Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 . Исследование особенностей и анализ отечественных и зарубежных практик стратегического управления мегаполисом 14
1.1 .Анализ тенденций и перспектив развития мегаполисов 18
1.2. Особенности мегаполиса как объекта стратегического управления в условиях трансформации экономических систем и институтов города 24
1.3. Анализ практик и проблем стратегического управления мегаполисами и их территориями в России и за рубежом 34
Глава 2. Анализ и систематизация существующих концепций стратегического управления 47
2.1. Традиционные концепции стратегического управления развитием мегаполиса 47
2.2. Систематизация современных концепций стратегического управления социально- экономическими системами 56
2.3. Исследование возможности использования гомеостатических и нейрофизиологических концепций для построения модели стратегического управления мегаполисом 78
Глава 3. Концептуальные и методологические подходы к построению системы стратегического управления мегаполисом 92
3.1. Общеметодологические подходы к построению системы стратегического управления мегаполисом 92
3.2. Принципы и этапы формирования системы ключевых показателей результативности 99
3.3. Роль и позиционирование миссии в системе стратегического управления мегаполисом и его территориями 105
3.4. Концепция гармонизации как основа сбалансированного развертывания стратегических приоритетов по отраслевым и территориальным единицам мегаполиса 111
3.5. Проблемы разработки и внедрения сбалансированной системы показателей в сфере общественного управления 125
Глава 4. Контроллинг в системе стратегического управления мегаполисом 141
4.1. Методологические основы построения эффективной системы управления мегаполисом на основе концепции контроллинга 141
4.2. Цель, функции и задачи контроллинга мегаполиса 146
4.3. Функции, профессиональные и личностные качества контроллера мегаполиса 150
4.4. Позиционирование службы контроллинга в организационной структуре управления мегаполисом 158
4.5.Предпосылки успешного внедрения контроллинга в систему управления мегаполисом 178
Глава 5. Информационная поддержка процессов стратегического управления мегаполисом 183
5.1. Задачи информационной поддержки управленческих процессов 183
5.2.Концепция и принципы построения интегрированной информационной системы мегаполиса 185
5.3. Информация в системе контроллинга 192
5.4. Ситуационные центры как элемент системы интегрированной информационной поддержки процесса стратегического управления мегаполисом 203
Заключение и общие выводы 218
Библиография 221
Приложения 235
- Особенности мегаполиса как объекта стратегического управления в условиях трансформации экономических систем и институтов города
- Общеметодологические подходы к построению системы стратегического управления мегаполисом
- Функции, профессиональные и личностные качества контроллера мегаполиса
- Ситуационные центры как элемент системы интегрированной информационной поддержки процесса стратегического управления мегаполисом
Особенности мегаполиса как объекта стратегического управления в условиях трансформации экономических систем и институтов города
В качестве объекта управления мегаполисы сопоставимы по сложности с таким объектом как государство. По мнению ряда исследователей, управление крупным мегаполисом гораздо сложнее, чем управление адекватным по демографическим и экономическим параметрам государством. Как отмечается в работе [96], по оценкам Всемирного форума ООН по проблемам городов ХАБИТАТ-П, из 2300 крупных и крупнейших городов, хорошо налаженную практику управления имеют около 1%, в том числе Париж, Лондон (Большой), Вена, Стокгольм и др. Для того чтобы разработать эффективную систему управления таким сложным и крупномасштабным объектом как мегаполис, необходимо рассмотреть отличительные особенности этого объекта и выявить наиболее существенные проблемы в его управлении.
Перечислим ряд отличительных особенностей мегаполиса, которые необходимо учитывать при построении зго системы стратегического управления:
Мегаполис следует рассматривать как результат самоорганизации общества, то есть процесс развития мегаполиса определяется, не только субъектами управления, то есть, руководством города; но и в значительной мере зависит от уровня притязаний населения к качеству жизни, требований к качеству и востребованностью рабочей силы, уровнем развития инфраструктуры и т.д.
В задачи стратегического управления городом , прежде всего, входит создание условий для заданного уровня и качества жизни населения и, устойчивого функционирования всех элементов инфраструктуры, включая элементы жилищно-коммунального хозяйства.
