Содержание к диссертации
Введение
1. Глава: Теоретическое значение культурной интеграции в системе корпоративного управления
1.1. Характеристика корпоративной интеграции 7
1.2. Корпоративная культура в системе культурных взаимодействий корпораций 21
1.3. Ценности и их значение в процессе культурной интеграции 33
2. Глава: Анализ влияния культурных различий на процессы корпоративной интеграции
2.1. Анализ и значение корпоративной культуры в процессе культурной интеграции 56
2.2. Этические аспекты культурной интеграции в корпорациях 72
2.3. Диагностика регламентации корпоративного поведения в условиях культурной интеграции 83
3. Глава: Теоретико-методическое обеспечение культурной интеграции при корпоративном взаимодействии
3.1. Разработка организационных аспектов культурной интеграции 97
3.2. Направления совершенствования управления корпоративной культурой как фактором культурной интеграции
3.3. Рекомендации по разработке и применению кодекса корпоративной этики в
процессе культурной интеграции 135
Заключение 155
Литература
- Корпоративная культура в системе культурных взаимодействий корпораций
- Ценности и их значение в процессе культурной интеграции
- Этические аспекты культурной интеграции в корпорациях
- Направления совершенствования управления корпоративной культурой как фактором культурной интеграции
Введение к работе
Актуальность темы исследования Современный уровень развития экономики характеризуется динамичностью осуществления интеграционных процессов, активными участниками которого выступают корпорации
Рассматривая вопрос о слиянии или приобретении другой компании, руководство корпорации обычно внимательно проверяет ее финансовое состояние, положение на рынке, стратегию управления и другие аспекты, характеризующие ее «здоровье», но редко анализируется то, что составляет корпоративную культуру компании, ее философию, идеологию, базовые представления и ценности Поскольку корпоративная культура определяет и ограничивает стратегию компании, культурное несоответствие при слиянии или приобретении представляет такую же серьезную угрозу, что и финансовое, производственное или рыночное несоответствие, причина неудач слияния компаний кроется в столкновении корпоративных культур
Анализ процессов слияния и поглощения компаний позволил сделать вывод о том, что во многих случаях именно корпоративная несовместимость послужила причиной неудач осуществления сделок Конечно, культура - не единственная составляющая результата, очень важны такие аспекты, как стратегия компании, ее структура, организация производственных процессов и система оплаты, состояние рынка, конкуренция и многое другое, но культурная интеграция является ключевым компонентом, а именно это до недавнего времени совсем не принималось во внимание
Степень разработанности проблемы Вопросы становления и развития культуры организации рассмотрены в трудах Армстронга М , Вейла П , Веснина В , Виханского О , Громовой О , Грошева И , Камерона К, Кармина А , Латфуллина Г, Мильнера Б, Максименко А, Найджела Дж Холдена, Румянцевой 3, Соломанидиной Т и др Подходы к исследованию развития корпоративных форм управления раскрываются в работах Акоффа Р, Антонова В Г, Достанко А, Капитонова Э , Логунова Л , Питерса Т , Радугина А и др Вместе с тем, в настоящее время ощущается недостаток теоретико-методических разработок, касающихся культурного взаимодействия в корпорации, направленного на усиление интеграции корпоративного пространства
Таким образом, актуальность данной проблемы, недостаточность ее разработанности как в теоретическом, так и в методическом аспекте послужили основой для выбора темы исследования и определили его цель и задачи
Целью исследования является разработка и обоснование теоретических положений и методических рекомендаций по усилению процесса культурной интеграции в корпорациях
Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи
исследован культурный аспект корпоративного управления,
проведен анализ значения корпоративной культуры и существующих трактовок «корпоративная культура» как фактора культурной интеграции,
разработаны теоретические положения, определяющие сущность процесса культурной интеграции и ее место в системе корпоративной интеграции,
сформулированы теоретико-методические положения по управлению культурной интеграцией
Объектом исследования выступает культурное пространство корпорации после осуществления сделок слияния/поглощения
Предметом исследования является система управления культурной интеграцией в корпорациях
Теоретической и методологической основой исследования послужили современные научные концепции теории организации, общего менеджмента, корпоративного управления, а также теоретико-методические положения, содержащиеся в работах отечественных и зарубежных ученых, посвященных интеграционным процессам, вопросам формирования корпоративной культуры В работе использованы общенаучные методы исследования и решения проблем системный подход, логический анализ, приемы и методы социологических исследований, метод позиционирования
