Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Реструктуризация предприятий и компаний 9
1.1. Основные понятия и причины реструктуризации предприятий 9
1.1.1 .Этапы реструктуризации компании 12
1.1.2. Стратегия компании и цели реструктуризации. 14
1.1.3. Основные риски, связанные с проведением реструктуризации 17
1.2. Проблемы бизнеса, вызывающие необходимость реструктуризации 20
1.3. Выбор эффективной модели управления предприятием 26
Глава 2. Обоснование и выбор стратегии реструктуризации предприятия 43
2.1. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации 43
2.1.1 Причины кризисов предприятий 44
2.1.2. Классификация кризисных ситуаций 45
2.1.3. Цели реструктуризации и критерии их достижения 47
2.1.4. Реструктуризация в России на примере реструктуризации промышленности 47
2.2. Критерии оценки эффективности процессов развития предприятия 48
2.3. Методы построения эффективной бизнес - модели 53
2.4.Характеристика эффективности деятельности предприятий текстильной промышленности 64
Глава 3. Разработка стратегии реструктуризации промышленного предприятия 88
3.1. Выбор подходов к организации стратегического управления на предприятии 88
3.2 Оптимизация организационной структуры предприятия 92
3.3. Построение оптимальной структуры и организация работы маркетинговых служб трикотажного предприятия 142
Общие выводы. 166
Список использованной литературы 168
- Основные риски, связанные с проведением реструктуризации
- Методы построения эффективной бизнес - модели
- Оптимизация организационной структуры предприятия
- Построение оптимальной структуры и организация работы маркетинговых служб трикотажного предприятия
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Мировой экономический кризис оказал отрицательное влияние на развитие многих промышленных предприятий России, более 60 тыс. предприятий оказались в кризисном состоянии, характеризующемся убыточностью хозяйственной деятельности, ростом кредиторской задолженности, отсутствием финансовой устойчивости, низкой ликвидностью.
Необходимость структурной перестройки встала перед предприятиями еще до кризиса. Кризис лишь ускоряет процесс и усложняет условия реструктуризации деятельности промышленности, что, в конечном счете, неизбежно приведет от реструктуризации отдельных предприятий к реструктуризации всей промышленности. В России процесс реструктуризации идет одновременно на двух уровнях: на уровне отдельных предприятий, и на уровне общегосударственном -при активнейшем влиянии государственных органов, прежде всего Минпромторга РФ. В конечном счете, под воздействием этих факторов и условий, процессы, потребовавшие десятилетий в других развитых странах, в России займут несколько лет. Вопрос в том, насколько быстро участники российской экономической системы осознают всю совокупность сложившихся факторов и насколько адекватны сложившимся обстоятельствам будут их действия. Так, предприятия текстильной промышленности находятся в состоянии стагнации экономического развития все последние годы, поэтому им остро необходима реструктуризация, включающая совершенствование системы управления, финансово-экономической политики предприятия, его операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом. Основной причиной, реструктуризации обычно является низкая эффективность деятельности предприятий, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.
Как известно из мировой практики, кризис несет в себе также и стимулирующую функцию, подталкивающую предприятия к развитию производства на качественно новый уровень, обновление капитала на новой технологической основе, обеспечивающей конкурентоспособность продукции и обеспечивающей сокращение издержек производства и увеличение прибыли. Главной целью моделирования бизнеса является прогноз работы предприятия в будущем периоде. Этот прогноз делается посредством анализа внутренних и внешних факторов, которые оказывают влияние на работу компании и определение среди них критических переменных. Данная концепция
обуславливает актуальность выбранной темы, предполагает разработку стратегии
реструктуризации промышленного предприятия, адаптированную к современной
конъюнктуре рынка, что позволит в свою очередь положительно использовать
потенциал предприятия для поиска направлений решения задач по оптимизации
структуры управления.