При управлении городом нельзя допускать повышенных уровней рисков, связанных с жизнедеятельностью населения, с другой стороны, нельзя упускать возможности, обеспечивающие в перспективе устойчивое развитие, однако, связанные с повышенными рисками.
Особенности стратегического управления мегаполисом заключаются в том, что нужно уметь управлять общественными отношениями, создавая атмосферу доверия, прозрачности и возможности общественного контроля.
В отличие от стратегического управления компанией,- город не может вести себя агрессивно по отношению к внешней среде, борясь за доступ к дешевым ресурсам и выгодным рынкам сбыта. Город не может рисковать здоровьем и безопасностью жителей, которых, в отличие от сотрудников компании, нельзя «уволить» или «перевести на другое место работы».
Стратегическое управление мегаполисом должно составлять первоочередной приоритет, однако, нельзя игнорировать текущие проблемы, и цели, понятные населению и важные в краткосрочной перспективе;
У субъекта управления — руководства мегаполиса - нет возможности напрямую воздействовать, на объекты управления (предприятия и организации различных форм собственности и уровней подчинения).
Он может, только создавать условия длящих социально ответственной результативной деятельности в мегаполисе. Любые силовые воздействия субъекта мегаполиса на его объекты приведут либо к трансплантации его на другие территории, либо к прекращению существования, что, в конечном итоге, приведет к снижению уровня качества жизни населения.
Доказавшие свою состоятельность подходы к управлению крупным бизнесом, к сожалению, не могут быть скопированы и применены для управления мегаполисом без существенных корректировок, учитывающих особенности управления крупным городом и его территориям 11,48,55,68,117]. В полной мере этот тезис справедлив и по отношению к контроллингу мегаполиса, о котором речь пойдет в последующих главах диссертации [8,63].
В эпоху индустриальной экономики первоочередной задачей большинства крупных городов мира, в том числе и г. Москва, было сохранение и развитие ранее созданного промышленного потенциала. Предприятия реального сектора экономики в те годы были основными источниками доходов городского бюджета. Например, на территории г. Москва размещались производственные площадки крупнейших на то время автомобильных заводов: ЗИЛ и АЗЛК, обеспечивающие занятость населения, поддерживающие социальную инфраструктуру: жилье, спортивные сооружения, детские сады, профессиональные учебные заведения и т.д.
В современных условиях, как уже отмечалось в разделе 1.1., мегаполисы решают свои сложные экономические и социальные проблем, путем вывода промышленных предприятий за территорию города1 и рекреации бывших промышленных зон[22]. Экономики- крупных городов переходят на инновационный путь развития, основанный, на экономике знаний. Конкурентоспособность мегаполисов в постиндустриальную эпоху — эпоху знаний и информатизации определяется не столько промышленным потенциалом, сколько наличием предприятий и организаций, создающих наукоемкие продукты и оказывающие высокотехнологичные услуги.
«Конкуренция есть процедура открытия новых знаний», - писал Ф. Хайек еще в 1945 г. Спустя 20 лет С. Кузнец подчеркивал, что «возрастание багажа полезных знаний и расширение сфер их применения составляют суть современного экономического роста». Еще через два десятка лет ту же мысль можно обнаружить в работах Д. Тиса, одного из пионеров исследования рынка знаний и их роли в управлении фирмами: «экономическое процветание основывается на знаниях и их полезном применении. Однако интеллектуальный прорыв в понимании истинной социально-экономической роли знания был совершен в середине XX в. П. Друкером и Ф. Махлупом [54]. Согласно этим авторам, расширение использования знания как одного из эффективных ресурсов производства и управления в рамках предприятия (что отмечалось и ранее) должно привести к качественному изменению коренных основ экономики и общества в целом: первая становится «экономикой знаний», второе - «обществом знаний». В 2000 г. построение экономики, основанной на знании, было объявлено уже в качестве политической цели развития Европейского Союза. Степень достижения этой цели странами Европы с применением количественных оценок детально исследована в работах [54,70.72].
Существенно, что инструментальное направление данной теории, связанное с созданием и применением компьютерных средств хранения, накопления и трансформации- знаний, также достигло существенного прогресса к середине 1980-х гг. в результате развития корпоративных компьютерных систем искусственного интеллекта, предметно- и проблемно-ориентированных экспертных систем и привело к оформлению научно-прикладной дисциплины, получившей название «управление знаниями» (managing knowledge, с 1986 г. наиболее употребительное выражение -knowledge management) [72,80].