Информационную базу диссертационного исследования составили официальные статистические данные, данные социологических исследований, законодательные и нормативные документы Правительства РФ, положения российского Кодекса корпоративного поведения как рекомендательного стандарта корпоративного управления, материалы периодической печати, результаты личных исследований автора
Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке
концепции культурной интеграции в корпоративном пространстве, обеспечивающей
его единство и сбалансированное функционирование на основе повышения культурной согласованности участников после осуществления сделок слияния/поглощения
Автором получены новые научные результаты
исходя из анализа современного уровня корпоративного управления, выявлены основные проблемы культурного аспекта его развития после осуществления сделок слияния/поглощения, обосновано определяющее влияние корпоративной культуры на процесс корпоративной интеграции,
сформулированы теоретические положения, определяющие сущность культурной интеграции в корпоративном пространстве, определено содержание понятия «культурная интеграция», сформулированы принципы управления процессом культурной интеграции в рамках пространства корпорации,
разработана методика анализа уровня культурной согласованности, что позволяет осуществлять мониторинг состояния культурного пространства и принимать своевременные решения по повышению уровня культурной интеграции корпорации после сделок слияния/поглощения,
обоснован алгоритм управления культурной интеграцией в зависимости от уровня культурной однородности корпоративного пространства,
предложены направления использования кодекса корпоративной этики как инструмента усиления культурной интеграции
Достоверность научных результатов и обоснованность научных положений и рекомендаций, содержащихся в диссертации, подтверждаются применением научных методов исследования, использованием фактических данных организаций, полнотой анализа теоретических и практических разработок, апробацией на научных конференциях, практической проверкой и внедрением результатов исследования
Значение для теории и практики научных результатов определяется тем, что основные результаты исследования, представленные конкретными предложениями по определению и усилению процесса культурной интеграции в культурном пространстве корпорации, могут быть использованы как источник повышения синергизма корпоративного управления Практическая значимость полученных результатов заключается в возможности их использования руководством корпораций и различными представителями заинтересованных в ее деятельности сторон для проведения оценки состояния культурного пространства и
принятия соответствующих решений
Результаты проведенного исследования могут быть полезными при преподавании курсов «Корпоративный менеджмент», «Корпоративная культура», «Теория организации» и «Организационное поведение»
Апробация работы Основные положения и результаты исследования докладывались и получили одобрение на Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления - 2006» (Москва, 2006) и 21-й Всероссийской конференции молодых ученых «Реформы в России и проблемы управления - 2006» (Москва, 2006)
Внедрение результатов исследования Предложенные автором направления усиления культурной интеграции использованы отделением ЗАО «Банк ВТБ 24» в г Жуковском при разработке внутренних документов, регламентирующих деятельность банка Теоретические положения, определяющий сущность культурной интеграции в корпоративном пространстве, содержание понятия «культурная интеграция», а также сформулированные в диссертации принципы управления процессом культурной интеграции в рамках пространства корпорации были использованы в учебном процессе 2006-2007гг при чтении курса лекций по институциональной экономике в Государственном университете гуманитарных наук
Публикации Основные результаты исследования изложены в 6 публикациях общим объемом 1,8 пл, в тч 2 работы - в ведущих рецензируемых изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки РФ В работах раскрывается сущность процесса культурной интеграции в корпорациях после осуществления сделок слияния/поглощения
Объем и структура работы соответствуют поставленным целям и отражают ее основное содержание Диссертация состоит из введения, трех глав, выводов и рекомендаций, списка литературы, включающего 115 наименований российских и зарубежных авторов Работа изложена на 165 страницах и содержит 13 рисунков, 8 таблиц
Корпоративная культура в системе культурных взаимодействий корпораций
Исследователи всего мира давно занимаются построением теории организации, изучая ее структуру и функционирование, поведение людей и взаимодействие групп внутри нее. Но до 1970г. лишь изредка и косвенно в литературе встречались упоминания о корпоративной культуре. Например, одно из первых высказываний, отдаленно связанных с культурой в организации, было сделано М. Шерифом в 1936г., когда он говорил о понятии социальных норм.
