Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА I. Теоретико-методологические основы развития компании 17
1.1. Организация и ее развитие. Проблемы понимания... 17
1.2. Система: стратегия, цели, способности и мотивы к развитию компании 24
1.3. Развитие как изменение. Человеческий фактор 44
1.4. Проблемы управления развитием 54
ГЛАВА 2. Проекты и программы развития в системе управления проектами развития предприятия 64
2.1. Развитие и проектный менеджмент 64
2.2. Система: стратегия, портфель, программа и проекты развития 89
2.3. Жизненный цикл и формализация проекта развития 107
2.4. Проблемы и эффективность проектов развития 117
2.5. Система управления проектами и программами развития и особенности введения 125
ГЛАВА 3. Организационная структура управления проектами развития и ее участники 138
3.1. Организация выполнения проектов или программ развития в компании 138
3.2. Проекты развития в компании с функциональной структурой 144
3.3. Проекты развития в компании с матричной структурой 161
3.4. Проект развития в компании с «чисто проектной структурой» 167
3.5. Участники проекта развития: понятие, типы, классификация, взаимодействие, мотивация 172
ГЛАВА 4. Жизненный цикл управления проектами развития и документооборот . 216
4.1. Жизненный цикл и бизнес-процессы проекта развития 216
4.2. Инициирование и планирование проекта развития ... 222
4.3. Реализация, контроль и завершение проекта 249
4.4. Особые зоны внимания при управлении проектами развития 267
ГЛАВА 5. Информационная система управления проектами развития 277
5.1. Основы формирования и реализации информационной системы управления проектами развития 277
5.2. Программное обеспечение для управления проектами развития 282
5.3. Организация внедрения ИСУПР 286
ГЛАВА 6. Внедрение проектной методологии в деятельность по развитию российских компаний 311
6.1. Подходы и варианты внедрения 311
6.2. Риски и проблемы внедрения 321
6.3. Критические факторы и условия процесса внедрения 328
6.4. Типовой план внедрения 336
6.5. Эффективность внедрения 352
6.6. Апробация внедрения 361
Заключение 368
Библиографический список 385
- Система: стратегия, цели, способности и мотивы к развитию компании
- Система: стратегия, портфель, программа и проекты развития
- Проекты развития в компании с функциональной структурой
- Инициирование и планирование проекта развития
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Продолжающаяся трансформация российской экономики в качественно новое состояние, растущая конкуренция компаний, необходимость их быстрой адаптации к сложному и постоянно изменяющемуся рынку, давление новых сложных и распределенных по различным владельцам технологий свидетельствует о необходимости ориентации деятельности компаний на постоянное развитие и усовершенствование, что должно обеспечить, сохранить и повысить их конкурентоспособность как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
Именно поэтому наиболее актуальной задачей в сфере управления становится повышение уровня адаптивности и эффективности развития организаций, то есть их способности быстрее, экономичнее, четче и адекватнее реагировать на изменения рынка путем выпуска новой или модернизированной продукции, внедрения новых технологий производства и сбыта, реструктуризации, улучшения системы внутрифирменного управления и использования новейших маркетинговых стратегий. Как результат, развитие становится эффективным рыночным инструментом управления и одним из конкурентных преимуществ компании. Сама же компания, ее внутренние процессы, рынок и бизнес становятся объектами развития с целью повышения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. Более внимательное изучение проблем управления развитием компаний показало, что его необходимо формализовать, упорядочивать, управлять, контролируя и измеряя результаты.
Результатом этого должно быть не просто развитие компании, как «бюрократическая регулируемая» деятельность, а ее реальное, эффективное и экономичное развитие раскрытие ее потенциала. Российская экономика по-настоящему еще не прошла стадию превращения в развитую стадию, характеризуемую спокойным и управляемым ростом зрелой экономики.
Существующие определения термина «развитие» довольно противоречивы и имеют разную временную привязку. Под развитием в одном случае понимают совершенствование только производительных сил и персонала компании, в другом - завоевание новых рынков и получение прибыли, в-третьем - развитие бизнеса в целом. К нему относят и постоянно выполняемую процессную деятельность и использование нетиповых «однократных» групп мероприятий.
В общем целом, развитие предполагает многообразие и постоянное обновление форм деятельности в соответствии со сдвигами в технологиях, ценностных установках, стереотипах организационного поведения членов общества и хозяйствующих субъектов, и связано с любыми изменениями, происходящими в компании или ее связях с окружающим миром.
Необходимо отметить, что развитие компаний на практике обычно имеет фрагментарный «лоскутный» характер, осуществляется не комплексно, без должного информационно-аналитического, инфраструктурного и методологического обеспечения, не имеет научной, методологической и организационной поддержки.
Анализ развития компании, очевидно, требует разработки системы количественных показателей. В настоящее время для этого широко используются метод сбалансированных показателей (BSC), как показатели развития компании, построение KPI (ключевые показатели исполнения), как показатели прогресса процессов развития. Однако одним из неизученных аспектов остается воздействие на развитие компании внутренних и внешних факторов, а также способы его формализации, что формирует новые требования к управлению развитием. Назревшей проблемой как в научном, так и в практическом отношении является разработка теоретических и методологических вопросов, обеспечивающих реализацию целостного подхода к решению всей совокупности проблем управления развитием организации.
Разработка научно обоснованной концепции управления развитием позволит более эффективно регулировать применение инноваций компаниями, существенно влиять на процессы, происходящие в них.
Для реализации возможностей развития все уровни управления развитием должны предусматривать оптимальное распределение финансовых, трудовых и иных ресурсов компании, должны быть созданы реальные предпосылки для участия сотрудников компании в подготовке и реализации инициатив.
Развитие носит уникальный характер и относится к разным аспектам деятельности компании, выступая одновременно как источник затрат или отложенной прибыли. Развитие может рассматриваться как типовая (например, создание отдела новой продукции) и как нетиповая (обучение, модернизация) деятельность. Развитие ориентировано и на внутреннюю и на внешнюю деятельность компании. Развитие может использовать постоянно выделяемые для этой цели трудовые и материальные ресурсы и одновременно выступать как дополнительная не планируемая и, порой, неожиданная деятельность.