Вместе с тем на сегодняшний день экономика знаний - наука об особенностях, роли и месте знаний как условия, ресурса и результата экономической деятельности - не обладает достаточной полнотой в смысле охвата всех необходимых уровней предметной области. В соответствии с естественной предметной иерархией в экономической науке в целом структурно выделяются и активно развиваются, обладая самостоятельным видением и методологией исследования, такие области, как глобальная экономика; международная экономика; макроэкономика;, мезоэкономика; микроэкономика; миниэкономика и наноэкономика [72].
Что же касается экономики знаний как научной дисциплины, изучающей под определенным («когнитивным») углом зрения все уровни и подразделения народного хозяйства, то здесь в настоящее время наиболее активно в теоретическом плане развивается макроэкономика знаний, главным образом в аспекте взаимоотношений роста знаний в обществе и макроэкономического роста, а в прикладном - управление знаниями на внутрифирменном уровне. Мегаполисы можно отнести к области мезоэкономики, то есть экономике отрасли в старой терминологии, но с характерными признаками: неоднородность предприятий с точки зрения отраслевой принадлежности, отсутствие приоритетов чисто финансово-экономического характера, важность обеспечения требуемых социальных параметров функционирования и т.д.
Общеметодологические подходы к построению системы стратегического управления мегаполисом
Мегаполис можно рассматривать во многих ракурсах: место проживания большого количества граждан с высокой плотностью населения; территория, на которой функционируют предприятия сферы промышленности и услуг, также заведения культуры, образования, здравоохранения, спорта и т.д. На территории мегаполиса осуществляется, не только производственно-коммерческая и социокультурная деятельность, но и оказываются специальные государственные услуги гражданам и организациям города: регистрации, выдача свидетельств, лицензий, справок, и т.п.
С точки зрения выполняемых функций, мегаполис может быть отнесен к категории так называемых институтов обслуживания. Если производственно-коммерческие предприятия и организации отстраивают свои системы управления , ориентируясь на достижение высоких финансово-экономических показателей, то для управления процессами оказания государственных услуг такой подход не подходит. Хотя затраты по оказанию услуг должны измеряться, оцениваться и контролироваться.
Проблемы эффективного управления так называемыми институтами обслуживания в государственном секторе экономики активно дискутируются в отечественной и зарубежной литературе. Как отмечает П.Друкер (Дру-кер, 2008), «эффективно работающие институты обслуживания это скорее исключение, чем закономерность». Однако современное общество нуждается в институтах обслуживания, более того, потребность в них возрастает по мере роста эффективности материального производства. Общество готово выделять деньги на институты обслуживания, но оно же требует и соответствующей отдачи в виде роста ассортимента и качества предоставляемых услуг.
Институты обслуживания должны найти измерители (показатели) для оценки эффективности их деятельности, например, степень удовлетворенности населения качеством жизни на территории, доступность услуг здравоохранения, безопасность населения и т.д. Естественно, что прежде чем измерять и оценивать показатели эффективности, необходимо вынести на открытое обсуждение вопроса: « в чем сегодня заключается сущность работы института обслуживания и какой она должна стать в будущем?». Лишь после этого формулируются цели и задачи, под которые разрабатываются приоритетные планы и бюджеты.
В цепочке управления эффективностью деятельности институтов обслуживания важное место должно отводиться обратной связи, т.е. контролю за достижением результатов. Другими, словами, необходимо создавать механизм отсекания таких видов деятельности, которые растрачивают деньги на неудовлетворительные результаты или устаревшие задачи.
Это довольно сложная задача, так как результативность деятельности институтов обслуживания, как правило, невозможно проверить рыночным способом, то есть сопоставить с показателями конкурентов.
Можно согласиться с тезисом П. Друкера о том, что институт обслуживания с точки зрения функций и задач менеджеров мало отличается от бизнес-предприятия (Друкер,2008). Небольшие различия есть в формулировках и терминологии, но это не столь существенно. Принципиальное различие лежит в «сущности бизнеса», а, следовательно, в целях и ценностях. Показатели эффективности и результативности институтов обслуживания и бизнеса также радикально отличаются. Например, часто используемый на практике показатель оценки эффективности бизнеса ROI- отдача на инвестированный капитал, нельзя применять при оценке эффективности вложений в социальную инфраструктуру территории.