Подчеркнем, что изначально термин "корпоративный" возник от латинского "corporatio" - объединение, сообщество, а не от "корпорации" как организационно-правового типа предприятия.
Известно, что наличие в организации "корпоративного духа" обсуждалось еще в XIX веке. А. Файоль назвал укрепление и поддержание корпоративного духа одним из базовых принципов управления предприятием. Формулируя значение корпоративного духа, Файоль говорил; "Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала".[79]
В 1970-1980 годах исследования корпоративной культуры проводились в крупных корпорациях (например, IBM), имеющих отделения во многих странах мира. Однако с течением времени опыт, накопленный западными специалистами, стал транслироваться и на другие, менее крупные компании с иными способами организации.
Отсутствие единого понимания - одна из методологических сложностей при изучении понятия "корпоративная культура". При этом речь идет не просто об определении культуры, а о различных концепциях осмысления ее природы.
Можно выделить следующие подходы к пониманию корпоративной культуры[56,81,88].
1. Согласно специфике влияния корпоративной культуры на организационную эффективность существующие подходы могут быть определены либо как "прагматические" (культура рассматривается как инструмент повышения эффективности деятельности организации и проводник организационных изменений), либо как "феноменологические" (корпоративная культура не может быть источником повышения эффективности и тормозит попытки нововведений).
2. Опираясь на понимание механизмов возникновения и формирования корпоративной культуры, подходы могут быть разделены на "рациональный" (культура привносится в организацию ее руководством или основателями) и "генетический" (культура представляет собой результат исторического развития организации).
3. В соответствии с взглядом на факторы, влияющие на образование и формирование культуры, можно выделить "экстерналистский" (корпоративная культура формируется в тесной зависимости от национальной культуры и следует требованиям окружающей среды) и "интерналистский" (культура формируется в соответствии с организационной структурой, традициями и т.п.).
4. Исходя из представлений о влиянии корпоративной культуры на поведение членов организации, теоретические подходы могут рассматриваться как "направляющие" (культура - непосредственно определяющая индивидуальное поведение с помощью совокупности усвоенных ценностей и норм) и "ограничивающие" (культура - репертуар способов восприятия и интерпретации ситуации, который оставляет индивиду некоторую свободу в этих рамках).
5. В соответствии с пониманием влияния корпоративной культуры на организационные изменения и способность организации к адаптации можно выделить "кондуктивный" подход (рассматривающий культуру как препятствие для изменений) и "резистивный" (рассматривающий ее как проводник изменений).
Наиболее общим следует признать разделение подходов на две большие группы: прагматический и феноменологжеский[5\] , в соответствии с их общим отношением к роли культуры в изменении и развитии организации и повышения эффективности ее деятельности. Прагматический подход может быть охарактеризован как рациональный, интерналистский, направляющий и кондуктивный.
Напротив, феноменологический подход рассматривает корпоративную культуру как иррациональный феномен, сопротивляющийся изменениям и оказывающий влияние на эффективность организационной деятельности только опосредованно, через влияние на процесс восприятия и интерпретации ситуации.
Отличительной чертой прагматического (или рационально-прагматического) подхода, наиболее популярного на Западе, является его ориентация на управление культурой. Характерно, что руководители (или создатели организации) рассматриваются как лица, формирующие или селектирующие культуру. Культура в рамках подхода представляет собой одну из подсистем (наряду с технологической, административной и т.д.), выполняющую функции адаптации организации к окружающей среде и идентификации ее сотрудников. В этом смысле данный термин описывает атрибут или свойство группы и представляет собой "совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию".[59]
В рамках этой концепции имеются различные варианты трактовки корпоративной культуры.
Несмотря на разнообразие версий, общей их чертой является то, что корпоративная культура рассматривается как фактор, который может быть использован для максимизации эффективности деятельности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности работников, повышения их производительности и мотивации труда.