Для развития компании требуется радикальное изменение лояльности к нему работников организации. Сложившийся ныне стереотип развития на предприятиях ограничивается в основном неформализованными действиями и мероприятиями, защитными мероприятиями, осуществляемыми в так называемом рабочем порядке, и направленными на решение плановых или внезапных проблем, например, по ремонту оборудования. Во многих компаниях отсутствует стратегия развития, способствующая укреплению состояния и активов компании, росту ее деловой активности в будущем
Упорядочение и регулирование развития повышает конкурентоспособность компании, увеличивает эффективность использования выделяемых на развитие затрат, сокращает время достижения поставленных целей развития, создает «прозрачность» управления деятельностью по развитию. Отсутствие управления развитием приводит к хаотичности в выборе направлений, затратности и сложности реализации инициатив по развитию, и как следствие к отсутствию роста и возможной угрозе ухода из бизнеса.
В связи с актуализацией и значительным распространением в деятельности многих российских компаний и предприятий одного из наиболее эффективных способов ведения бизнеса, а именно, проектного управления, особое зна-
чение приобретает, по мнению автора, инновационный подход использования этих принципов для управления развитием компании.
Использование методологии управления проектами и программами для формализации и упорядочения развития является сравнительно новым (для России) подходом в менеджменте. Проекты и программы именно развития компании или бизнеса, как особая категория не бизнес-проектов, обделены таким вниманием и применение проектных методов к ним пока не формализовано, хотя именно здесь концентрируются реальные возможностей повышения эффективности предприятия - снижение издержек, усиление соответствия корпоративной стратегии, ускорение и синхронизации инициатив развития, упорядочение развития, достижение синергии и т.п. Подобный инновационный подход позволит значительно повысить производственный потенциал организации и обеспечит значительный экономический, социальный и имиджевый эффект.
В ходе осуществления и распространения применения проектных подходов к развитию формируется и развивается новая, современная корпоративная система управления проектами и программами развития, как открытого, гибкого, прозрачного, настроенного под конкретный проект или программу, метода. Именно такие «не классические» объекты проектного управления, как например, крупные организационные преобразования и трансформации, внутренние проекты улучшений или изменений существующих основных процессов «не-проектно-ориентированной» начинают играть все большую и большую роль в функционировании компании и вспомогательных процессов не проектного типа как структурообразующие элементы повышения их эффективности.
Очевидно, что разработка принципиально новых концептуальных и методологических подходов к обоснованию применения проектного управления для развития российских предприятий во многом обеспечивает методологическую целостность, теоретическое развитие и практическую значимость самой науки управления.
Хотя все большее количество компаний, не ведущих проекты в качестве основного типа деятельности, сталкивается с необходимостью осуществлять управление своими проектами развития, изменениями и преобразованиями, тем не менее исследования показывают, что немногочисленные попытки построения подобных систем не дали эффективных результатов из-за в отсутствия научно-методологических основ управления развитием, упорядоченной совокупности инструментов управления развитием, а также понятной и адаптированной к этой ситуации методологии проектного менеджмента.
Разработка соответствующей теории проектных методов и их адаптация к процессу инициирования и реализации проектов, программ и портфелей развития, как способа организации их выполнения в рамках ограниченных ресурсов, времени и существующей стратегии развития, является обязательным условием деятельности по развитию компаний любого масштаба и отрасли.
Степень разработанности проблемы.
Развитие теории и практики общего менеджмента показало, что внимание к аспектам и вопросам развития компаний как части корпоративной деятельно-
сти появилось довольно давно. Такие гуру менеджмента, как П. Друкер, М. Портер, Т. Питере, В. Стивенсон и др. говорили о том, что развитие является неотъемлемой частью любого менеджмента.
Вопросы, связанные с формированием и развитием организации, ее жизненным циклом, различные подходы к исследованию и модели организационного развития отражены в работах И. Ансоффа, Ч. Аджириса, К. Вейка, П. Гуд-мена, Р. Данкана, Р. Залтмана, Л. Керка, Г. Кэролла, Д. Марча, Д. Олсена, Д. Сайна, Д. Ушера, М. Эванса, М. Ханнона, Д. Фримена и др.
Неоценимый вклад в этой области внесли Р. Грант, Г. Минцберг, Д. Нортон, Р. Каштан, Дж. Шумпетер, Д. Абель, Б. Тейлор и др. Развитие в ключе роста компаний исследовали И. Адизес, Л. Грейнер С. Филонович и др.
Важное значение имеют работы по теории и практике проектного управления Г. Керзнера, Р. Арчибальда, Дж. Пинто, И. Голдратта, В. Воропаева, А. Баженова, Г. Ципеса, И. Мазура, В. Шапиро, В. Либерзона, А. Товба, 3. Гальпериной, С. Никешина, Е. Лищенко, Д. Клеланда, Дж Фрейма, Н. Керзнера, Л. Стакенбрука и др. Отечественные ученые И. Мазур, В. Шапиро внесли значительный вклад в изучение проблем управления бизнес-проектами.
Вопросами качества управления проектами занимались Э. Деминг, Дж. Джуран, К. Исикава, Ф. Кросби.
Значительный вклад в развитие современных теорий управления развитием и инициативами развития внесли отечественные ученые и практики, среди которых можно отметить работы таких авторов как М. Грашина, Н. Афанасьев, В. Рогожин, В. Рудык, В. Балашова, А. Заложнев и др.
Результаты исследования корпоративного управления проектами приведены в работах Е. Колосовой, Д. Новикова, А. Цветкова, И. Мазура, В. Шапиро.
Модели и методы управления программами нашли свое отражение в исследованиях Е. Косова, Г. Попова, Б. Мильнера, В. Ирикова, В. Тренева, Г. Поспелова, А. Курилова, Е. Гламаздина.