Развитие системного подхода к управлению позволило сформулировать ряд общеметодологических положений, которые целесообразно использовать при построении эффективной системы управления мегаполисом:
Для каждой системы управления должны быть четко сформулированы миссия и генеральная цель, к которой она стремится, а также определено и« довольно подробно описано конечное состояние, которое должно быть достигнуто.
Формулирование миссии мегаполиса является чрезвычайно важным моментом , поскольку это существенно ограничивает поле для выбора генеральной цели и определяет процесс декомпозиции генеральной цели по подцелям и по стратегическим направлениям деятельности.
У системы управления-мегаполисом должна быть возможность выбора траектории, движения - состава последовательных этапов развития системы управления, то есть возможность Еыбора совокупности промежуточных состояний или траектории из некоторого набора возможных траекторий или состояний, через которые она движется к цели.
Из теории управления известно, что без установления критерия (показателя) невозможно оценить эффективность управления. Должен быть определен измеримый показатель (критерий) или совокупность критериев оценки, что обеспечивает возможность выбора наилучшей из возможных траекторий движения.
Система управления должна располагать ресурсами, обеспечивающими реализацию управляющих воздействий. Отсутствие реальных возможностей движения по выбранной траектории равносильно отсутствию свободы выбора. Управление без ресурсов или при их. недостаточности, обеспечивающих реализацию управляющих воздействий, невозможно.
Для того, чтобы осуществить выбор управляющих воздействий, кроме цели и критериев оценки, необходимо иметь сведения о возможных траекториях движения, о состоянии управляемой системы, внешней среды, об ограничениях на функционирование, то есть получить информацию, необходимую для принятия решения. Как известно, без адекватной информации нет качественной информационно-аналитической поддержки процесса управления.
Управление в любой организации, в том числе и в мегаполисе, выступает как процесс взаимодействия между управляющей, управляемой системами (субъектом и объектом управления) и внешней средой. Управляющая система, ориентируясь на состояние внешней и внутренней среды, выдает определенные команды, которые принимает к исполнению управляемая система.
Управляющую систему составляют менеджеры разного уровня: руководитель мегаполиса (губернатор, мэр и т.п.) , а, также функциональные специалисты и обслуживающий персонал. К управляемой системе относятся структурные единицы мегаполиса (организации, ведомства, предприятия, заведения и т.п.) с их персоналом, оборудованием, зданиями, оснащением и т.д.
Эффективная система управления предполагает высокий уровень координации и интеграции в действиях структурных единиц. Эта цель может быть достигнута посредством введения в контур управления системы контроллинга.
Контроллинг в системе управления мегаполиса является, на наш взгляд, той методологией, которая в значительной мере позволяет решить проблемы координации и интеграции , а также обеспечивает переход управления от ремесленного к профессиональному уровню. Использование инструментария контроллинга становится еще более обоснованным, если рассматривать любую территорию как сложную систему, требующую многогранного и всестороннего подхода1 к управлению, особого рассмотрения экономических и социальных показателей и их моделирования. Кроме того, контроллинг носит консолидирующий и координирующий характер для всего аппарата управления мегаполисом, поскольку затрагивает все сферы жизнедеятельности территории.
При построении системы управления мегаполисом1 должны быть соблюдены следующие основные правила:
1. Контуры управления стратегической и текущей деятельностью должны быть четко разделены. В теории менеджмента также четко разделяются функции и задачи стратегического и оперативного управления.
2. Каждый из.контуров управления осуществляется в рамках определенной организационной структуры управления, привязан к определенно-му плановому периоду и состоит из процессов планирования, реализации планов, регулирования! их выполнения, учета и контроля, корректировок со стороны руководства мегаполиса, оценки деятельности и стимулирования персонала.
3. В системе управления мегаполисом должны быть заложены процессы ее преобразования. В то же время сама система управления проектируется для приоритетного решения сформулированных задач.
Функции, профессиональные и личностные качества контроллера мегаполиса
Контроллер - специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга. В отечественной и зарубежной литературе проблемы эволюции функций и задач контроллера в связи с изменениями функций и задач менеджеров в организации получили отражение в целом ряде источников [61,62, 63,123,133,156].