Интерес к подходу определяется теми возможностями эффективных решений проблем управления, которые могут быть достигнуты с его помощью. Исторически он тесно связан с функционалистской традицией в социологии организаций. В рамках подхода корпоративная культура рассматривается с точки зрения функций, которые она выполняет в организации. Среди них, в частности, различные формы влияния, которое оказывает культура на целеполагание и целедостижение в организации. Здесь характерно восприятие корпоративной культуры как рационально выстроенной подсистемы, которая может помочь организации эффективно разрешать возникающие проблемы.
Одно из важнейших понятий прагматического подхода - «нормы».[23] В противоположность этой точке зрения, сторонники феноменологического подхода полагают, что необходимо выявить, как люди думают и чувствуют, а не только как они ведут себя.
Прагматический подход позволяет описывать корпоративную культуру в следующих терминах: стабильная/нестабильная; интегративная/ дезинтегративная; позитивная/негативная; явная/латентная; культура "верхов" / культура "низов"; единая / состоящая из множества субкультур; личностно-ориентированная/функционально-ориентированная.
Разделяется она (как и всякая другая культура) на доминирующую, субкультуру и контркультуру. [75] Однако сильная культура компании, при всех ее преимуществах, таит в себе опасности, связанные с замкнутостью и нетерпимостью ко всему, что не соответствует устоявшемуся образу мышления, - будь то новая продукция, способы сбыта или методы управления. Корпорация IBM, например, использует идею «диких уток», исходящую из того, что в компании должны быть люди, не. «зараженные» ее культурой и не подвластные ее бюрократии. На несколько лет эти люди получают полную свободу в осуществлении задуманных ими проектов. «У них совсем простая роль: сотрясать систему. И они сотрясают».[88]
Ценности и их значение в процессе культурной интеграции
По сравнению с прошлыми десятилетиями многократно увеличились масштабы инвестируемых капиталов, расширилась географическое пространство этих вложений, и появились новые формы и механизмы их привлечения и использования. У владельцев капиталов появилась возможность не только приходить в новые страны, но и уходить из своих стран в случае значительного ухудшения деловой среды в них. Этот процесс совпал с резким возрастанием роли частного сектора в экономическом развитии, признанием правительствами подавляющего большинства стран частного предпринимательства в качестве основной движущей силы экономики. Результатом этого явилась резкое увеличение спроса на инвестиционные ресурсы и усиление конкуренции за их получение между различными странами и компаниями.
В ряде европейских стран, в которых акционерный капитал до недавнего времени играл менее значительную (по сравнению с банковским) роль в финансировании деятельности компаний (например, Франция, Германия, Италия), был предпринят комплекс мер по расширению возможностей для доступа внешних инвесторов, повышению степени прозрачности деятельности компаний и усилению позиций акционеров, не владеющих контрольным пакетом акций. Но особенно значительно конкуренцию за инвестиции подстегнул выход на рынки международных капиталов компаний из стран, ранее находившихся на периферии международных инвестиционных процессов или вообще изолированных от него. Эти страны, в большинстве своем получившие в финансовом мире название «развивающихся рынков»[59] (emerging markets), можно разделить на две подгруппы. Первая - это страны с рыночной экономикой, уровень развития которой, однако, значительно уступает уровню развитых стран. Это такие страны как Греция, Бразилия, Мексика, Индия, страны АСЕАН, ЮАР. Вторая подгруппа - это страны Восточной Европы и бывшего Советского Союза. В первой группе стран ранее большое число существовавшие частные компании (общая численность которых увеличилась, в том числе и за счет активной политики приватизации государственного сектора, проводившейся в предшествующее десятилетие) вышли на уровень, когда ресурсы, на которые они ранее опирались в своем развитии (преимущественно внутренние) уже стали недостаточны. Во второй группе стран массовая приватизация, проведенная в начале 90-х гг., привела к созданию десятков тысяч достаточно значительных по своим размерам компаний, остро нуждающихся в инвестиционных ресурсах для выживания, не говоря уже об амбициозных планах развития. Низкий уровень накоплений, недоверие мелкие инвесторов в ряде этих стран, прежде всего в странах бывшего СССР, и бегство крупного (по национальным масштабам) национального капитала делают привлечение инвестиционных ресурсов, фактически, непременным условием развития их экономики.