Вопросы управления отдельными внутренними проектами рассмотрены в работах В. Куракина, И. Матяша, О. Мельниковой, В. Балашова, А. Заложнева, Д. Новикова.
Исследования, анализирующие конкретные ситуации формализации развития в организациях разного уровня и отраслей, составляют работы следующих авторов: М. Дубовика, Д. Новикова, А. Полковникова, М. Фузеевой, Г. Чернецова, А Товба, Г. Ципеса и др.
Рассмотрение проектных основ в маркетинге, как один из примеров внутренних инициатив развития проводили Ф. Котлер, Ж. Ламбин, Т. Левит, Э. Ферн и др.
Подавляющее большинство работ не рассматривает развитие, как вид комплексной деятельности, которой возможно управлять на основе современных методов менеджмента, в частности методов проектного менеджмента. Также следует отметить, что отдельные стороны анализа развития компании имеют разную степень разработанности.
Немногочисленные исследования, фокусирующиеся на так называемых внутренних проектах, описывают только часть деятельности по развитию, например, организационное развитие или технологические инновации.
Несмотря на актуальность применения современных методов управления, как правило, не ставились задачи создание целостной, методологически обоснованной концепции управления проектами развития как перспективной формы интеграции процессов развития компании, управленческой науки с практикой. Отсутствует завершенная концепция системного видения системы управления проектами развития, сущности, содержания и методологических принципов, охватывающая стадии от предварительного обоснования и до оценки результатов реализации проекта. Многим представляются несовместимыми на практике такие элементы управления развитием, как командная работа и функционально организованная компания.
Отсутствует единство подходов в представлении вопросов оценки проектов развития, где, в основном, оценивается в основном текущий экономический фактор инициатив развития без учета их иных выгод и особенностей, в том числе отложенного влияния.
Не всегда заметно внимание и к тенденции росту затрат, усилий на создание и постановку формализованных правил управления проектами развития, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм проектного управления (информационные системы управления проектами, ролевые инструкции, инфраструктура проектного управления в компании, рабочие команды, обучение и т.п.). Одновременно отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления развитием на компанию.
Исследования вопросов управления внутренними проектами, в виде программ не в полной степени учитывают специфику взаимосвязи между проектами и переплетение интересов как корпоративных центров, заинтересованных (или не заинтересованных) в их реализации, так и участников проектов. Практически невозможно оценить синергетический эффект, возникающий от применения в проектно-ориентированных компаниях единой методологии проектного менеджмента для бизнес-проектов и проектов развития.
Тем не менее, микрореволюция в управлении развитием набирает темпы и предъявляет совершенно новые требования к концептуальному обоснованию управления процессом развития компании в организации в современных ситуациях высокой степени неопределенности.
Объектом исследования являются различные предприятия и корпорации реального сектора экономики Российской Федерации.
Предметом исследования являются теоретические, методологические и практические вопросы, непосредственно связанные с реализацией методологии проектного управления в процессах развития российских компаний.
Цель исследования заключается в обосновании теоретических основ, методологических принципов и содержания проектного управления процессами развития компаний в условиях перехода России к условиям конкуренции.
Основной рабочей гипотезой выступает предположение о том, что построение эффективной системы управления развитием российских компаний непосредственно зависит от теоретико-методологического основания и внедрения проектных методов в систему управления процессом развития.
Для эмпирической верификации гипотезы используются теоретически сконструированные принципы, правила и показатели проектного управления развитием российских компаний.
Исходя из сформулированной цели и гипотезы диссертационного исследования, основными задачами являются:
систематизировать основные методологические подходы к исследованию развития компаний;
определить сущность и особенности понятия «развитие» в системе существующих категорий, отражающих различные аспекты деятельности компании;
рассмотреть систему управления «компания - развитие - программа,
проект»;
- выделить категорию «проект и программа развития» в качестве объекта
исследования и конкретизации метода проектного управления при развитии;
разработать методологию проектного управления развитием компании;
проанализировать достоинства и недостатки применения метода про-
ектного управления как интегрированного инструмента развития;
- выделить понятие корпоративной системы управления проектами и
программами развития;
- адаптировать системы управления проектами для конкретных ситуаций
развития компаний;
- выявить и обосновать основные подходы и методы практических вне-
дрений решений;
- провести типологизацию и сравнительный анализ применения систем
управления проектами развития на российских предприятиях в условиях разной деятельности.
Теоретическую и методологическую основу исследования составляют работы зарубежных и отечественных авторов в области теории менеджмента, стратегического управления, проектного управления.
Основные идеи, положения, выводы диссертации прошли апробацию в опубликованных автором книгах, статьях и тезисах, консультационных отчетах. В работе использовались материалы из научных и периодических источников, а также сети Интернет.
Информационную базу исследования составили корпоративные, отраслевые, государственные и международные стандарты управления компаниями, проектами, программами, материалы специальных практических обследований компаний, проведенных автором и его коллегами. Использованы материалы
Федеральной службы по статистике РФ, материалы региональных и отраслевых статистических органов.
Совокупность используемой методологической базы позволила обеспечить глубину, достоверность и обоснованность выводов и рекомендаций.
Практические исследование вопросов развития реализовывалось в рамках реально действующих компаний России. Разрабатываемые модели, подходы, методики, инструменты отрабатывались и применялись на практике. Эффект анализировался сразу после применения или по истечении некоторого времени.
Научная новизна работы заключается в разработке теоретических и методологических основ применения проектной методологии к управлению проектами развития, обобщении системы взглядов на управление развитием, раскрытии основных тенденций и направлений развития компаний. Разработана модель корпоративной системы управления проектами развития.