Следует отметить, что в последнее время контроллер наряду с информационно-аналитической и методической поддержкой традиционных сфер: планирование, учет, контроль и отчетность на оперативном уровне управления, выполняет гораздо больший объем в организации. Прежде всего речь идет о проникновении контроллинга на стратегический уровень управления, а также о его более активном участии в проектном менеджменте. Сегодня чрезвычайно востребованы знания контроллера для методической и информационной поддержки инновационного менеджмента и риск-менеджмента [156].
Дальнейшие перспективы контроллинга, а следовательно, и контроллеров лежат по мнению профессора П.Хорварта в сфере работы с нематериальными активами, человеческими ресурсами, сетевыми организациями [63].
Остановимся на более подробном рассмотрении наиболее распространенных ролей контроллера в организации:
Контроллер как «продавец планов»
Планирование в организации можно разделить на две области: стратегическое и оперативное планирование.
Контроллер не занимается вопросами принятия решений в области : планирования, так как не несет ответственности за реализацию планов. Однако за службой контроллинга закрепляются инициативная, координирующая и организующая функции, что и определяет задачи работников этой службы.
В процессе формирования стратегических планов контроллер выступает в большей степени как организатор, который должен уметь:
настраивать участников стратегического планирования на творческий подход;
обобщать высказываемые мнения;
формулировать гипотезы и модели поведения, выработанные участниками совещания;
применять на практике методы и приемы выработки и принятия коллективных решений.
Если же говорить об оперативном планировании, то оно требует от контроллера в большей степени умения координировать и организовывать действия лиц, ответственных за разработку и реализацию оперативных планов. Как правило, речь идет о руководителях среднего звена управления.
На фазе оперативного планирования контроллер решает три вида задач:
1. Разработка технологии планирования:
установление областей планирования, то есть подразделений, где оно должно проводиться;
определение содержания планов и сроков-их представления;
разработка плановых директив и форм составления планов.
2. Определение основных исходных данных, методов и порядка расчетов.
Например, контроллер должен предоставить разработчикам планов следующую информацию:
конъюнктура рынка;
допустимый рост издержек на материалы и заработную плату;
дополнительные условия реализации отдельных планов.
3. Реализация планирования, включая:
. установление последовательности этапов планирования и текущую координацию планирования во временном и содержательном аспектах;
консультации для подразделений, составляющих план работы;
согласование и консолидацию отдельных планов в соответствии с возможностями финансирования, стратегией, отдельными оперативными планами;
разработку альтернативных планов;
составление общего оперативного плана на базе отдельных согласованных планов. Контроллер как координатор в информационной системе организации
Цель функционирования информационной системы - предоставлять нужную информацию в нужное время, в достаточном объеме, в нужном месте и требуемого качества. Предполагается, что информационная система охватывает все области функционирования и уровни управления предприятием, поэтому состав, сроки, объемы и цели поставляемой информации различны дляфазных пользователей.
Задача контроллера как координатора заключается в том, чтобы обеспечить эффективный обмен информацией внутри организации. Для этого необходимо решить следующие проблемы:
что должно сообщаться: содержание информации, степень ее уплотнения, точность;
как должно сообщаться: устно, письменно,1 комбинированно, метод обработки и передачи информации, информационные каналы;
кто должен сообщать: кто создает информацию, кто собирает, обрабатывает, хранит, отправляет, уничтожает информацию;
когда должно сообщаться: в установленные сроки, по свободному графику, по запросу;
зачем сообщается та или иная информация: это главный вопрос, касающийся целей информационного обмена.
Цель использования полученной информации может быть либо заранее определенной, либо неопределенной, то есті информация будет анализироваться для того, чтобы на ее основе принять определенные управленческие решения. Контроллер должен, прежде всего, определить потребность в информации, достаточной для принятия оптимальных решений.
Потребность в информации в значительной степени зависит от организационной структуры предприятия и организации текущей работы. Объем запрашиваемой информации зависит от квалификации работников, поэтому спрос на информацию даже в одинаковых организационных структурах будет различным. Предложение-информации, как по объему, так и по содержанию определяется структурой информационной системы организации.
