Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Особенности управления корпоративной культурой в холдинговых структурах 11
1.1 .Сущность и характеристики корпоративной культуры 11
1.2. Роль и место корпоративной культуры в системе управления холдингами 31
1.3. Опыт управления корпоративной культурой в российских холдингах 53
Глава 2. Теоретические основы управления корпоративной культурой в холдингах 72
2.1. Корпоративное управление как основа корпоративной культуры 72
2.2. Принципы управления корпоративной культурой 91
2.3. Система управления корпоративной культурой в холдинге 99
Глава 3. Методологические основы управления культурой в холдинге ... 119
3.1. Процессы интеграции корпоративных культур и их трансформация при управлении корпоративной культурой холдинга 119
3.2. Методические основы разработки стратегии управления корпоративной культурой 135
3.3. Методические рекомендации по управлению изменениями корпоративной культуры холдинга 155
3.4. Методические подходы к оценке эффективности корпоративной культуры в холдингах 161
Заключение 180
Библиография 189
Приложение 201
- Роль и место корпоративной культуры в системе управления холдингами
- Опыт управления корпоративной культурой в российских холдингах
- Принципы управления корпоративной культурой
- Методические основы разработки стратегии управления корпоративной культурой
Введение к работе
Актуальность темы исследования определяется ролью корпоративной культуры в повышении эффективности деятельности современной крупной корпорации. По мнению экспертов международной консалтинговой компании « McKinsey», более 70% неудач при проведении крупных корпоративных реформ объясняются именно поведением людей, а человеческий капитал в период кризиса – важнейший актив, позволяющий компании удержаться на рынке.
Несмотря на то, что понятие корпоративной культуры является достаточно распространенным в кругах российских менеджеров и специалистов по персоналу, самобытная корпоративная культура в России еще не сформирована. Это свидетельствует о том, что процесс управления корпоративной культурой недостаточно освоен в российских компаниях или вообще не реализуется.
Однако в современных условиях корпоративная культура становится важнейшим фактором долгосрочного успеха компании на рынке. В интегрированных корпорациях вопросы корпоративной культуры приобретают особое значение. Интегрированная корпоративная культура холдинга способна стать надежным стержнем устойчивости в трудные времена, однако культура дочерних компаний, формально работающих вместе, но имеющих разрозненные культурные ценности, является препятствием, мешающим внедрению эффективного управления в холдинге, взаимопониманию корпоративного центра и дочерних структур, слаженной работе на рынке, нивелируя тем самым преимущества холдинговых структур. Корпоративная культура в холдинге является одним из центром возникновения синергии в его деятельности и обеспечивает согласованную работу всех участников холдинга.
Понятие корпоративной культуры в холдинге является более сложным, чем в изолированной компании. Вместе с тем возрастает значимость корпоративной культуры при формировании эффективного управления холдингом, что обуславливает актуальность данной проблематики.
В этой связи целью диссертационного исследования является разработка теоретических основ формирования системы управления корпоративной культурой в холдинге и методических рекомендаций по реализации процессов управления корпоративной культурой.
Объектом исследования стали корпоративные культуры интегрированных холдинговых структур, работающих на российском и зарубежном рынках, а предметом – система и процессы управления корпоративной культурой на всех стадиях жизненного цикла холдинга
Для достижения цели исследования были поставлены и решены следующие задачи:
-
Исследование сущности и особенностей корпоративной культуры в интегрированных холдинговых структурах;
-
Изучение опыта и выявление проблем управления корпоративной культурой в холдингах;
-
Исследование взаимосвязи между корпоративным управлением и корпоративной культурой
-
Выявление и описание основных параметров системы управления корпоративной культурой в холдинге;
-
Исследование роли профсоюзных организаций , функционирующих в холдинге, в формировании, развитии и управлении корпоративной культурой холдинга;
-
Разработка принципов формирования и управления корпоративной культурой в холдингах;
-
Разработка комплекса рекомендаций по формированию стратегии управления культурой в холдингах;
-
Разработка практических предложений по управлению изменениями корпоративной культуры в холдингах;
-
Разработка методических рекомендаций по оценке эффективности изменений параметров корпоративной культуры холдинга.