В этой ситуации возникла объективная основа для выработки и внедрения неких общих правил, которые позволили бы потенциальным инвесторам получить полную и ясную картину о том, на основе каких управленческих принципов действует та или иная компания, кто является ее владельцем, какова степени эффективности ее работы, с тем, чтобы в сжатые сроки и без значительных затрат принять решение о том, вкладывать в нее свой капитал или нет. Совокупность таких правил и составляет сущность системы корпоративного управления.[25;44] В процессе выработки таких правил деловые круги стран, выступающих преимущественно в качестве инвесторов, опираются на активную поддержку своих правительств и международных организаций, в которых последние играют доминирующую роль. Представители же правительств и деловых кругов стран, выступающих как реципиенты инвестиций, в возрастающей степени осознают, динамика, и направления инвестиционных потоков в гораздо большей степени определяются интенсивность и характером международной конкуренции в этой сфере, чем внутренней динамикой экономического развития, национальными правилами и традициями. Во многих из этих стран растет понимание того, что наличие таких правил, понятных и признанных инвесторами из различных стран, и соблюдение их национальными компаниями, является очень важным преимуществом в конкуренции за привлечение капиталов. При этом в последние годы в ряде этих стран растет осознание того, что даже если не полагаться главным образом на иностранных инвесторов, приверженность эффективным принципам корпоративного управления способствует упрочению доверия внутренних инвесторов, привлечению более дешевых и стабильных источников финансирования.
В формировании общих подходов и принципов корпоративного управления активно участвуют не только правительственные органы большого числа стран, но и негосударственные (общественные, предпринимательские) организации и группы. Если усилия государственных органов направлены, прежде всего, на совершенствование законодательства с целью закрепления обязательности определенных стандартов раскрытия информации и защиты прав акционеров, то деятельность деловых кругов и других негосударственных структур и групп направлена на формирование правил и процедур корпоративного управления, которые были ли бы добровольно приняты большей частью делового сообщества, соответствовали бы признанным международным принципам.
Результатом такой работы стало появление в различных странах так называемых кодексов корпоративного поведения - свода добровольно принимаемых стандартов и внутренних норм, устанавливающих и регулирующих порядок корпоративных отношений. [88]К их числу можно отнести:
«Кодекс Кэдбери», подготовленный в 1991 г в Великобритании. Комитетом под руководством Адриана Кэдбери, сформированным Советом по финансовой информации, Лондонской фондовой биржей и профессиональным союзом бухгалтерских служащих;
Этические аспекты культурной интеграции в корпорациях
Информационная компания должна быть всеохватывающей, подробной, и использующей все возможные способы коммуникации - личный, письменный, электронный, и т.д. О том, что высшие руководители должны выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния или поглощения, кажется, уже знают все. Сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований их регулярно держат непосредственные руководители. Работники хорошо интерпретируют манеру общения и поведение своего начальства, и трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. Информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах сделки для каждого.
Существуют подходы[57], [60],[91],116], доказавшие свою эффективность при осуществлении организационных изменений и снижении сопротивления работников., которые можно использовать для управления сопротивлением в условиях культурных изменений. По нашему мнению, в качестве основы программы снижения культурной конфронтации можно использовать рекомендации Инталева [116]:
Построение команды, способной успешно провести организационные изменения - одна из самых сложных задач при слияниях/поглощениях. Эта команда, пронизывающая всю организационную структуру компании, состоит, как минимум, из трех уровней — высшего руководящего совета, "менеджеров изменений" и "целевых групп". На первом уровне принимаются стратегические решения относительно интеграции, в то время как "менеджеры изменений" координируют выполнение этих решений в организации и обеспечивают обратную связь. "Целевые группы" работают над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, такие группы могут привлекать к своей работе огромное количество сотрудников различных уровней, обеспечивая, таким образом, вовлечение широкого круга работников в принятие решений. Эта схема позволяет, как донести важную информацию до всех сотрудников, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними.