Степень разработанности проблемы. Изучению и поиску форм и методов
антикризисного управления, закономерностей их проявления, практической
реализации теоретических положений в промышленности посвящали свои работы
Э. Альтман, Р. Акофф, Э.М., П. Друкер, А.Н. Аверьянов, М.Д. Аистов, B.C.
Акопов, С.Г. Беляев, А.А. Богданов, Г.В. Булычева, Булатова А.С., Коротков, И.К.
Ларионов, В.Н. Богачев, О.И. Боткин, A.M. Макаров, К.Д. Барышников, И.
Дягилева, Е.П. Жарковская, В. Ковалев, В.В. Матвеев, М.Х. Мескон, В.И.
Некрасов, А.К. Осипов, К. Рамперсад, А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, Э.
Хэлферт, М.И. Шишкин, Г.Б. Юн и т.д.
Изучение результатов исследований, приведенных в научных публикациях
зарубежных и отечественных ученых, подтвердило необходимость разработки
комплексной системы реструктуризации управления на предприятии, требующей
постоянного обновления и адаптации инструментов анализа и управления к
современным реалиям, региональным, отраслевым особенностям.
Цель и задачи исследования. Целью данного диссертационного исследования
является разработка научно-обоснованных методических рекомендаций по
оптимизации структуры управления промышленным предприятием.
В соответствии с данной целью поставлены и решены следующие задачи:
проанализированы и обобщены основные понятия и причин реструктуризации предприятий российской промышленности;
обобщены проблемы бизнеса и основных рисков, связанных с проведением реструктуризации,
систематизированы важнейшие направления разработки стратегий предприятий и целей его реструктуризации;
рассмотрены методологии реструктуризации предприятий на базе оценки эффективности процессов развития предприятия;
обоснован выбор методов построения эффективной модели управления предприятием текстильной промышленности на основе оценки вероятности наступления кризиса и с учетом характеристики деятельности отрасли;
- разработаны мероприятия реструктуризации промышленного предприятия с
учетом подходов к организации стратегического управления на предприятии;
- проведена оптимизация организационной структуры с целью результативной реализации реструктуризации, направленной на развитие промышленного предприятия.
Объектом исследования в диссертационной работе являются российские предприятия текстильной промышленности.
Предметом исследования являются процессы реструктуризации управления промышленных предприятий в России.
Теоретическая и методологическая основа исследования: законодательные акты Российской Федерации, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, инструкции и методические материалы Министерства финансов, Министерства промышленности и торговли РФ, Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству, иных министерств и ведомств, экономическая и правовая литература.
В ходе исследования были использованы математические, статистические методы: факторный, корреляционно-регрессионный анализ, метод экспертных оценок, Информационной базой исследования послужили данные Государственного комитета по статистике РФ, материалы периодической печати, а также финансовая и статистическая отчетность ряда промышленных предприятий России. Научная новизна работы состоит в следующем:
уточнено понятие реструктуризации предприятий российской промышленности путем обобщения актуальных проблем бизнеса и рисков, с ним связанных,
сформулированы факторы эффективной модели управления промышленным предприятием в условиях кризиса;
разработан метод построения эффективной бизнес - модели предприятий текстильной промышленности с учетом деятельности отрасли,
разработаны мероприятия реструктуризации промышленного предприятия с учетом подходов к организации стратегического управления на предприятии;
предложен метод оптимизации структуры управления направленный на
повышение результативности реструктуризации промышленного предприятия.
Научные положения выносимые на защиту.
организационно-методические аспекты реструктуризации промышленных предприятий;
предложения к решению задач оптимизации структуры управления промышленным предприятием;
- метод построения эффективной бизнес - модели предприятий текстильной промышленности с учетом мониторинга деятельности отрасли. Теоретическая и практическая значимость. Теоретические выводы и предложенные направления решения задач реструктуризации промышленного предприятия позволяют оценить состояние и причины возникновения проблем и обеспечат выбор механизмов управления развитием и оптимизации структуры предприятия. Выводы и предложения, разработанные в настоящем научном исследовании, рекомендуется использовать при осуществлении управления промышленными предприятиями, находящимися в состоянии кризиса. Отдельные результаты исследования могут быть использованы в целях совершенствования содержания, структуры и методики преподавания ряда дисциплин высшей школы: «Стратегический менеджмент», «Основы менеджмента», «Экономика и управление предприятием», а также для разработки спецкурса по стратегическому управлению промышленных предприятий. Практическая значимость диссертации заключается в возможности фактического использования предлагаемых методических рекомендаций при оптимизации структуры управления предприятий трикотажной промышленности.
Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертационной работы докладывались и получили одобрение на Межвузовской научно-технической конференции ГОУ ВПО «РосЗИТЛП» в 2007г., Международной научно-технической конференции ГОУ ВПО «РосЗИТЛП» в 2008г., на техническом совете ООО «Омсиб», на кафедре «Маркетинга и экономики предприятий» ГОУ ВПО «РосЗИТЛП» в 2007г., 2008г., 2009г. Методические рекомендации, предлагаемые в диссертации, были рассмотрены ведущими специалистами отрасли и рекомендованы к использованию в практической деятельности промышленных предприятий. Диссертационное исследование имеет практическую значимость и подтверждается актом внедрения. Публикации по теме диссертации. Основные положения диссертационного исследования нашли отражение в 7 публикациях соискателя общим объемом 2,95 п.л., в том числе личный вклад автора составил 2,16 п.л.
Основные риски, связанные с проведением реструктуризации
В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ [9].
Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.
Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.
Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.
Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.
Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.
Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.
Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.
Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы.
В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.
Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них -создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием -потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризации было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.
Методы построения эффективной бизнес - модели
Моделирование бизнеса с помощью современных программных комплексов является одним из эффективных методов прогнозирования финансово-экономических результатов управленческих решений. Его эффективность определяется двумя моментами: с одной стороны — это низкозатратный метод, не требующий больших вложений, с другой — с его помощью можно проработать сколько угодно большое количество сценариев развития бизнеса.
Моделирование бизнеса является прогнозированием результатов в будущем периоде при изменении внутренних и внешних условий функционирования компании.
Привлечение инвестиций - это один из частных случаев изменения этих условий. Компания привлекает внешние инвестиции во многих случаях — для развития нового направления в бизнесе, реорганизации компании, расширения производства и т. д. Для всех этих случаев общим является то, что компания пользуется заемными средствами, которые необходимо будет возвратить. От схемы привлечения заемных ресурсов будут зависеть финансовые результаты деятельности компании, причем в достаточно длительном периоде.
Главной целью моделирования работы бизнеса с привлечением инвестиций является определение оптимальной схемы финансирования предприятия, что относится к общей сумме заемных средств, ставке кредита, частоте и объемам поступления, а также возврату тела кредита и процентов.
Рассмотрим три модели бизнеса:
Моделирование бизнеса с привлечением инвестиций
. Моделирование работы бизнеса без привлечения инвестиций
Моделирование работы нового бизнеса
Для моделирования бизнеса, например, компания "Соломон-групп" использует программный комплекс Project Expert Professional, который является компьютерной реализацией методики UNIDO.
Моделирование бизнеса с привлечением инвестиций
Моделирование бизнеса с привлечением инвестиций состоит из таких основных этапов:
1. Определение инвестиционных потребностей. Инвестиционные потребности компании определяются тем комплексом мероприятий, которые компания планирует осуществить. Кроме финансовых объемов необходимо определиться с последовательностью осуществления этапов. Эта этапность будет напрямую влиять на схему поступления инвестиций и период возврата капитала. Например, если компания планирует увеличить объем производства, то начало выплат лучше всего относить на время запуска производства, когда у компании начнутся поступления от продаж.
2. Финансовый анализ работы предприятия и поиск внутренних резервов. Прежде чем привлекать внешние ресурсы, необходимо проанализировать какую часть расходов предприятия может покрыть собственными средствами. Для этого проводится финансовый анализ состояния предприятия и его возможностей по использованию внутренних финансовых резервов. Результирующие финансовые показатели дадут полную картину состояния предприятия и динамики его развития. Сумма займа, условия его возврата, будут определяться после проведения финансового анализа предприятия за последние несколько лет.