К числу основных научных результатов, определяющих новизну проведенного исследования, относятся следующие:
на основе использования комплексного системного анализа проблем и особенностей развития компании выделяется многоуровневая структура, типология, разнообъектная направленность и основные методологические подходы к управлению и измерению результатов. В рамках концептуальных основ комплексного анализа выделены единство и взаимосвязь различных составляющих развития - сотрудники, процессы, технологии, стадия жизненного цикла компании, интеграционные взаимосвязи, стратегия и др.;
раскрыта сущность проекта и программы развития предприятия, выделены основные их типы и принципы классификации, организации, направленные на повышение эффективности его развития. Развит терминологический аппарат теории развития проектного управления;
в качестве эффективного механизма управления развитием предложена корпоративная система управления проектами и программами развития компании, основанная на применении типовых решений проектного управления и специфики корпоративного развития;
выделены элементы системы управления проектами развития - организационная структура, участники проектов, структурированные жизненные циклы, документооборот, информационная система и разработаны принципы их организации и введения в деятельность компании, что позволяет компании осуществлять развитие и оценивать его результаты. Предложено учитывать влияние деструктивного влияния человеческого фактора в разных ситуациях;
обоснованы основные подходы, методы внедрения и использования инноваций, влияющих на развитие российских предприятий. Предложено использование естественного цикла внедрения, включающего диагностику состояния деятельности по развитию компании, обучение персонала, создание инфраструктуры, постановку регламентов, документооборота и информационной системы, реализацию пилотных проектов;
рассмотрены и структурированы различные управленческие ситуации на российских предприятиях по следующим критериям: по типу компаний, по от-
расли, по степени вовлеченности в производство проектов. Проблемные ситуации анализируются, исходя из основных факторов: готовности коллектива предприятия к изменениям, взаимовосприятием руководства и коллектива, особенностями организации предприятия и др.;
- на основе проведенного анализа результатов внедрения в разных компании предложены рекомендации по управлению развитием. Разработаны предложения по реализации ряда сценариев развития инфраструктуры проектного управления, обучения и др. Приведены примеры разработок и внедрений корпоративных систем управления проектами развития.
Научно-методическая значимость исследования. Взгляд на развитие как на один из ключевых и полноценных видов деятельности компании и применение к нему проектных подходов позволяет комплексно анализировать отдельные ситуации в различных организациях, проектировать их дальнейшее развитие, повышение эффективности, снижение и предупреждение рисков плохого развития, путем применения корпоративных систем управления проектами развития.
Предложенные подходы, система принципов и методов применения проектного управления развитием компаний позволяет на практике создать корпоративные системы для организации долговременного и эффективного развития на российских предприятиях. Кроме того, полученные результаты могут быть использованы в консультационных исследованиях и лекционных курсах по управлению компаниями и проектами.
Апробация результатов исследования и публикации по теме диссертации. Основные результаты исследования были представлены автором на Тринадцатой международной научно-практической конференции «Информационные технологии на железнодорожном транспорте» (Санкт-Петербург, 15-18 октября 2008г.), Второй Международной конференции по управлению проектами Санкт-Петербургского отделения PMI «Магия управления проектами: волшебство, искусство, мастерство...», (СПб, 18-19 июня 2007 г.), Международной конференции «Открытые двери в управление проектами», (18-19 сентября 2006 г., СПб), Конференции «Научно-технический прогресс в газовой промышленности: приоритеты, актуальные проблемы» (26 мая, 2006 г., Москва), Международном Симпозиуме по управлению проектами «Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика» (Санкт-Петербург, 16-20 мая, 2005) и др.
Материалы работы использовались при: анализе организации деятельности и внедрении систем управления проектами развития предприятий ОАО «Газпром»: ОАО «Газпром Добыча Оренбург», ОАО «Газпром Добыча Ям-бург», ОАО «Газпром Добыча Астрахань», ГипроСпецГаз, ВНИИГАЗ, компаний Вимм-Билль-Данн, «ОТИС-Россия», ОАО «Связьинвест», Хейнекен, ОАО «Звезда-Энергетика», предприятий Латвии RVR, (Рижский вагоностроительный завод), Северстальлат, (Рига), BSG (Baltic supplying group, Вентспилс), STATS (Рига), Remus (Рига), Venseb (Рига) и др., ОАО «ЛенГипроТранс», корпорации «Возрождение СПб», Стэнли Корпорэйшн, Холдинг, Эрланг, «Атомэнергопро-ект», Искрасофт, ОАО «ВНИИПЭТ и др.
Поставленные задачи определили логику и структуру диссертационного исследования:
Во введении характеризуется проблемная ситуация, обосновывается актуальность избранной темы, степень ее разработанности, формулируются цели и задачи исследования. Здесь же раскрывается научная новизна и практическая значимость научных результатов.
В первой главе «Теоретико-методологические основы развития компании» рассматривается понятие организации, ее деятельности. Проводится комплексный и системный анализ самого понятия «развитие компании», рассматриваются общие теоретические подходы к развитию компаний. Формулируются цели развития. Анализируются модели жизненного цикла компаний и факторы, влияющие на развитие. Формулируются проблемы развития. Определяется понятие стратегии развития. Рассматриваются виды стратегий развития. Анализируются факторы успеха. Рассматриваемые концепции развития компании, использование стратегии, фиксация содержания понятия «развитие» и разработки системы управления «компания - развитие - проект, программа» -главные объекты, позволяющие выявить методологические основы дальнейшего анализа роли и места развития и управления развитием в управленческой деятельности компании.
Во второй главе «Теория проектного менеджмента в применении к проектам развития. Система управления проектами развития предприятия» на основе исследования мирового опыта и существующих принципов применения управления проектами рассматриваются вопросы стандартизации, классификации и управления проектами развития предприятия. Вводится понятие проекта развития. На основе существующих исследований, практических примеров и предложенных принципов применения управления проектами к развитию рассматриваются вопросы их формализации и построения корпоративной системы управления проектами развития, включающей организационную структуру, участников проектов развития, структурированные жизненные циклы, документооборот и информационную систему. Здесь же проанализированы "плюсы" и "минусы" такой формализации, виды систем. Рассматриваются основные модели и методы адаптации к условиям конкретных ситуаций в современных компаниях. Здесь же проанализировано управление портфелем проектов развития, особенности управления проектами на уровне предприятия.