При формировании интеграционной команды, а также при назначении на различные должности в новой структуре для успеха организационных изменений важны два параметра: воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и быстрота, с которой они происходят (при их затягивании из-за неопределенности сильно повышается уровень стресса в организации). Для сохранения необходимых работников процесс оценки и отбора должен быть как можно короче. Как показывает опыт, 6-8 недель достаточно для укомплектования персонала на каждом уровне. Ускорив отборочный процесс и установив четкое взаимодействие, организации могут свести желание работников искать лучших предложений до минимума. Однако если основной задачей слияния является укрупнение, то интеграционная активность может быть растянута на более длинный период.
Существуют четыре основных метода [91],[116], которыми может воспользоваться руководство, понимая их преимущества и недостатки.
Первый метод - назначение нового лидера на каждый участок ответственности, который должен сам набрать себе команду. Это очень быстрое решение, однако, скорее всего, такой менеджер при формировании команды отдаст предпочтение сотрудникам из своей организации, просто потому, что он лучше знает, а в результате окажутся невостребованными ценные кадры другого партнера.
Второй - на каждую ключевую позицию назначить двух специалистов-представителей обеих объединившихся компаний. В этом случае проблемы обратные - хотя такой "дуэт" менеджеров будет иметь полное представление о подходящих кандидатурах в их команду из обеих организаций, но внутри него могут быть трения, процесс принятия решений может затянуться или привести к компромиссным, не самым эффективным решениям.
Третий - оценка менеджеров независимой третьей стороной, например, рекрутинговой или консалтинговой компанией. В этом случае возможны наиболее эффективные и объективные кадровые решения, хотя потребуется больше времени для осуществления.
Четвертый - распространить по всей компании объявление о новых вакансиях. Это позволяет обнаружить талантливых и активных менеджеров, которые заинтересованы в успехе интеграции. Такой метод также требует времени на обработку всех внутренних заявок на вакансии, и, кроме того, он может противоречить принятой в конкретной компании политике продвижения сотрудников.
Таким образом, руководству компании необходимо выбрать принцип формирования команды в зависимости от конкретных целей и возможностей, и, что не менее важно, прежде чем начинать кадровые перестановки, донести этот принцип до всех сотрудников. То же самое касается не только перемещений, но и увольнения сотрудников.
Волна сокращений, обычно следующая за принятием программ по снижению издержек и повышению эффективности и особенно часто встречающаяся при горизонтальных слияниях, оказывает сильное влияние на сотрудников организации, и отнюдь не только на тех, кто выбывает из компании. Те, кто остается в ней работать, сталкиваются с увеличением рабочей нагрузки и испытывают чувство неуверенности в стабильности своего рабочего места (вытекающей из общего сокращения), что часто приводит к серьезным стрессовым ситуациям. [5] В результате в организациях, наряду с ростом абсентеизма и текучести кадров, происходит замедление производственных процессов.
Направления совершенствования управления корпоративной культурой как фактором культурной интеграции
Письменные этические кодексы важны, поскольку они проясняют и регламентируют ценности компании и ожидаемые формы этичного поведения. Однако необходимо, чтобы топ-менеджеры поддерживали и подкрепляли кодексы своими действиями, награждая тех, кто ими руководствуется, и, наказывая нарушителей: иначе этический кодекс превратится в простую бумажку. В одном из исследований было показано, что в противозаконных действиях были уличены в равной степени организации, имеющие письменные этические кодексы и не имеющие их. Многие компании, в настоящее время находящиеся в фокусе внимания Комиссии по ценным бумагам (Security Exchange Commission — SEC), - например, Halliburton и Arthur Andersen, имели прекрасно составленные этические кодексы, ценности которых менеджеры не смогли укрепить и поддержать.
Понятие «управленческая этика» входит в понятие «социальная ответственность» (social responsibility). [89] Менеджеру необходимо думать о тех обязательствах, которые он на себя принимает, осуществляя тот или иной выбор или принимая решения. Решая свои внутренние задачи, организация вносит вклад в благосостояние общества, а ее действия соответствуют (или противоречат) его интересам.
Этические проблемы касаются принятия решений. Некоторые из них чрезвычайно трудно решить; в таких случаях говорят об этических дилеммах. Этическая дилемма (ethical dilemma) возникает в ситуации конфликта ценностей, когда можно повести себя правильно или неправильно. Этические дилеммы решить непросто. Однако выбор могут поддерживать укрепившиеся этические ценности как часть культуры организации, которая служит руководством при принятии лучших с моральной точки зрения решений Долговременный успех организации во многом зависит от ее социального капитала.