Теоретические и методологические основы исследования
Теоретической и методологической базой диссертационного исследования послужили: а) современные теории корпоративной культуры; б) общая теория систем и системный анализ; в) эвристические методы исследования систем управления, в т.ч. экспертные методы, методы коллективной генерации идей; г) концептуальные подходы к корпоративному управлению, реализованные в законодательных и нормативных актах РФ, методических документах органов государственного управления; д) ключевые положения трудов отечественных и зарубежных ученых.
Статистическую и фактологическую базу исследования составили: официальные материалы Федеральной службы государственной статистики, информационно-аналитические и методические документы рейтинговых агентств и крупнейших российских корпораций, опубликованные в открытых источниках, результаты авторских исследований по управлению корпоративной культурой в холдингах.
Научная новизна диссертации, связанная с реализацией ее цели, состоит в формулировке и обосновании теоретических положений по управлению корпоративной культурой в интегрированных холдинговых структурах и в разработке методических рекомендаций по формированию и реализации этих идей в практике ведения бизнеса.
Основные научные результаты (конкретный личный вклад соискателя в решение проблем, выносимых на защиту), сводятся к следующему.
1. На основе уточнения сущности понятия корпоративной (организационной) культуры компании, рассматриваемой в диссертации как совокупность ценностей, принципов, норм и правил, формирующих систему связей, действий, взаимодействий и отношений, специфичных и характерных для данного холдинга, поддерживаемых центральной компанией и моделирующих поведение участников холдинга в соответствии с его миссией и стратегией, выявлены причины, препятствующие созданию целостной корпоративной культуры в холдингах:
значительные расхождения реальных целей дочерних компаний и целей холдинга в целом;
низкая эффективность деятельности дочерних компаний, отсутствие инициативы со стороны сотрудников дочерних обществ;
негативное отношение сотрудников дочерних компаний к управляющей компании, непонимание (неправильное понимание) ее роли и функций;
низкая эффективность контроля над дочерними компаниями;
непрозрачность деятельности дочерних компаний;
отсутствие осознанной необходимости организации процесса управления корпоративной культурой, базирующейся на научно-обоснованных принципах и положениях;
отсутствие практических методик формирования и поддержания корпоративной культуры при разработке планов и программ стратегического развития холдинга;
отсутствие информации и учета в системе адаптации национальных ценностей, особенностей и традиций сотрудников дочерних обществ со стороны управляющей компании холдинга.
2. Показано, что основой построения корпоративной культуры являются общечеловеческие ценности и принципы корпоративного управления, которые ставят во главе корпорации ее собственников, передавая им права управления этой корпорацией. Иерархия управления в корпорации - собрание акционеров – совет директоров – единоличный исполнительный орган - является ключом к формированию корпоративной культуры и выстраиванию иерархии ценностей, норм и правил для всех участников холдинга. Показано, что совершенствование корпоративного управления, связанное с разработкой стандартов в различных областях, касающихся политики взаимоотношений с работниками, корпоративной этики, подходов к охране окружающей среды - формирует базовые ценности корпоративной культуры холдинга.
3. Обоснована роль корпоративной культуры в формировании и реализации социальной ответственности холдинга. Показано, что формирование социальной ответственности корпорации происходит на уровне глубинных культурных механизмов: только сдвиги в базовых культурных ценностях сотрудников холдинга, начиная от руководства холдинга и заканчивая рядовыми работниками его дочерних обществ, способны превратить сложную и не всегда эффективную, с точки зрения прибыльности, социальную составляющую деятельности холдинга в его сильное конкурентное преимущество и брэнд, позволяющие в долгосрочной перспективе увеличить лояльность потребителей к продукции холдинга и обеспечить его устойчивость в нестабильной внешней среде.
4. Определены особенности (длительность, постоянство, многоплановость, преемственность) управления корпоративной культурой. Описаны основные пять общих функций управления корпоративной культурой: планирование формирования и поддержания корпоративной культуры; организация деятельности по выполнению намеченных планов; мотивация сотрудников; контроль выполнения задач и достижения целей; регулирование и корректировка процесса управления и его составляющих. Для каждой из этих функций определены реализующие их элементы системы управления. Установлены условия формирования корпоративной культуры в холдинге: во-первых, необходимо сформулировать стратегию развития холдинга и цели деятельности его участников; во-вторых, определить механизмы реализации этих целей сотрудниками каждого иерархического уровня; в-третьих, задействовать инструменты стимулирования эффективных действий сотрудников по поддержанию корпоративной культуры и осуждения действий, дискредитирующих эту культуру.