3. Построение финансово-экономической модели предприятия. После определения величины собственных вложений и привлекаемых инвестиционных ресурсов строится финансово-экономическая модель предприятия. Кроме выше обозначенных параметров эта модель включает в себя описание производства (объемы производства продукции, сбыта, переменные и постоянные издержки и т. д.), уровень инфляции, налоговое окружение, план по персоналу и другие важные для расчета параметры.
4. Формирование и расчет сценариев для различных схем привлечения внешних инвестиций. Сформированная модель является базовой, т.е. включенные в нее параметры могут варьироваться и порождать ряд сценариев, из которого отбирается базовый. Ключевым моментом при определении оптимального сценария является проведение анализа чувствительности проекта. В результате этого анализа выявляются факторы, которые могут критически влиять на проект, делая его или убыточным или прибыльным. Оптимизация сценария заключается в нахождении оптимального сочетания этих параметров. Это может касаться не только суммы привлекаемых инвестиций, и сбытовой политики предприятия, уровня издержек, заработной платы и т. д.
5. Отбор оптимальной схемы. Выводы и рекомендации. Результатом оптимизации является один или несколько наиболее приемлемых сценариев привлечения внешних инвестиционных ресурсов и прогнозный финансовый план работы предприятия в будущем периоде (от одного года до десяти лет).
Результаты моделирования бизнеса могут применяться для корректирования финансовых и организационных планов предприятия, его реструктуризации, последовательности проведения ключевых мероприятий, формирования запросов на предоставление кредитов.
Моделирование работы бизнеса без привлечения инвестиций
Для успешного управления работой компании ее менеджмент должен иметь представление о тех внутренних и внешних факторах, которые влияют на результаты ее работы. Внутренняя динамика работы компании и внешние условия (тенденции рынка, политической жизни, налоговой политики государства и т. д.) являются факторами, которые постоянно изменяются. Эти изменения зачастую могут критически влиять на результаты работы.
Моделирование внутренней работы бизнеса и внешних условий с помощью современных программных комплексов является одним из эффективных методов прогнозирования финансово-экономических результатов управленческих решений. Его эффективность определяется двумя моментами: с одной стороны это низкозатратный метод, не требующий больших вложений, с другой - с его помощью можно проработать сколь угодно большое количество сценариев развития бизнеса.
Главной целью моделирования бизнеса является прогноз работы предприятия в будущем периоде. Этот прогноз делается посредством анализа внутренних и внешних факторов, которые оказывают влияние на работу компании и определение среди них критических переменных. После проведения такого анализа разрабатывается дальнейшая стратегия работы компании, финансовый и организационный план, система управления рисками.
Моделирование бизнеса без привлечения инвестиций складывается из следующих основных этапов:
1. Построение финансово-экономической модели предприятия.
Финансово-экономическая модель включает в себя описание финансового состояния предприятия на текущий момент, описание производства (объемы производства продукции, сбыта, переменные и постоянные издержки и т. д.), план по персоналу, условия распределения прибыли между участниками бизнеса и т. д. Построение модели и ее дальнейший анализ проводится в программном комплексе Project Expert Professional.
2. Прогнозирование тенденций внешней среды. Прогноз изменений внешней среды, в которой функционирует предприятие, касается таких моментов, как уровень инфляции, изменения спроса и предложения на рынке, изменение стоимости сырья и материалов, и т.д. Все эти параметры учитываются при построении модели в программном комплексе Project Expert Professional.
3. ч Формирование и расчет сценариев. Моделирование работы бизнеса может делаться как на короткий, так и на достаточно длинный период. Главными результатами этого моделирования будет финансовый поток предприятия, график прибылей и убытков, величина прибыли на конец заданного периода. Эти показатели рассчитываются с заданным шагом (месяц, квартал, год). Исходные условия расчета (тенденции изменения внешней среды и внутренней среды предприятия) могут изменяться, вследствие чего рассчитываются несколько возможных сценариев развития событий.
