыночным условиям. В новых реалиях ключевыми элементами, на которых должно быть сконцентрировано внимание компании являются: ценность услуги и эффективность процесса ее предоставления, что в свою очередь позволяет перейти к понятию клиентской рентабельности для компании-поставщика, как комплексного показателя, отражающего эффективность деятельности энергосбытовой компании.
Устойчивое функционирование и развитие энергосбытовой компании в конкурентной среде обуславливает необходимость смещения акцентов на интересы клиентов за счет максимально полного и оптимального по затратам, времени и качеству удовлетворения потребительских требований к оказанию услуг, тем самым обеспечивая повышение клиентской рентабельности и достижения стратегических показателей развития, установленных акционером энергосбытовой компании. Изменение принципов управления развитием компании требует разработки соответствующей бизнес-модели энергосбытовой компании, основанной на принципах процессно-ориентированного анализа клиентской рентабельности. В диссертационном исследовании разработана организационно-финансовая бизнес-модель энергосбытовой компании, совмещающая организационную и финансовую структуры. Учитывая высокую важность взаимодействия с клиентами, наиболее соответствующим специфике деятельности энергосбытовой компании является сочетание подразделений – фронт-офис, мидл-офис, бэк-офис. На организационную структуру наложена финансовая, которая реализуя принцип процессно-ориентированного бюджетного управления, классифицирует подразделения по центрам финансовой ответственности в соответствии с производимыми ими доходами и расходами, что позволяет оптимально распределить ресурсы компании и обозначить зоны ответственности в рамах функционала подразделений и выполняемых бизнес-процессов.
Важными характеристиками бизнес-процесса являются: стоимость, длительность и качество выходов, однако, электроэнергия обладает стандартными техническими характеристиками (напряжение, частота), а для потребителя одним из ключевых параметров все-таки является стоимость. Для оптимального распределения и учета ресурсов компании по ключевым бизнес процессам, обеспечения клиентоориентированности на основе снижения стоимости услуг проведен анализ необходимой валовой выручки энергосбытовой компании, выявлены ключевые статьи затрат и сформирована методика последовательного расчета себестоимости бизнес-процессов, услуг и клиентов энергосбытовой компании.
В целях обеспечения финансовой устойчивости и роста рентабельности энергосбытовой деятельности в диссертационном исследовании разработан механизм мониторинга, планирования и прогнозирования финансовых показателей энергосбытовой компании на основе оценки оплачиваемости услуг энергоснабжения, а так же сформирована матричная модель клиентоориентированных стратегий, основанная на ранжировании и сегментации потребителей электроэнергии с учетом их финансового состояния, надежности и перспективной платежеспособности и направленная на повышение клиентской рентабельности энергосбытовой компании.
Реализация предложенных методических и практических рекомендаций позволит обеспечить повышение клиентской рентабельности и финансовой устойчивости энергосбытовой компании на основе разработанного организационно-экономического механизм управления развитием энергосбытовой компанией с применением процессно-ориентированного бизнес-моделирования.
Похожие диссертации на Управление развитием энергосбытовой компании на основе процессно-ориентированного бизнес-моделирования