5. Показана роль профсоюзных объединений как одного из субъектов управления корпоративной культурой. Определены функции профсоюзов в поддержании и развитии корпоративной культуры холдинга в части реализации внутренней социальной ответственности бизнеса, в формировании элементов корпоративной культуры (сплоченность, приверженность и т.п.) в управлении персоналом, которые сводятся к следующему:
создание социально-ориентированной стратегии развития холдинга, в т.ч. в форме разработки и утверждения положений коллективного договора, отражающего особенности проявления корпоративной культуры холдинга;
участие профсоюзов в создании и реализации системы мотивации сотрудников в части нематериального стимулирования;
организация процесса обратной связи с администрацией холдинга в аспекте удовлетворения потребностей работников;
проведение общекорпоративных праздников, конкурсов, соревнований, и т.п.
6. Предложена модель управления корпоративной культурой в холдинге, включающая основные параметры системы управления: субъекты, объекты, механизмы управления, принципы управления, которые предложено разделить на группы, отражающие формирование корпоративной культуры, организацию процесса культурного взаимодействия компаний холдинга и системы управления корпоративной культурой холдинга.
7. Показано, что процесс трансформации корпоративных культур участников холдинга отражает внутренние процессы, происходящие на основных этапах жизненного цикла холдинга. Необходимость управления процессом трансформации корпоративных культур обусловлена следующими факторами:
изменчивостью (непостоянством) – скоростью, с которой меняется ситуация в корпоративно-культурной среде;
сложностью – числом скрытых и открытых проявлений элементов корпоративной культуры и их взаимосвязями, увеличивающими количество факторов, учитываемых при принятии решений со стороны корпоративных руководителей;
враждебностью – степенью опасного для корпоративных целей и ценностей проявления особенностей корпоративных культур дочерних обществ, а также воздействия внешних условий на холдинг в целом;
разнородностью – степенью несхожести корпоративных культур дочерних обществ;
адаптивностью – способностью к изменениям элементов корпоративной культуры холдинга и его дочерних обществ под влиянием внешних и внутренних факторов.
8. Показано, что корпоративная культура является неотъемлемым и значимым элементом системы стратегического управления холдинга. Показаны роль и значение стратегии управления корпоративной культурой в формировании функциональных стратегий холдинга и его дочерних обществ. Представлены различные уровни разработки стратегии управления корпоративной культурой холдинга. Предложены методические рекомендации по разработке этой стратегии, включающие:
- основные положения, учитываемые при разработке стратегии управления корпоративной культурой (предпочтение экономических методов управления административным; использование корпоративной культуры как инструмента улучшения экономических показателей и ориентация работников компании на общие корпоративные ценности; сохранение и усиление целостности и стабильности холдинга и его дочерних компаний);
- алгоритм разработки стратегии управления корпоративной культурой в холдинге, состоящий из семи этапов;
- методика выявления проблемных зон развития корпоративной культуры, связанных с проведением всеми компаниями холдинга, согласованной в этой сфере политики, обеспечивающей их корпоративно-культурную интеграцию; этим зонам необходимо уделить особое внимание при разработке стратегии управления корпоративной культурой для холдингов различных типов (оперативного и стратегического).
9. Разработаны рекомендации по управлению изменениями корпоративной культуры в холдингах; в частности, описан поэтапный процесс управления этими изменениями в соответствии со стратегическими целями, разработанными сотрудниками материнской компании и руководителями дочерних обществ, профсоюзами согласно указаниям собственников холдинга; предложен методический подход к оценке эффективности изменений корпоративной культуры с позиций ее влияния на рост производительности труда и эффективности затрат, направляемых на изменение корпоративной культуры.
Практическая значимость диссертации состоит в возможности применения выводов и рекомендаций в практике управления корпоративной культурой холдинговых структур. Результаты диссертации могут быть востребованы собственниками и руководителями крупных компаний при формировании стратегии развития холдинга, руководителями и специалистами HR-подразделений при формировании и управлении корпоративной культурой, а также в высшей школе и в бизнес-образовании в рамках преподавания дисциплин по управлению персоналом, менеджменту, лидерству.
Апробация результатов исследования. Результаты диссертационного исследования апробированы в Агропромышленном холдинге «Южная корона», г. Краснодар.