В арсенал средств контроллера входят методы и инструменты для определения потребностей в информации, достаточной для принятия оптимальных решений. Среди них в первую очередь следует назвать:
эмпирически-индуктивные методы- (опросы, наблюдения; интервью и т.п.);
экспертные оценки (индивидуальные и групповые);
имитационные модели и метод сценариев.
Контроллер как консультант руководства
Сегодня практически невозможно успешно решать проблемы управления предприятием с ориентацией на будущее, если олиратьсятолько на данные финансового (бухгалтерского) учета. Основная задача руководства предприятия заключается в создании потенциала успеха на рынке в .будущем, что достигается, прежде всего, применением системы стратегического планирования. Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь систему «раннего обнаружения» тенденций как вне предприятия, то есть в окружающем мире, так и внутри, в самой организации. Внешние «индикаторы» должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях.
Ситуационные центры как элемент системы интегрированной информационной поддержки процесса стратегического управления мегаполисом
Наличие эффективной системы показателей, даже при условии ее сбалансированности не может гарантировать столь же эффективного управления, и, как следствие, достижения желаемого результата деятельности организации (в частности, администрации территориальной единицы). Причина этого состоит в необходимости адекватной интерпретации индикаторов деятельности и принятия на ее основе правильного управленческого решения. Данная проблема усугубляется тем, что реальное количество подлежащих оперативной оценке показателей для мегполиса измеряется сотнями. Так, например, реестр показателей за 2008 финансовый род города Шарлотт (штат Северная Каролина, США) включает 398 показателей — и это при условии выполнения требования их сбалансированности [93].
Оперативное управление часто подразумевает принятие принципиальных решений в условиях ограниченного времени, например при чрезвычайных ситуациях. Все это накладывает весьма жесткие требования не только на состав данных, представляемых руководителям для принятия решений, но также и на форму их представления, гарантирующую минимизацию времени на поиск и корректную интерпретацию нужных сведений. Как отмечается в работе [119,с.б] , «...принятие практических решений связано с анализом вероятных выгод, возможностей, издержек и рисков. Признавая, что эти категории обычно имеют неодинаковую важность, мы должны объединить их так, чтобы вклад важнейших из них был наибольшим».
Фактически ситуационные центры (ситуационные комнаты) как раз и являются необходимым инструментарием, обеспечивающим эффективность процесса принятия решений. Их также относят к классу так называемых СПР - Систем Поддержки Решений. Ситуационный центр представляет собой комплекс специально организованных и оснащенных необходимыми программными и аппаратными средствами рабочих мест для персональной и коллективной аналитической работы группы руководителей.
Основной задачей ситуационного центра является поддержка принятия стратегических и оперативных решений на основе визуализации и углубленной аналитической обработки поступающей информации.
Современный ситуационный центр включает в себя комплекс взаимосвязанных моделей разнообразных процессов (административных, социальных, политических, экономических, транспортных, демографических и пр.), позволяющий прогнозировать последствия тех или иных решений. При этом следует понимать, что анализ и прогноз для территориальной единицы не сводятся к традиционной обработке табличной статистической информации, но требуют ее привязки к картографической основе (например, оценка пешеходной доступности сети социальных объектов или оптимизация схемы движения общественного транспорта). Более того, многие аспекты деятельности администрации территориальной единицы вообще трудно сводимы к таблично-текстовому представлению информации (например, организация дорожного движения), и, следовательно, требуют эффективного графического представления, сочетающего такие противоречивые требования, как лаконичность и полноту.
Концепция ситуационного центра была предложена английским кибернетиком Стаффордом Биром. Первый ситуационный центр для первых лиц государства был создан под его руководством в конце 1970-х тт. [98]. Разработанная им и внедренная еще в 1971-73 в Чили специальная технология фильтрации и сжатия «вертикально циркулирующей информации» (комплекс программ Cyberstride проекта Cybersyn) и обеспечивала, реализацию главной цели Cybersyn — воспрепятствовать созданию бюрократической системы[16].
Программы фильтрации статистических данных Cyberstride писались группой коллег Бира в Великобритании. При этом использовалась только что вышедшая методическая разработка Гаррисона и Стивенса краткосрочного прогнозирования на основе байесовского подхода. Для создания имитационной модели чилийской экономики, работающей в реальном времени (программа «Чеко»), Бир использовал свои связи с учеными США. Для реализации многоуровневой системы алгедонического регулирования (алгедо-нический (от греч. боль и удовольствие) - относящийся к регулированию в неаналитическом смысле ) он взял в качестве прототипа эксперименты своего сына Саймона и его приборы, созданные в Великобритании, а также связался с институтом CEREN, занимающимся социологией, и доработал их концепции с двумя ведущими социологами Чили [97].
