Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Характеристика проблемы повышения конкурентоспособности предприятий горно металлургического комплекса 8
1.1 Основные этапы эволюции стратегического управления конкурентными преимуществами промышленных компаний 8
1.2 Управление трудовыми ресурсами как фактор повышения конкурентоспособности предприятия 13
1.3 Особенности формирования конкурентных преимуществ горнометаллургических предприятий 18
Выводы 33
ГЛАВА 2. Социальное партнерство как фактор повышения конкурентоспособности предприятий 34
2.1 Мировой опыт и особенности формирования социального партнерства в Российской Федерации 34
2.2 Основные направления развития социального партнерства в целях формирования конкурентоспособного персонала 53
2.3 Обеспечение баланса интересов работодателей и профсоюзов 71
Выводы 85
ГЛАВА 3. Методика сравнительной оценки уровня трудового потенциала работающих и социального партнерства 86
3.1 Методика формирования экономической категории трудового потенциала 86
3.2 Оптимизация методической базы для оценки уровня социального партнерства 104
3.2 Этапы аудита социальной ответственности бизнеса 119
Выводы 128
- Основные этапы эволюции стратегического управления конкурентными преимуществами промышленных компаний
- Управление трудовыми ресурсами как фактор повышения конкурентоспособности предприятия
- Мировой опыт и особенности формирования социального партнерства в Российской Федерации
- Методика формирования экономической категории трудового потенциала
Введение к работе
Одно из важнейших направлении современного стратегического менеджмента связано с созданием конкурентных преимуществ компаний, обусловленных не только снижением себестоимости производимой продукции, а также повышением ее технических параметров и качества; внедрением инноваций, обеспечивающих рост производительности труда; совершенствованием управленческого мастерства менеджеров, но и формированием производственного, технического и коммерческого персонала, имеющего высокий уровень квалификации, что позволяет хозяйствующим субъектам обеспечивать себе преимущественное положение на рынке.
В настоящее время ключевой составляющей бизнеса является процесс управления персоналом, который в развитых странах прошел в своем развитии несколько этапов, начиная от отсутствия каких-либо прав наемных работников и заканчивая формированием принципов социального партнерства. В результате получила свое окончательное подтверждение точка зрения, согласно которой экономический рост в значительной степени является производным от «инвестиции в человека», что соответствует концепции человеческого капитала.
Необходимость анализа социально ответственного поведения организации, прежде всего, в отношении наемных работников, позволяющего реализовывать стратегию, как обеспечения конкурентоспособности продукции, так и решения задачи инвестиционной привлекательности хозяйствующего субъекта, обусловили актуальность исследований в части разработки методики оценки уровня качества персонала, а также рекомендаций по проведению социального аудита.
Целью диссертационного исследования является научное обоснование и разработка методических положений по повышению
5 конкурентоспособности предприятий горно-металлургического комплекса на основе развития принципов социального партнерства.
В соответствии с поставленной целью в диссертационной работе решены следующие задачи:
-изучение мирового и российского опыта развития социального партнерства; -определение сферы ответственности сторон социального партнерства при
реализации важнейших конкурентных преимуществ организации; -формализация методики оценки «социального статуса работающего» в
качестве составляющей категории «трудовой потенциал»; -разработка экономико-математической модели оценки уровня качества
персонала компании исходя из принятой миссии и стратегии развития; -создание методики анализа социально-ответственного поведения бизнеса
(социального аудита предприятий).
Объект исслелования - процесс формирования конкурентоспособного персонала в рамках компаний горно-металлургического комплекса с обоснованием системы факторов, определяющих статус социально ответственного поведения.
Предмет исследования - механизм формирования системы социального партнерства как фактора повышения конкурентоспособности предприятий горно-металлургического комплекса.
Методологические основы исслелования базируется на трудах зарубежных и российских ученых, занимавшихся проблемами формирования трудового потенциала организаций и оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал. Теоретическую основу исследования составили работы Аакера Д.А., Адамса К., Амстронга М., Ансоффа И., Брауна М, Брейли Р., Ван Хорна Дж., Дайле А., Джонсона Д.» Дитхелм Г., Гундо Г., Жернигона Б., Кеннерли М., Кэмбелла Д., Майерса С, Нили М, Одеро А., Олве Н., Петри К., Портера М. Сколза К., Стоунхауза Дж., Хольмута X., Хьюстона Б., Чейза Р., Генкина Б.М., Грязновой А.Г., Карташовой Л.Г., Ковалева В.В., Карпенко В.П., Котляра Б.А., Лисина B.C., Никитина СМ.,
Никонова Д.А., Одегова Ю.Г., Панова В.В., Слезингера Г.Э., Степановой М.П., Травина В.В., Райкова Ю.Н., Юрьевой Т.В.и др.