Соискатель принял участие в работе международных, общероссийских и региональных научно-практических форумов, в т.ч. в 13-ой Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления – 2008», Государственный Университет Управления, Москва, 2008 г.; в научно-практической конференции «Усиление социальной ответственности бизнеса как фактор стабилизации экономики России в условиях кризиса», Академия труда и социальных отношений, Москва, 2009 г., во II Всероссийской научно-практической конференции «Менеджмент и маркетинг: современные тенденции развития и практики», Российский Университет Дружбы Народов, Москва 2009г., в международной научно-практической конференции «Совершенствование корпоративного управления как фактор стабилизации экономики России в условиях кризиса», Академия труда и социальных отношений, Москва, 2010
По теме диссертации опубликовано 8 работ общим объемом 2,7 п.л., в т.ч. лично автору принадлежат 2,3 п.л..
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений. Оглавление выглядит следующим образом:
Введение
Роль и место корпоративной культуры в системе управления холдингами
В настоящее время одним из эффективных способов организации бизнеса являются интегрированные бизнес-группы (ИБГ). Под интеграцией компаний в широком смысле понимаются «любые формы взаимоотношений между юридически самостоятельными предприятиями, выходящие за рамки рыночных трансакций» [57].
Создание крупных интегрированных структур дает дополнительные возможности развития организаций и позволяет эффективнее использовать ресурсы. Особую актуальность эти процессы приобретают в условиях глобализации. Наличие сильных, защищенных компаний, обладающих большим потенциалом, обеспечивает конкурентоспособность продукции, уверенную позицию страны на мировом рынке, способствует ее экономическому росту.
Сущность интегрированной группы компаний заключается в том, что она представляет собой экономическое единство или организацию, состоящую из самостоятельных субъектов права, позволяющую без прямого слияния различных, с точки зрения сфер приложения, капиталов компаний, обеспечивать их функциональное взаимодействие, осуществляя руководство из одного центра.
По нашему мнению, наиболее полное определение создаваемых в результате процессов интеграции групп компаний - интегрированных бизнес-групп (ИБГ) следующее. Интегрированная бизнес-группа (ИБГ) - это совокупность компаний, взаимосвязь которых выходит за рамки обычных контрактов при сохранении статуса партнеров по группе как отдельных хозяйствующих субъектов и одновременном выделении центрального элемента, выполняющего функции координации. Этого понимания ИБГ придерживаются С.Б.Авдашева, В.Е.Дементьев, Я.Ш.Паппэ, А.В.Горбачев, А.Е.Шаститко [102,57] и др.
Таким образом, признаками, позволяющими отнести совокупность экономических агентов (совокупность юридических и физических лиц, осуществляющих хозяйственную деятельность) к интегрированной бизнес-группе являются: 1. Хотя бы часть агентов, образующих эту совокупность, является коммерческими организациями, т. е. их деятельность определяется критериями экономической эффективности. 2. Между экономическими агентами существуют регулярные взаимосвязи, более тесные, чем просто рыночные, т. е. данная совокупность в некоторых существенных экономических или управленческих аспектах постоянно или периодически выступает как единое целое. При этом жесткость взаимосвязей может быть совершенно различной - от наличия у всех компаний единого собственника и одновременного вхождения в одну технологическую цепочку до простой координации ценовой, маркетинговой или технической политики. 3. Существует некоторый центр принятия ключевых решений для всех агентов данного целого. Условно его можно назвать центральным элементом, и он может быть двух типов. Первый тип - в этой роли выступает одно из юридических лиц (эта роль может передаваться от одного лица к другому, но не слишком часто). Второй тип - центральный элемент представлен группой физических лиц, например основных собственников и/или высших менеджеров (при этом группа должна в каждый момент иметь достаточно ясные, хотя, может быть, и не формализованные границы и достаточно медленно меняться с течением времени).