4. Выводы и рекомендации. На основе проведенного расчета формируются рекомендации относительно стратегического планирования работы предприятия и системы риск-менеджмента.
Оптимизация организационной структуры предприятия
Оптимизация организационной структуры рассматривается как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.
Решение об оптимизации.
В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.
На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.
В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия часто, принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем; оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.
Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия структурной оптимизацией не решаются.
Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, следующим:
1. Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.
2. Перегруппировка персонала, избавление от балласта.
3. Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.
4. Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений.
5. Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач.
6. Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.
Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации и выявляющая действительные проблемы предприятия (экспресс-анализ).
Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.
В отдельных случаях оптимизация оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно - сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.
Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее.
Объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки.
Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно.
Руководителям можно порекомендовать три наиболее эффективных способа определения целесообразности оптимизации:
1. На основе отраслевых показателей: У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации.
2. На основе внутренней информации. Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют оценочную таблицу 3.1.
По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации. (Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем).
3. Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет "хорошие" оценки. На основе внешней оценки. Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. (В зависимости от размеров предприятия работа может занять от 2-х дней до 2-х недель). При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей.
В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры предприятием должны быть определены цели и стратегии.
Работа по проекту оптимизации организационной структуры предприятия включает следующие этапы:
1. Формулирование задач.
2. Проверка на соответствие целям и стратегиям предприятия.
3. Предварительная диагностика. Формулирование гипотез.
4. Глубокая диагностика.
5. Разработка новых схем и методов.
6. Внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая корректировка.
Исследование проводится от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не затрагиваются оптимизацией, т.к. их влияние на общую эффективность несущественно.
Построение оптимальной структуры и организация работы маркетинговых служб трикотажного предприятия
Организационная структура маркетинговой деятельности предприятия представляет собой совокупность служб, отделов и подразделений, осуществляющих на практике те или иные функции этой деятельности. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Структура маркетинговых служб в значительной степени зависит от размеров предприятия, специфики выпускаемой продукции, рынков, на которых она реализуется, от сложившейся структуры управления предприятием. Каждое предприятие создает маркетинговую службу с таким расчетом, чтобы она наилучшим образом способствовала достижению маркетинговых целей -выявлению неудовлетворенного спроса покупателей, географическому расширению рынков, нахождению новых сегментов рынка, увеличению прибыли и т.д.
В настоящее время на целом ряде предприятий, выпускающих трикотажные изделия, созданы специальные маркетинговые подразделения, занимающиеся маркетинговой деятельностью. Маркетинговыми службами этих предприятий решаются, в частности, следующие вопросы
В то же время на ряде предприятий отсутствуют маркетинговые службы. К таким предприятиям относится и исследуемое нами предприятие 143 по производству трикотажных изделий ООО «Омсиб». На фабрике не создано специальной маркетинговой службы. Частично функции маркетинга распределены между службой сбыта, возглавляемой Коммерческим директором, отделом снабжения и дизайн-центром (в части разработки нового ассортимента). Планируется также создание службы главного специалиста по маркетингу, внешнеэкономической деятельности и рекламе. Для того, чтобы наметить пути развития маркетинговой службы, необходимо определить, какие функции маркетинга не реализуются в настоящее время или реализуются с недостаточной полнотой. і
Чтобы отразить соотношение между реализованными функциями маркетинга на фабрике и теми, которые следует выполнять для обеспечения устойчивого положения предприятия и завоевания им новых позиций на рынке, был проведен следующий анализ.
Во-первых, были сформулированы основные вопросы, решение которых является жизненно необходимым для успешной деятельности на конкурентном рынке.
Во-вторых, выделены те вопросы, которые решаются в настоящее время существующими структурами. При этом кратко охарактеризованы глубина и полнота проработки вопросов.
Вопросы, не решаемые в настоящее время, должны стать предметом і деятельности создаваемых подразделений маркетинговой службы и отдельных специалистов.