Информационная база диссертации — материалы отраслевых экономико-статистических сборников, конференций и симпозиумов по вопросам практического опыта управления персоналом на крупнейших предприятиях комплекса, в первую очередь, ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (ОАО «ММК»), ЗАО «Северсталь-групп», ООО «ЕвразХолдинг», ОАО «Русский алюминий», ОАО «ГМК Норильский никель», ОАО «СУАЛ» и др. Кроме того, в работе использованы официальные данные финансовой и статистической отчетности ряда предприятий отрасли, не составляющих предмета коммерческой тайны.
Научная новизна исследования заключается в следующем: -понятие «базовые стратегии конкуренции» расширено за счет включения в
его состав стратегии «социального партнерства» (согласованных действий
работодателей, государства и профсоюзов) для формирования
конкурентных преимуществ компаний; -показатель «трудовой потенциал организации» дополнен новым
параметром - «социальный статус работающего»; - использов аны элементы экономико-математического моделирования
уровня «трудового потенциала работающего» для оценки
конкурентоспособности персонала; -определение сферы ответственности сторон социального партнерства при
реализации важнейших конкурентных преимуществ организации.
Практическая значимость работы определяется тем, что методические положения, разработанные в диссертации, дают отечественным горнометаллургическим компаниям необходимую теоретическую и методическую базу для обоснования эффективности вложений в мероприятия по созданию конкурентоспособного персонала.
Апробация работы. Результаты работы опробованы и внедрены на ОАО «Челябинский электродный завод», использованы Ассоциацией
7 промышленников горно-металлургического комплекса России («АМРОС») и Региональным объединением работодателей предприятий черной металлургии «ПРОМАСС» (г. Челябинск) при разработке методических рекомендаций по проведению социального аудита на предприятиях горнометаллургического комплекса, подготовке отраслевых тарифных соглашений, а также заключений коллективных договоров.
Основные положения работы докладывались и обсуждались на Международной научно-практической конференции «Человеческий потенциал и конкурентоспособность России» (г. Челябинск, 2005 г.), VI Международном Российско-китайском симпозиуме «Государство и рынок» (г. Екатеринбург, 2005 г.), I Международной конференции «Металлургия: вопросы экономики и менеджмента» (МИСиС, г. Москва, 2005 г.), на научно-практических семинарах Московского государственного института стали и сплавов (2006 год).
Публикации. По результатам исследований опубликовано 13 печатных работ на 59,55 п.л., в том числе вклад диссертанта 25,02 пл.
Структура и объем исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, 4 приложений, а также списка использованных источников из 103 наименований. Общий объем диссертации - 147 страниц. Работа содержит 12 таблиц, 6 рисунков.
Основные этапы эволюции стратегического управления конкурентными преимуществами промышленных компаний
Как свидетельствует мировой опыт, современный этап экономического развития требует от менеджеров освоения принципиально новых видов управленческой деятельности: поиск рыночных ниш и платежеспособных потребителей, формирование корпоративной культуры, применение сетевого управления и разнообразных форм кооперации, определение конкурентных преимуществ и главных компетенций фирмы, освоение наукоемких видов продукции, технологий и новейших средств связи.
Переход к эффективному управлению российскими организациями на научных принципах не только возможен, но и необходим как главное условие и основное средство успешного осуществления проводимых реформ, обеспечивающих устойчивый экономический рост. Одним из важнейших направлений современного стратегического менеджмента является создание конкурентных преимуществ компаний как результата совместного влияния разнообразных факторов, связанных со снижением себестоимости, внедрением инноваций, обеспечивающих ростом производительности труда, формированием более высокого уровня квалификации производственного, технического и коммерческого персонала, повышением качества и технических параметров производимой продукции, что обеспечивает оптимальное сегментирование рынка и быстрое реагирования на потребности последнего и, наконец, совершенствованием управленческого мастерства менеджеров.
Конкурентные преимущества организации имеют свои конкретные условия и причины, знание которых позволяют разработать комплекс разнообразных процедур и способов их выполнения, предназначенных для предпочтительного позиционирования компании в конкурентной среде. В результате их реализации формируются сложные управленческие решения, ориентированные одновременно как минимум в трех пространствах — товарном, отраслевом и региональном.
Традиционно конкурентные преимущества классифицируют по следующим критериям: характер источника, инициатор, срок действия, характер динамики, уровень иерархии, отношение к цене, возможность имитации и сфера проявления (табл. 1.1).
России следует учесть опыт США, где в последнее время получила свое окончательное подтверждение точка зрения, согласно которой экономический рост в значительной степени является производным от социального прогресса. При этом в системе приоритетов при расходовании бюджетных средств государства первое место занимают «инвестиции в человека», что соответствует концепции человеческого капитала.