Анализ различных подходов [43,114] позволяет сделать вывод, что основными мотивами интеграции компаний, позволяющими реализовывать конкурентные преимущества ИБГ, являются: несравнимые возможности в финансировании разработки новых видов продукции и внедрения их в сжатые сроки в массовое производство; относительно большая легкость получения кредитов, доступность облигационного финансирования, а в критических обстоятельствах и государственной поддержки; определение производственной программы в расчете на пространственно больший рынок сбыта, на котором всегда проявляется эффект усреднения колебаний конъюнктуры; возможность диверсификации производства и снижение рыночных рисков; экономия благодаря эффекту масштаба на издержках производства и сбыта; более высокий экспортный потенциал не только за счет низкой себестоимости, но и за счет развитых сбытовых сетей за пределами национальной экономики; возможность возведения стратегического планирования на высший уровень менеджмента корпорации без ущерба для эффективности ее функционирования, при сохранении за управляющими звеньями более низкого уровня оперативного контроля и руководства; способность дольше противостоять воздействиям извне; повышение социальной защищенности персонала; формирование единой культурной среды, обеспечивающей эффективной взаимодействие компаний-участников интегрированной группы и реализацию стратегических целей; возможность создания сильной корпоративной культуры -«корпоративной религии», поддерживающей «выживаемость» корпоративного бренда и долгосрочную деятельность группы на рынке. Одним из наиболее распространенных видов ИБГ являются холдинги.
Однако единого понимания холдинга до сих пор нет. Две основные позиции исследователей заключаются в следующем: понимать ли холдинг как группу компаний, или же как управляющую (материнскую) компанию, владеющую акциями (долями в уставном капитале) дочерних предприятий.
Так И.С.Шиткина считает [119,120], что холдинги (холдинговые компании) являются разновидностью группы лиц, основанной на отношениях экономической зависимости и контроля, участники которой, сохраняя юридическую самостоятельность, в своей предпринимательской деятельности подчиняются одному из участников группы, который в силу владения контрольными пакетами акций (долями участия в уставном капитале), договора или иных обстоятельств оказывает определяющее влияние на принятие решений другими участниками группы. Аналогичный подход использовался и в проекте закона РФ «О холдингах» [3]. В данной работе под холдингом будет пониматься именно группа компаний.
Опыт управления корпоративной культурой в российских холдингах
Изучение опыта формирования и управления корпоративной культурой в холдингах позволит выявить основные проблемные вопросы управления. С этой целью нами были изученные холдинги, работающие в различных сферах деятельности.
АФК Система - крупнейшая в России и СНГ публичная диверсифицированная финансовая корпорация, обслуживающая более 100 миллионов потребителей в таких отраслях, как телекоммуникации, высокие технологии, ТЭК и нефтехимия, радио и космические технологии, банковский бизнес, недвижимость, розничная торговля, масс-медиа, туризм и медицинские услуги. Корпорация АФК Система делает корпоративную культуру важным элементом управления и развития компании, на официальном сайте ей посвящен отдельный раздел15. В Корпорации существуют Кодекс Корпоративного поведения и Этический кодекс, соблюдение которых выступает важным пунктом формирования корпоративной культуры. Целью политики АФК «Система» является создание эффективной, успешной команды менеджеров, которые смогут реализовать бизнес-стратегию компании в условиях современного рынка. Создавая команду, компания уверена, что инвестиции в человеческий потенциал принесут максимум пользы. Компания заявляет о современных мотивационных схемах, ориентированных на предоставление сотрудникам корпорации возможность проявить свои способности, не забывая при этом о вознаграждении за успех. Для достижения идентификации работников с компанией, осуществляется целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу. Подбираются следующие категории персонала: «принимающий правила игры», «готовый перенять правила игры», и «являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам» (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях). В частности компания осуществляет подбор персонала и отбор в кадровый резерв на основе компьютерного диагностического прецедентного комплекса "Служба персонала"16. Для этого по основным профессиональным группам (финансовый директор, бухгалтер, аналитик, специалист по ЭВМ, маркетолог, менеджер по направлениям и др.) на основании объективных результатов были выявлены и протестированы лучшие сотрудники с целью определения профессионально важных качеств (ключевых компетенций). В результате были сформированы основные и дополнительные параметры, влияющие на эффективность сотрудника и степень их проявления ("идеальный портрет" профессионала). Степень приоритетности и проявления требуемых качеств сотрудника коррелирует как с основными ценностями Корпорации, так и с особенностями корпоративной субкультуры того или иного структурного подразделения. На выявленный таким образом "идеальный профиль" специалиста накладываются результаты тестирования претендентов на должность, после чего выбирается либо приверженец ключевых ценностей Корпорации, либо носитель недостающих ценностей. Кроме тестирования учитываются результаты интервью, рекомендаций и обязательного испытательного срока. Ведется работа по созданию корпоративных компетенций АФК, которые будут включать в себя, помимо личных возможностей и способностей работников, также особенности корпоративной культуры Корпорации. Подобной процедуре подвергаются и кандидаты в резерв на занятие номенклатурных должностей.