В третьей главе «Организационная структура управления проектами развития. Участники проектов развития» рассмотрены первые элементы корпоративной системы управления проектами развития - организационная структура и участники проектов развития. Исследуются основные взаимосвязи проектов развития и компании. Рассматриваются простые, функциональные, матричные и «чисто» проектные виды структур. Утверждается, что правильная организация проекта развития играет жизненно важное для него значение. Вводится определение участника. Описывается их состав. Подробно рассматриваются внутренние и внешние участники - руководитель проекта, инициатор, администратор, рабочая группа, управляющий совет и другие. Описываются
структуры, создаваемые для управления проектами развития - проектный офис, проектный комитет, служба управления проектами и др. Рассматривается взаимодействие участников, вопросы мотивации.
В четвертой главе «Жизненный цикл управления проектами развития и документооборот» исследуются вопросы формирования и регламентации их жизненных циклов, приводятся типовые подходы. Подробно рассмотрены инициирование проектов развития - формализация и отбор идей, авторизация проекта; планирование, реализация и завершение. Особое внимание уделено процессу контроля и мониторинга. Отдельно рассмотрены методы оценки и управления рисками. Исследуются основные принципы и состав документооборота управления проектами развития. Рассмотрены регламентирующие и организационно-распорядительные и оперативные документы. Документооборот расписан по фазам жизненного цикла. Подробно описаны вопросы стандартизации - назначения, состава и содержания стандарта по управлению проектами развития. Уделено особое внимание главным документам управления -устав проекта, план, акты и др.
В пятой главе «Информационная система управления проектами развития» исследуются последний элемент системы - основные компоненты информационной системы управления проектами развития. Описываются виды ее построения, используемое программное оборудование, организация внедрения. Выделяются и классифицируются различные концепции и подходы, предлагаются собственные подходы, в основу которых положены поэтапная логика планируемых преобразований. Приводится типология и классификация управленческих ситуаций на российских предприятиях, влияющих на управление проектами развития.
В шестой главе «Внедрение проектной методологии в деятельность по развитию российских компаний» исследуются подходы и варианты внедрения системы управления проектами развития. Описаны проблемы и риски. Рассматриваются критические факторы успеха. Подробно рассмотрен типовой вариант внедрения, его жизненный цикл. Уделено особое внимание процессу диагностики, вопросам организации предварительного обучения, и других шагов по внедрению. Даны комментарии по эффективности постановки корпоративной системы управления проектами развития. Выбор описанных методологических подходов позволил выделить основные принципы и уровни успешного внедрения и развития системы управления проектами развития. Приводятся конкретные подходы и варианты внедрения на основе предложенной системной методологии. Кроме того, в данной главе предлагается ряд разных сценариев внедрения системы, обучения, постановки процессов в компании оптовой торговли, на крупном добывающем предприятии, в крупном проектном институте, в старт-ап проекте, на производственном предприятии и ряде других. На основе сравнительного анализа данных исследований предложен ряд рекомендаций и мероприятий по совершенствованию управления проектами развития.
В заключении приводятся результаты проведенных исследований, формулируются основные выводы и рекомендации по дальнейшему использованию проектных подходов в системе управления развитием компании.
Система: стратегия, цели, способности и мотивы к развитию компании
Автором детально структурированы цели развития, приведены акценты на важность развития с немонетарными целями. Как показывает анализ, цели развития находятся в взаимооднозначной связи с типами, признаками, условиями существования и жизненным циклом той или иной компании.
Описанная выше ситуация с существующим разным пониманием развития, отсутствием единой теории, превалирования практики над теорией проявляется и в вопросах целеполагания развития, его связи с системой и соответствующего места в системе: стратегия, цели, способности и мотивы компании к развитию.
Наиболее часто основной целью развития считают получение долгосрочной прибыли [71] или увеличение капитализации компании или ее активов. Это можно считать правомочным, рассматривая парадигму: любая компания работает и развивается ради прибыли.
Традиционными подцелями или направлениями для извлечения большей прибыли являются рационализация системы управления и рост компании (и бизнеса в целом). По умолчанию здесь включены две области - осуществление основной хозяйственной деятельности компании для потребителя (производство, продажи, сопровождение) и расширение, совершенствование ее возможностей для осуществления основной деятельности, в том числе и в будущем. Прямую связь и прямое влияние на прибыль имеет основная бизнес-деятельность. Вторая составляющая оказывает на прибыль косвенное опосредованное или отложенное влияние. Эта непрямая связь с прибылью подчеркивает важность целей развития, но не должна фигурировать, как прямая цель мероприятий по развитию.
Для формулирования целей развития также может подходить деление типовой деятельности предприятия на основные направления: финансы, маркетинг и производство и в дополнение на ряд вспомогательных: управление кадрами, бухгалтерия и техническое обслуживание и др. [127]. Первая группа участвует в цепочке создания продукта и его ценности, и прямо влияет на прибыль. Вторая группа — обеспечивает первую, ее стабильность и улучшение.