Результаты анализа в виде таблицы приведены ниже.
Проведенный анализ маркетинговой деятельности ООО «Омсиб» позволяет сделать следующие выводы:
1. Осуществление маркетинговых функций коммерческими службами предприятия направлено в первую очередь на решение текущих задач, связанных с реализацией выпущенной продукции. При этом маркетинговые подходы к решению этих задач имеют следующие особенности:
реализация достаточно жестко ориентирована на вполне конкретные целевые рынки, как в региональном аспекте (преимущественно Сибирь и Омская область), так и по возрастным группам и материальному достатку (покупатели среднего возраста и достатка);
оценка конкурентоспособности продукции фабрики и формирование ассортимента проводится на основе анализа динамики реализации; данные о фактической реализации продукции являются основным источником информации для формирования маркетинговой стратегии;
отделом формирования заказов проводится изучение отдельных сторон деятельности конкурентов.
2. Отсутствие на предприятии комплексной программы маркетинга и единой маркетинговой службы приводит к тому, что ряд вопросов не решается или решается с недостаточной полнотой и глубиной проработки:
не оценивается влияние макроэкономической ситуации и ситуации на целевых рынках на изменение конъюнктуры и характеристики спроса (региональная политика, уровень жизни, тенденции научно-технического прогресса);
не оценивается емкость целевых сегментов рынка и доли каждого из них, занимаемые товарами фабрики, отсутствуют прогнозы развития целевых рынков и оценка их перспективности с точки зрения целесообразности расширения поставок на них;
маркетинг закупок сырья слабо увязан с общими результатами маркетинговой деятельности предприятия; схема обеспечения предприятия сырьевыми ресурсами не соответствует требованиям максимальной экономической эффективности и гибкого реагирования на изменение рыночной конъюнктуры;
разработка новой продукции не опирается на результаты маркетинговых исследований;
оценка позиционирования собственной продукции на рынке осуществляется главным образом на основе ценовых показателей, без надлежащей привязки к соотношению "цена-качество"; понятие "качество" трактуется весьма узко: качественно то, что изготавливается из натурального сырья;
не проводится систематизированный анализ деятельности конкурентов;
отсутствуют программы формирования спроса и стимулирования сбыта, план рекламных мероприятий и формирования общественного мнения.
3. С целью сохранения и упрочения позиций на рынке в условиях жесткой конкурентной борьбы целесообразно рассмотреть вопрос о создании единой маркетинговой службы предприятия, предназначенной для изучения конъюнктуры рынка, выработки товарной и сбытовой политики, активного влияния на формирование спроса потребителей. Маркетинговая служба должна связать существующие структурные подразделения, занимающиеся решением тех или иных маркетинговых задач с новыми подразделениями для выработки и реализации единой маркетинговой стратегии ООО «Омсиб» 2. Предложения по оптимизации структуры, организации работы службы, разграничению функций с органами снабжения и сбыта
На основе проведенного анализа и имеющегося положительного опыта организации маркетинговой деятельности в легкой и пищевой промышленности предложения по оптимизации структуры управления и организации работы маркетинговой службы должны исходить из главного принципа - выделения маркетинга в самостоятельную деятельность, которая призвана решать задачи укрепления положения фабрики на рынке, а именно:
производство продукции, основанное на точном знании потребностей покупателей, рыночной ситуации и реальных возможностей фабрики;
гибкая и эффективная политика в области обеспечения производства сырьевыми ресурсами;
эффективная реализация продукции на определенных рынках в запланированных объемах и в намеченные сроки;
обеспечение долговременной результативности (прибыльности) производственно-коммерческой деятельности фабрики путем подготовки товаров рыночной новизны;
единство стратегии и тактики поведения фабрики с целью активной адаптации к изменяющимся требованиям рынка при одновременном воздействии на формирование и стимулирование потребностей покупателей.
Похожие диссертации на Совершенствование процесса реструктуризации промышленного предприятия