В процессе формирования и поддержания корпоративной культуры важен не только процесс отбора кандидатов с гармоничными для компании ценностями, но также организация адаптации новых работников. В Корпорации АФК Система поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы, необходимо высвобождать.
Таким образом, Корпорация декларирует своим основным активом человеческий капитал и последовательно реализует программу формирования и поддержания корпоративной культуры. Однако на сайте Корпорации Кодекс корпоративного поведения и Этический кодекс не опубликованы, представлены лишь история Корпорации и общая стратегия. Деятельность благотворительного фонда Корпорации отражена в социальном отчете. В АФК Система существует Корпоративный журнал, где освещаются основные новости и события, публикуются интервью с собственниками, топ-менеджерами и сотрудниками компании.
Безусловно, корпоративная культура становится своеобразной «точкой отсчета» в управлении диверсифицированной корпорацией, какой является АФК Система, однако, в крупной корпорации всегда остается актуальной проблема поиска взаимодействия компаний различных отраслей с различными культурами, определение и внедрение в практику бизнеса общих, объединяющих ценностей и принципов.
В компании Роснефть одними из ключевых условий достижения стратегических целей считаются соблюдение высоких стандартов корпоративного управления и высокая социальная ответственность. Компания придерживается концепции устойчивого развития. ОАО «НК «Роснефть», являясь одной из крупнейших российских компаний, стремится достичь не только высоких производственных и финансовых показателей, но и внести вклад в развитие и процветание страны, в улучшение условий жизни ее граждан, компания разделяет положения Социальной хартии российского бизнеса17.
В августе-сентябре 2006 года в Компании было проведено беспрецедентное по своим масштабам и охвату социологическое исследование по корпоративной культуре, внутренним коммуникациям и уровню лояльности персонала на предприятиях Компании (подробно рассмотрено в Отчете об устойчивом развитии НК «Роснефть» за 2006 г.) . Исследование стало первым шагом на пути к формированию единой корпоративной культуры Компании. По итогам исследования Компания приступила к реализации программы, направленной на улучшение корпоративной культуры и повышение уровня лояльности персонала. Основными ее аспектами являются: разработка и внедрение системы внутренних коммуникаций; усовершенствование системы мотивации работников; кодекс деловой этики; система аттестации персонала; программа кадрового резерва; программа улучшения вахтовых поселков и опорных баз бригад; корпоративный музей. В 2008 году было проведено новое исследование, которое позволило оценить правильность выбранных приоритетов и внести необходимые коррективы. Предполагается, что исследования, направленные на диагностику корпоративной культуры, внутренних коммуникаций и уровня лояльности персонала будут проводиться в Компании на регулярной основе один раз в два года. В 2008 году в Компании был принят Кодекс деловой этики, в котором представлены не только миссия и ценности Компании, сформулированы основные правила поведения сотрудников и их взаимодействия. Кодекс также регулирует поведение сотрудников в зонах этического риска (конфликт интересов, обращение с конфиденциальной информацией, подарки и т.д.).
На сайте ОАО «Газпром» объявленных ценностей в терминах управления корпоративной культурой не обнаружено, однако в общих чертах раскрыта политика управления человеческими ресурсами, а также направления деятельности профсоюзной организации19. В ОАО «Газпром» можно отметить следующие важные моменты, связанные с управлением корпоративной культурой. В структуре затрат на социальное обеспечение работников основные доли приходятся на материальную помощь к отпуску — 40,8% и выплату единовременного пособия при выходе работников на пенсию — 18,8% .Наибольший удельный вес в затратах приходится на различного рода материальную помощь — 49,7%.
Принципы управления корпоративной культурой
Рассмотрение сущности управления корпоративной культурой позволяет сформировать и принципы ее управления. Современный этап развития экономики характеризуется тем, что менеджмент начал переходить к построению сложных систем, учитывающих влияние и особенности человеческих отношений. В настоящих условиях холдинги функционируют и развиваются как сложный организм, жизненный потенциал которого зависит от качества управления корпоративной культурой, которое определяет успех их функционирования и выживания в конкурентной борьбе.