Формулирование системы целей предприятия, структурируя цели развития, выделяет их монетарные и немонетарные виды. К первым (хозяйственным) относятся цели, которые можно измерить в денежном (финансовом) выражении, в т.н. «жестких» параметрах, к которым можно отнести следующие: - маркетинговые: увеличение оборота, увеличение выручки, снижение издержек. - цели по рентабельности: повышение прибыли, рентабельность по обороту, рентабельность капитала, рентабельность собственного капитала - финансово-экономические: повышение ликвидности, изменение структуры капитала, снижение затрат капитала и др. Известная матрица И. Ансоффа [167] также дает возможную детализацию целеполагания и стратегии маркетингового развития. Конкретно или измеримо поставленные цели (подход SMART) дисциплинируют отношения и работу при их достижении, т.к. его можно легко измерить. При этом с одной стороны, есть представление о величине достижений, с другой стороны, нереальные завышенные монетарные цели могут вызвать слишком сильное давление на работника. Очень часто это демотивиру-ет сотрудника, так как предполагает измерение его текущей эффективности, производительности, что не у всех вызывает удовольствие. Кроме того, заявленное, и не достигнутое конечное измеримое значение так же может служить источником вопросов, недоумений, оценкой низкой квалификации или компетенции сотрудника. Поэтому цели предприятия должны быть связаны, насколько это возможно, с индивидуальными целями сотрудников. Вторыми являются цели, гораздо более близкие к понятию целей развития, которые не представимы в денежном выражении и, которые часто выражают не в количественных «жестких» параметрах, а в «мягких» качественных. О важности немонетарных целей развития говорит и Портер [101], утверждая, что «...операционная эффективность — это необходимо, но недостаточно». Он считает, что неудачи многих компаний лежат в неспособности их руководства различать понятия операционной эффективности и стратегии (читай, изменении, развития). Отметим опасность увлечения только немонетарными целями, не имея виду прибыль компании. Несмотря на то, что результаты этих операционных улучшений часто были весьма впечатляющими, многие компании неспособны превратить эти достижения в устойчивую прибыль. Немонетарность целей развития часто играет плохую службу, снижая лояльность к ним со стороны акционеров или топменеджеров. Это приводит к неуправляемости и замедлению развития, недостаточном финансировании, потере конкурентных преимуществ в скором времени. Примеры немонетарных ключевых целей промышленного предприятия [61].приведены в табл. 3. Комплексный подход к формированию целей и стратегий развития дает поле возможных стратегий (матрица Д. Абеля) [162], предлагая определять область бизнеса (а значит и объекты развития) в трех измерениях: - (кто?) сегменты и обслуживаемые группы покупателей; — (что?) потребности покупателей и их характеристики; - (как?) технологии, используемые при разработке и производстве продукта.
Система: стратегия, портфель, программа и проекты развития
Долгосрочное поступательное развитие компании любого масштаба и отрасли требует определения трех основных составляющих - четких ориентиров развития; способов и технологий осуществления конкретных инициатив развития, и, наконец, необходимых для этого корпоративных ресурсов. Для эффективного и качественного развития они должны присутствовать одновременно, быть релевантными и сбалансированными и иметь должное качество. Определение четких ориентиров связано с декомпозицией целей стратегии развития на цели проектов развития, что не всегда выполняется или выполняется не качественно. Способы и технологии осуществления инициатив развития должны быть в большей мере проектными и для этого выделяться соответствующие ресурсы. Связь стратегии и тактики, как способа реализации стратегии, в нашем контексте - проектов, описана в [131]. Фактически речь идет о системе: стратегия, портфель, программа и проекты развития. Система является производной от системы: стратегия, цели, способности и мотивы, описанной в главе 1.
При наличии формализованной стратегической программы развития компании [63] на любой проект, результаты которого являются необходимым условием для достижения стратегических целей, зачастую накладываются жесткие ограничения по срокам и стоимости. Радикальную идею перехода от классического «Triple Constraint» к «Quadruple Constraint» {Onime, On-budget, On-quality плюс On-strategy). Механизмы измерения того, на сколько соблюдены ограничения On-strategy, обсуждаются в докладе James Norrie и Derek Walker «Using Balanced Scorecard to Improve Project Management Practice» [132]. Кроме того, в "стратегических" проектах иногда участвует много заинтересованных лиц, которые совсем не обязательно являются представителями данной компании. При этом возникает эффект рассогласования целей конкретного проекта, возрастает риск получения результатов, не соответствующих ожиданиям того или иного заинтересованного лица или стратегическим целям компании в целом, отсутствует единое понимание границ и содержания проекта. Обеспечить успех такого проекта способен руководитель, не только знающий методологию, имеющий опыт и время, необходимое для управления проектом, но и обладающий искусством быстро находить компромисс между требованиями к содержанию, срокам, стоимости, качеству и рискам проекта, умеющий своевременно идентифицировать ожидания всех заинтересованных лиц и управлять ими.
Формулировка ориентиров развития в виде стратегических планов разной степени детализации, как правило, не вызывает проблем, ни с теоретической, ни с практической точек зрения и хорошо проработана в современном стратегическом менеджменте. Однако само по себе формулирование стратегий и микростратегий не дает ответа на вопрос: как быстро, экономно и эффективно обеспечить их выполнение? В настоящее время широко распространена следующая позиция руководства компаний: «корпоративное развитие входит в должностные обязанности менеджеров компании». Такое отношение вынуждает сотрудников заниматься вопросами развития одновременно с текущими управленческими делами и, как правило, при полном отсутствии дополнительных ресурсов. «Текучка» обычно берет вверх и развитие осуществляется по «остаточному принципу».
Предлагается изменение отношения к решениям вопросов развития путем придания им статуса дополнительной корпоративной деятельности, использующей дополнительно отведенное время и специально выделенные ресурсы. Стратегические инициативы формулируются, как проекты внутреннего развития или развития, направленного на рынок, которые имеют четкие цели в структуре стратегического плана, определенного руководителя, официально выделенное время и ресурсы. Такое формализованное выделение инициатив развития, как проектов, значительно облегчает обеспечение третьей составляющей развития - предоставления необходимых корпоративных ресурсов, особенно если есть возможность демонстрации экономического эффекта проекта. Связь стратегии развития с конкретными целями проектов развития хорошо иллюстрирует рис. 3.