В 1947 году для моделирования сложных экономических ситуаций уже использовались методы причинного нелогического вывода - они-позже легли в основу методов системной динамики. Сейчас на их основе развиваются методы моделирования мыслительно-познавательной (когнитивной) активности человека при принятии деловых решений. В 80-е появились информационные технологии для улучшения эффективности профессиональной деятельности лиц, принимающих решения (ЛПР). Практическое применение получили подходы, основанные на использовании немонотонных логик и нечетких систем.
Сегодня ситуационные комнаты широко применяются за рубежом — там они работают во властных структурах, в больших корпорациях и банках. Один из самых технически оснащенных ситуационных центров находится в распоряжении правительства Германии и служит для углубленного анализа социальных, экономических и политических проблем [98].
В России (СССР) одним из первых прообразов ситуационного центра стал оперативный штаб по ликвидации последствий Чернобыльской катастрофы в 1986 г. На основе отработанных в нем решений был создан,ситуационный центр руководства МЧС РФ. [98]. В 1994 г. был создан ситуационный центр в Совете Безопасности при Президенте РФ. Он достаточно успешно функционирует и позволяет осуществлять мониторинг, моделирование-последствий, анализ событий, которые происходят в экономике, социальной сфере, в области национальной безопасности, помогая тем самым вырабатывать решения. В феврале 1996 г. был введен в строй ситуационный центр в резиденции Президента РФ. [98]. Отметим, что началась практика внедрения ситуационных комнат и в. деятельность отраслевых территориальных подразделений Правительства Москвы (см., в частности, О МЕРАХ ПО СОЗДАНИЮ ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА ПОДДЕРЖКИ РЕШЕНИЙ (СИТУАЦИОННАЯ КОМНАТА) РУКОВОДИТЕЛЯ КОМПЛЕКСА АРХИТЕКТУРЫ, СТРОИТЕЛЬСТВА, РАЗВИТИЯ И РЕКОНСТРУКЦИИ ГОРОДА МОСКВЫ, РАСПОРЯЖЕНИЕ, ПРАВИТЕЛЬСТВО МОСКВЫ, 18 СЕНТЯБРЯ 2007 Г., N 2035-РП).
Российская специфика управления экономикой характеризуется разорванностью информационного пространства, большим объемом информации, поступающей из источников, имеющих неодинаковую надежность. При этом деятельность администрации в условиях экономической неустойчивости подчас требует нестандартных подходов к поиску механизмов принятия эффективных управленческих решений.
Главной целью создания ситуационного центра (комнаты) является: обеспечение процесса принятия решения на основе современных информационных технологий, позволяющих собрать необходимые фактические данные в реальном масштабе времени и отобразить их в удобном для руководителя виде. Такие центры позволяют визуализировать, представив в графическом виде, большие объёмы информации, которые руководитель должен в течение очень короткого времени осмыслить, проанализировать и на этой основе принять решение. В данном случае возможности ситуационной комнаты позволяют повысить эффективность работы, сокращая затраты времени на принятие ответственных решений.
По оценкам экспертов, разработка средней по сложности комплексной государственной программы занимает около девяти-десяти месяцев. В то же время, с помощью ресурсов ситуационной комнаты решение задачи такого класса, по мнению ряда специалистов, потребовало бы в пять раз меньше времени.
Отметим также, что особую важность применений ситуационных центров в деятельности-территориальных администраций приобретает в условиях чрезвычайных ситуаций. Происходит резкое ускорение цикла: событие - тревога - рассмотрение - публичное информирование.
Любая территориальная администрация представляет собой сложный многоотраслевой комплекс, эффективная деятельность которого требует тщательного согласования при принятии решений. Причем процесс согласования должен производиться за минимально короткое время.
Использование ситуационных центров позволяет проводить процедуры согласования существенно быстрее за счет взаимной настройки используемых моделей. То есть, по сути, речь идет об автоматизации межотраслевого взаимодействия.