Понятие «управление корпоративной культурой» является дискуссионным. Сторонники феноменологического подхода отрицают возможность сознательного управления культурой. Их отношение выражается принципом: любое управленческое действие имеет кулътурообразующий аспект. Подобная позиция препятствует построению стройной концепции управления корпоративной культурой. Поэтому, признавая некоторую абстрактную истинность феноменологического подхода, необходимо выявить наиболее успешные методы воздействия на корпоративную культуру и сформировать систему принципов управления данным феноменом.
Подходы к управлению культурой должны быть дифференцированы в зависимости от уровня культуры. Специалисты различают ее внешний (четко выраженный, наблюдаемый) и внутренний (неявный, скрытый от наблюдения) уровни. К первому уровню относятся артефакты (искусственно сделанные, не присущие природе изделия, продукты цивилизации, культуры), модели поведения, язык, официально действующие в организации законы и т.п. Второй уровень включает в себя внутренний мир людей: их идеи, представления, ценности, убеждения, способы восприятия и т.п.
Особенности управление корпоративной культурой, на наш взгляд, обусловлены свойствами элементов корпоративной культуры и не могут быть представлены в качестве четко очерченного направлення деятельности со своими приоритетами и методиками. Управление корпоративной культурой имеет творческий характер, обусловленный ее уникальностью и невозможностью прямого рационального заимствования подходов из опыта других организаций.
Первый подход - сверху вниз. Этот подход основан на формировании стратегического видения и развития корпоративной культуры холдинга, вырабатываемого собственниками и топ-менеджерами центральной компании холдинга и доведение этого видения через конкретные механизмы и инструменты до руководства и персонала дочерних обществ. Собственники и высшее руководство холдинга воодушевляют и претворяют в жизнь фундаментальные ценности холдинга.
Первый подход может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Воздействие личным примером представляет собой более мягкий метод формирования специального набора культурных ценностей. Копирование подчиненными образцов поведения начальника входит в структурную сущность организации как особого вида экономической общности. Такое копирование может поощряться различными факторами - должностным ростом, механизмом традиционного премирования, ощущением дополнительного психологического комфорта во взаимодействии с руководителем.
Второй подход предполагает формирование ценностей на нижнем уровне - дочерние общества, и их аккумулирование на верхнем. Этот подход предполагает отслеживание на всех уровнях формирования и изменения элементов корпоративной культуры и выработку на верхнем уровне общих рамочных стандартов поведения, с их конкретизацией на уровне дочерних обществ.
Третий подход - сочетание первого и второго: а) выработка общей стратегии управления культурой на верхнем уровне на основе предложений дочерних обществ, оформленной в форме рамочных документов; б) конкретизация рамочных документов на уровне дочерних обществ.
Управляя корпоративной культурой, следует иметь в виду, что она призвана объединить участников холдинга. Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, определение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении сотрудников холдинга, невозможно изменить за короткий срок.
Соответственно, управление целенаправленным развитием корпоративной культуры холдинга должно быть постоянным и многоплановым процессом, который начинается с ознакомления сотрудников с пакетом документов, в которых закреплены основы базовой идеологии холдинга. Это могут быть «Положение о миссии», «Декларация о целях, ценностях и принципах деятельности компании», «Кодекс корпоративной этики сотрудников компании» и др. С помощью этих документов решается не только задача информирования сотрудников о принятых в компании ценностях, но и задача их легитимизации.
Управление корпоративной культурой должно основываться на преемственности. В управленческом процессе очень важно поддержание и развитие старых, а также создание новых корпоративных традиций, развитие корпоративной символики. Важнейшим элементом управления является демонстрация поведения руководителей организации по отношению к основным атрибутам культуры.
Для того чтобы те или иные корпоративные идеи стали частью мировоззрения, управляли поведением сотрудников на всех иерархических уровнях холдинга необходимо выполнить как минимум ряд условий: во-первых, необходимо четко сформулировать стратегию, цели; во-вторых, показать тем или иным способом образцы реализации их в поведении; в-третьих, задействовать механизмы подкрепления положительного поведения и механизмы осуждения действий, дискредитирующих идеологию.