Видно, что практически в каждой части или в каждой подстратегии можно привести примеры многих проектов, как бизнес природы, так и проектов развития. Фактически предлагаемые инициативы, как в проектной, так и в непроектной форме дают фундамент для реализации стратегии развития. Возможно усложнение системы: стратегия, программы, проекты, разделяя область развития и операционную деятельность. При этом общекорпоративная стратегия формализуется с помощью системы BSC (Balanced Scored Cards), а портфели, программы и проекты контролируются с помощью KPI (ключевых показателей исполнения). В добавление к типовым значениям BSC (Финансы, Процессы, Клиенты, Персонал) могут добавляться Знания, Продукты и т.п. Стратегия декомпозируется на портфели основной деятельность и развития, последний в свою очередь на проекты и программы развития со своими внутренними показателями KPI. Необходима балансировка портфелей, обеспечивая согласованность, необходимость и достаточность каждого компонента, сбалансированность, распределение инвестиций и ресурсов, ответственность и вклад в сроки достижения стратегических целей (рис. 3).
Проекты развития в компании с функциональной структурой
В иных ситуациях сотрудник, возглавляющий проект, не освобождается от основной деятельности. Маркетологи, работники склада, руководители групп или подразделений руководят проектами развития в рамках своей повседневной занятости. При их включении в проект у них остаются текущие функциональные обязанности. Распространенной ошибкой является ситуация, когда сотрудники продолжают получать полную зарплату в своем отделе, работая часть времени в проекте, при этом по умолчанию считается, что в проекте они работают бесплатно и это приводит к «низким» затратам проекта и его высокой «экономической привлекательности» в целом. Правильный подход подразумевает строгий учет времени, проводимого за выполнением функционального задания в отделе и проекте, пропорционального снижения зарплаты и осуществления дополнительной выплаты за работу в проекте. Вариантами такой организации являются случаи, когда работа в проекте развития осуществляется сверх полной текущей нагрузки, как дополнительная работа и ситуация, когда часть времени, связанного с текущей работой переводится на выполнение проекта.
По мере увеличения числа одновременно идущих проектов или появления важных программ развития в компании, их укрупнения, может произойти ситуация, когда таких "выделяемых" проектов становится все больше, и возможно уже несколько новых направлений развития или деятельности компании выделяются в проекты или программы. Эффективным является формирование проектного офиса по развитию или подразделения развития. Их деятельность будет охватывать данные проекты целиком, взаимодействуя с другими подразделениями компании. При этом все же некоторая часть (и может даже большая) деятельности компании выполняется без использования проектных подходов. Такое сочетание проектной и текущей непроектной деятельностей при преобладании первой называется "частичным управлением по проектам". Реструктуризация производственного предприятия привела к выделению деятельности по разработке новых и модернизации существующих изделий в новое подразделение — службу развития, организованное в виде проектно-ориентированной матричной структуры со своим бюджетом, регламентом работы и персоналом. Это подразделение было полностью вовлечено в работу с проектами развития. Инновационные проекты развития, связанные с внедрением новых ИТ решений, также часто становятся объектом управления либо всего ИТ подразделения либо его значительной части. А само подразделение становится проектно-ориентированным. Четкое разделение ролей на руководителей проектов внутреннего внедрения и сотрудников, сопровождающих текущую работу или участвующих в проектах в роли исполнителей повышает эффективность выполнения проектов. В случае особо масштабных проектов на роль руководителя или администратора внутреннего проекта внедрения необходимо выделять освобожденного сотрудника. Ключевыми факторами успехов управления проектов и программ развития в ситуации с «частичным» управлением проектами, является следующие: выделение специального подразделения, формирование проектных ролей, использование особого регламента и документации, особые подходы к мотивации, статусность руководителя по развитию.
Для дальнейшего изложения особенностей организации проектов развития в компаниях приведено описание типовых организационных структур компаний и вариантов встраивания проектов в них. Как известно, существует следующие основные виды организации проектов внутри организационных структур компаний [114]: — функциональная структура или функциональная иерархическая структура компании, где ответственный за проект (как правило, один из руководителей подразделений) осуществляет лишь общую координацию работ. А сами работы распределены между руководителями функциональных подразделений. Одной ее разновидностью является дивизионалъная форма организации управления, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам. Другим ее вариантом является так называемая простая структура, где еще нет подразделений, и все ее сотрудники подчиняются первому лицу; — «чисто» проектная структура, предполагающая, что объем работ проекта развития разрабатывается независимо от функциональной иерархической структуры компании. Ее характерной особенностью является наличие постоянных проектных групп с неизменными руководителями и малоиз-меняющимся составом. Примером такой организации является уже упомянутое подразделение по развитию или проектный офис. Вариантом может быть управляющая структура холдинга, полностью занимающаяся проектами и программами развития; — матричная структура, играющая роль промежуточной формы, объединяющей преимущества «чисто» проектной и функциональной структур управления и в рамках которой могут быть выделены три разновидности: — слабая (мягкая) матрица, когда в роли ответственного за проект выступает его координатор, отвечающий за координацию задач по проекту, но имеющий ограниченную власть над ресурсами и низкие полномочия. Может иметь место «выпрашивание» ресурсов у стоящих на более высоком уровне функциональных руководителей; - сбалансированная матрица, когда ответственный за проект координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений, получая большие, чем координатор, полномочия. В этом случае ответственный за проект развития может почти полноправно называться менеджером проекта и ведет равноправные переговоры с функциональными руководителями о ресурсах; - жесткая (сильная) матрица, когда руководитель проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта. Переговоры с функциональных руководителями сводятся к требованиям о выделении ресурсов.
Хотелось бы отметить, что организационных структур в чистом рафинированном виде, например (структура с чисто функциональным построением) встречаются не часто, обычно организационная структура фирмы представляет собой сочетание элементов структур различных типов. Основные общие преимущества и недостатки перечисленных организационных структур рассмотрены в работе [189]. Как говорилось выше, в принципе, в любой из рассмотренных структур возможно существование того или иного вида проектной деятельности (основная ли это коммерческая или бизнес деятельность компании или ее развитие).