Базовой системой ценностей организации нельзя управлять традиционным путем. Авторитарные распоряжения в этом деле имеют малый либо нулевой эффект. Организационные ценности вырабатываются и укрепляются главным образом благодаря руководству, основанному на этических ценностях (values-based leadership). При подобном стиле руководства отношения между руководителем и подчиненными.
Руководители могут формировать культурные и этические ценности и с помощью формальных структур и систем организации. В отношении управленческой этики в последние годы организационные системы оказались особенно эффективными.
Менеджеры могут связать ответственность за соблюдение этических ценностей с определенной должностью. Один из примеров - комитет по этике (ethics committee). Комитет по этике представляет собой кросс-функциональную группу, в которую входят руководители, наблюдающие за этическими аспектами работы компании, из состава всех дочерних компаний корпорации. Комитет вырабатывает правила решения спорных этических проблем и призывает к ответу нарушителей дисциплины. Особое значение имеет данный орган в условиях осуществления сделок по слиянию и поглощению. Сотрудники компании-цели, попав в корпоративное пространство корпорации-захватчика, должны быть уверены, что при необходимости все этические проблемы будут решены.
Многие организации создают специальные подразделения, занимающиеся вопросами этики и координирующие всю деятельность компании в этом направлении. Такие подразделения возглавляет директор по этическим вопросам (chief ethics officer) - один из высших руководителей компании, контролирующий все этические аспекты ее деятельности, включая установление и распространение этических стандартов, организацию специальных программ обучения, рассмотрение этических проблем и консультирование менеджеров по этическим аспектам корпоративных решений. Должность директора по этическим вопросам почти не встречалась еще десять лет назад, однако современные этические и юридические проблемы потребовали появления таких специалистов. Ассоциация директоров по этическим вопросам (Ethics Officer Association) сообщает, что с 1992 по 2000 г. численность ее членов возросла с 12 до более 700.[59]
Директора по этическим вопросам также иногда работают как консультанты, помогая сотрудникам разрешать сложные этические проблемы. Внимание уделяется как помощи в принятии правильных решений, так и дисциплинарным взысканиям с нарушителей этических норм. Большинство директоров имеют «горячие линии» по этическим вопросам (ethics hotlines), которыми сотрудники могут воспользоваться для получения совета и для сообщения о проблемной ситуации. Некоторые организации называют такие телефонные линии «директивой» («Guide Line»), подчеркивая возможность их использования при принятии этических решений и информировании о допущенных ошибках. По словам Гэри Эдвардса (Gary Edwards), президента Центра этических ресурсов (Ethics Resource Center), 65-85% звонков, поступающих по «горячим линиям» организаций, которые он консультирует, содержат просьбы о совете по этическим проблемам. «Открытая линия» компании Northrup Gramman s в течение года принимает 1400 звонков, из которых только четверть сообщают об ошибках. [61]
Конфиденциальная «горячая линия» также представляет собой механизм, посредством которого работники могут высказать свои соображения об этических аспектах работы. Ответственность компании в определенной степени зависит от людей, готовых высказаться, если они подозревают, что совершаются противозаконные, опасные или неэтичные действия. Чтобы поддержать информаторов (whistle-blowers), организации проводят специальную политику и разрабатывают особые процедуры. Об информировании (whistle-blowing) говорят, когда сотрудник обнаруживает в организации незаконные, аморальные или нелегитимные действия. Корпоративная политика защищает информаторов; их не понижают в должности и не увольняют по этическим основаниям. Политика организации также поощряет их оставаться в организации, например, для конфиденциального информирования ответственных руководителей. Чтобы остановить деятельность организации в самых крайних случаях, информаторы могут обращаться в газеты или на телевидение.
Для усиления культурной интеграции необходимо проводить работу по формированию Корпоративного кодекса, в котором найдут отражения основные ценности корпорации. Создание данного документа, на наш взгляд, должно выступить средством повышения культурной согласованности в корпорации.