Методические основы разработки стратегии управления корпоративной культурой
Стратегические аспекты управления связаны с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения. Область стратегических решений достаточно широка: это выбор направления развития организации и достижения конкурентного преимущества, партнеров и организационных форм партнерства, а также решение других стратегических задач, необходимых для осуществления миссии холдинга и его целей. Культура является неотъемлемым и значимым элементом системы стратегического управления. Действительно, в процессе разработки и реализации стратегии культурные аспекты деятельности организации обязательно возникают на этапе формулирования миссии и целей, на этапе анализа внутренней среды -определения сильных и слабых сторон организации, на этапе стратегического выбора, а также, наиболее сильно и явственно, на этапе реализации и корректировки стратегии. На этапе реализации стратегии отсутствие или низкий уровень культуры могут стать главной причиной провала стратегии компании. Культура оказывает значительное влияние на поведение топ-менеджеров и, следовательно, может существенно влиять на способность к смене стратегического курса.
Интересна по этому поводу точка зрения Г.Минцберг [98], утверждающего, что выбранная стратегия - это скорее результирующая различных сил внутри организации, чем рационально выстроенная программа оптимизации ее действий. Конкретные цели индивидов и групп неминуемо ведут к тому, что любая заранее разработанная стратегия будет постоянно нарушаться и искажаться. Таким образом, можно сделать однозначный вывод, что без учета культурных факторов полноценная реализация стратегии невозможна. Из этого вытекает, что необходима наряду с другими функциональными стратегиями необходимо разрабатывать и стратегию управления корпоративной культурой, которую можно определить как совокупность стратегических решений, определяющих процессы формирования, поддержания и изменения культуры организации, способствующие эффективной реализации общекорпоративной стратегии.
Необходимость разработки стратегии управления корпоративной культурой во многом определяется типом холдинга. В первой главе диссертации эти типы были достаточно подробно рассмотрены. В настоящей главе основные типы холдингов исследованы с позицией необходимости создание системы стратегического управления корпоративной культурой.
Модель финансового холдинга, используемая в высоко диверсифицированных компаниях, предполагает контроль за . текущие финансовыми результаты дочерних компаний Основная функция головной компании холдинга в таком случае будет являться функция предотвращения убытков [76], что связано, прежде всего, с мониторингом финансовых результатов деятельности дочерних компаний, проверке использования выделенных ресурсов, а также в корректировке бизнес-портфелей, на основе принятия решений и сохранении в портфеле или продаже тех или иных активов. В рамках данной модели дочерние компании сохраняют практически полную самостоятельность в операционной деятельности. Головная же компания довольствуется только констатацией операционных результатов дочерних. Соответственно данная модель не предполагает создание системы стратегического управления корпоративной культурой.
В моделях холдинга стратегического и оперативного управления много общего и роль корпоративной культуры в этих моделях имеет существенное влияние. В рамках этих моделей за головной компанией закрепляются преимущественно функции разработки стратегии, постановки стратегических задач перед дочерними компаниями и контроля их достижения. Как и модель финансового контроля модель стратегического управления не предполагает вмешательства в оперативную деятельность «дочек». Однако контроль их результатов не ограничивается контролем только агрегированными финансовыми измерителями, формируется система показателей, характеризующих достижение поставленных стратегических целей (завоевание определенной доли рынка, производство новых товаров, реализация поставленных задач в области слияний и поглощений и т.д.)
Компании, относящиеся к группе «оперативного управления» являются менее диверсифицированными, развивают меньшее число бизнес направлений, имеют наиболее развитые связи между дочерними компаниями, порождают большую синергетичность.
В случае использования модели «стратегического управления» корпоративный офис играет значительно более важную роль. Общекорпоративная стратегия формируется интегрировано на уровне корпоративного офиса на базе предложений «дочек». Для таких моделей холдингов очень важно иметь стратегию управления корпоративной культурой
Стратегия управления корпоративной культурой влияет на все функциональные стратегии холдинга, которые конкретизируют его выбранную траекторию развития в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели.
По концепции американских ученых Нортона и Каплана — Balanced Scorecard (BSC) [76] - каждая компания должна иметь сформулированные стратегии развития в следующих направлениях: - финансовое ( финансовая стратегия); - удовлетворение потребительских запросов ( стратегия маркетинга); - эффективность внутренней организации бизнес-процессов (стратегия производства); - инновации и обучение (стратегия развития персонала, инновационная стратегия).
Формируемые компоненты корпоративной культуры, ориентированные на инновационное развитие, должна обеспечивать восприимчивость персонала к новым идеям, их готовность и способность поддерживать и реализовывать инновации. Эти компоненты должны быть закреплены в знаниях, умениях и навыках, а также в мотивах и нормах поведения работников корпорации.