Инициирование и планирование проекта развития
В ответ на конкурентное давление, компания Republic Steel предприняла проект реконструкции сталепрокатных предприятий в районе Чикаго в конце 1960-х гг., поскольку для руководителей стало очевидным, что без модернизации предприятий фирма не сохранит свои конкурентные позиции на рынке. Несмотря на сложность планирования и реализации такого проекта, решение было принято быстро и лишь на основании желания сохранить конкурентные позиции на рынке [6]. Во время учебы по основам управления проектами, проводимой автором в одном из домов отдыха около Санкт-Петербурга, разыгрывались несколько конкретных идей возможных проек-тов. Один из проектов касался развития собственной типографии и требовал участия в обсуждении генерального директора компании, его заместителя по финансам, ведущих проектировщиков, руководителя типографии, заместителя директора по кадрам и ряда других сотрудников. Указанные сотрудники были собраны для специальной встречи несколько дней спустя, также в этом доме отдыха. Дискуссии и дебаты, проведенные по время учебы, позволили довести проект практически до полной ясности, снять ряд внутренних вопросов, что было бы очень сложно сделать в рабочих условиях. Как результат, проект успешно развивается дальше. Чаще всего рождение идей проектов развития происходит в компаниях спонтанно, но иногда этим занимаются подразделения по развитию, мониторингу рынка, анализу научно-технической информации, контроллингу компании, качеству. Одной из их обязанностей должно быть системное формулирование идей новых проектов и программ развития. Большую роль в оценке идей играет корпоративный офис проектов или проектный офис развития или служба управления проектами. Их специалисты на основании опыта, реестра открытых проектов, иных данных могут дать предложения по работе с идеей проекта развития. Значительно облегчает работу по разработке идей разные простые техники [121], такие как диаграмма сходства Kawkita Jiro (KJ), известная как KJ диаграмма; мозговые штурмы с клейкими листочками; техника с флип-чартом; и др. Использование этих и других техник эффективно, однако, как сказано Джойсом Уайкоффом, основателем профессионального сообщества Innovation Network [150] - «Многие инновационные проекты умерли на покрытых записками-наклейками стенах, так как инициаторы потеряли энергию и надежду разобраться, что делать со всеми этими желтыми листочками, регулярно порхающими вниз в сторону пола».
Формализация идеи. Следующим шагом работы с идеей должна быть ее формализация, т.е. изложение идеи в некой письменной формализованной форме. Фактически это помогает инициатору правильно структурировать поля будущих документов по проекту, правильно изложить идею, обобщить и формализовать имеющуюся предварительную информацию, создать основу для дальнейшей работы. В случае, если идея проекта инициируется внешним к компании лицом, формализация позволяет зарегистрировать обращение. Формализация идеи проекта в письменном виде - это первый фильтр (о дальнейших мы поговорим позже), который отбраковывает (правда, бывают исключения) случайные, абсурдные, не подготовленные идеи, а значит, снижает риск нереальных или невыгодных проектов компании. При наличии в компании отдела управления стратегией, проектного офиса, службы управления проектами, подготовленный документ согласовывается с ними. Эти же подразделения оказывают всемерную поддержку инициатору при заполнении документа и его первой оценки. Виды и варианты документов, формали-зующих идеи проектов, приведены далее и в приложениях.
Экспертиза. По согласованной заявке проводится внутренняя или внешняя экспертная работа. Этой экспертизе предшествует создание рабочей или экспертной группы внутри компании, с участием тех функциональных специалистов, мнение которых являются наиболее существенным для принятия проекта к запуску. Возможно привлечение внешних экспертов, специалистов по технологии, экспертов отрасли. Иногда экспертная оценка может быть затянута по причине ее бюрократизации и несвоевременного исполнения. Плохо, если это приводит к срыву запуска проекта.
Рассмотрение портфеля проектов. Документ или документы, формализующий идею, после экспертизы передается на рассмотрение руководству компании. Рассмотрение может быть проведено в обычном режиме самим руководителем компании единолично или на заседании Проектного комитета, Совета по развитию, Совета директоров и т.п. При наличии нескольких одновременно инициируемых проектов, системы управления проектами развития и взгляда на проекты, как элементы составляемого портфеля развития (ведется перечень открытых проектов), необходимо проводить отбор и при-оритезацию инициируемых проектов. Фактически это подразумевает введениє системы критериев, позволяющих определить привлекательность (ранг) проекта и при ограничении общего пула ресурсов выбрать проекты с наивысшим рангом. Без общей системы оценки прямое сравнение различных проектов невозможно. Например, проект А нацелен на увеличение доли рынка фирмы путем расширения ее активов, а проект В усиливает конкурентоспособность фирмы за счет повышения профессионализма ее технических специалистов. При прочих равных условиях, какой проект лучше? Новый проект сопоставляется с существующими и принимается решение о целесообразности его запуска [58]. Рассматривая проект разработки и производства новой продукции, важной будет оценка с точки зрения того, как он соответствует существующей продуктовой линии, закрывает пробелы, усиливает слабые стороны, переориентирует продуктовую линию в более желательном направлении. В некоторых случаях не требуется производить тщательные расчеты прибыльности. Менеджеры, принимающие решения, будут основываться на своих представлениях о воздействии нового продукта на деятельность всей системы. В дальнейшем на других фазах и этапах необходимо осуществлять мониторинг первоначальной оценки (ранга) проекта, его привлекательности проекта по мере реализации его жизненного цикла и обеспечивать нахождение его показателей в рамках конкретной категории, тем самым, оправдывая, например, предоставление первоочередных ресурсов. Для отбора и приоритезации используется факторный анализ с критериями равных или различных весов. Возможно применение одной группы критериев, однако, не исключены варианты матричной оценки, когда критерии группируются по 2-3 группам и одновременно учитывается взаимодействие 2-3 рангов. Приведем пример приоритезации [150] (табл. 37) с использованием двух групп критериев, названных «усилия для реализации (или выполнимость)» и «полезность для компании (или перспективность)». Например, группа "полезность" может включать такие критерии, как экономический эффект, соответствие миссии, вероятность успеха, фактор имиджа, лидерство в отрасли.