Кроме того, конкурентные преимущества США и ряда других развитых стран все менее связаны с такими традиционными факторами, как доступность естественных ресурсов и дешевая рабочая сила. Новые отрасли и технологии, являющиеся «локомотивами» экономического роста, основаны на использовании информационных потоков и зависят от способности работников генерировать технологические инновации и доводить их до коммерческой реализации на мировых рынках.
Окончательный выбор миссии экономического субъекта, в наибольшей степени соответствующей специфике функционирования компании и тенденциям развития рыночной ситуации, включает ряд процедур: оценку преимуществ выбранной стратегии, обусловленной конкретными рыночными условиями, рисков, связанных с ее реализацией, а также анализ соответствия организации производства и управления современным требованиям экономической науки.
Следует отметить, что ни одна компания не может обеспечить себе конкурентные преимущества по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынок. В этой связи необходим выбор приоритетов при разработке стратегии, позволяющей наилучшим способом реализовать сильные стороны деятельности компании (рис. 1.1).
В диссертационном исследовании предлагается наиболее важный блок факторов, определяющих характер источника конкурентного преимущества организации, дополнить еще одним - социальное партнерство, которое представляет собой систему институтов, механизмов и процедур, призванных поддерживать баланс интересов государства, бизнеса и наемных работников, а также способствовать достижению взаимоприемлемого для них компромисса ради реализации как корпоративных, так и социальных целей. При этом желательно, чтобы социальное партнерство способствовало повышению эффективности хозяйствования экономического субъекта.
Управление трудовыми ресурсами как фактор повышения конкурентоспособности предприятия
В настоящее время ключевой составляющей бизнеса является процесс управления персоналом, который в развитых странах прошел в своем развитии несколько этапов, начиная от отсутствия каких-либо прав наемных работников и заканчивая формированием принципов социального партнерства [72].
Основоположники стратегии управления человеческими ресурсами Д. Джонсон и К Сколз [98] рассматривали ее как возможность достижения организацией в долгосрочной перспективе согласованности имеющихся ресурсов с изменяющимися условиями внешней среды: рынками, покупателями, поставщиками в целях получения наивысших результатов для заинтересованных групп - собственников и потенциальных инвесторов, а также персонала, непосредственно занятого в организации.
Согласно положениям, высказанным Дж. Хамелем и С. Прахалдом [97] организация достигает конкурентного преимущества только в том случае, если получает в свое распоряжение и развивает человеческие ресурсы, которые позволяют ей быстрее, чем другими хозяйствующими субъектами обучаться и эффективно применять свои знания. По мнению Дж. Барнея [96] устойчивое конкурентное преимущество возникает у компаний в том случае, когда конкуренты не могут скопировать уникальные таланты работников, производительность, гибкость, инновации, все то, что обеспечивает нанятый на работу персонал, который трудно воссоздать в точности.
Учитывая, что формирование конкурентоспособного персонала является обязательным условием конкурентоспособности не только отдельного экономического субъекта, но и региона в целом очень важно четко определить стратегической программе развития предприятия основные направления совершенствования трудовых ресурсов. Следует отметить, что для обеспечения конкурентных преимуществ организации стратегия управления человеческим капиталом должна быть направлена на формирование кадров более высокого качества, чем у конкурентов, создание уникального интеллектуального актива, а также развитие культуры, поощряющей организационное обучение.
При стратегическом планировании деятельности по формированию конкурентных преимуществ за счет совершенствования системы управления персоналом целесообразно исходить из следующих схем;
- управление, ориентированное на высокие показатели деятельности организации, такие как производительность, качество, уровень обслуживания клиента, рост бизнеса, прибыли, получение дополнительной стоимости для акционеров;
- модель, формирующая высокий уровень приверженности персонала компании, при которой поведение людей регулируется, в первую очередь, самими работниками, и отношения в пределах организации строятся на высоком уровне доверия;
- управление, ориентированное на высокий уровень участия (подразумевается отношение к работникам как к партнерам, чьи интересы уважают и которые имеют право голоса при решении затрагивающих их вопросов). Его целью является создание атмосферы, в которой между руководителями и членами их команд происходил бы постоянный диалог относительно выработки планов и распространение информации о миссии данной организации.
Эффективный менеджмент человеческим ресурсом (персоналом) традиционно рассматривается специалистами в контексте управления интеллектуальным капиталом, имеющим следующие составляющие: человеческий, социальный и организационный [5]. Формирование трехзвенной концепции интеллектуального капитала указывает на то, что хотя вырабатывают, сохраняют и используют знания люди (человеческий капитал), эти знания расширяются путем взаимодействия между работниками (социальный капитал), в результате чего создается институционализированное знание, которым владеет хозяйствующий субъект (организационный капитал).
Впервые идею инвестиций в человеческий капитал сформулировал еще А.Смит, хотя термин был предложен много позднее Т. Шульцем [103]. В центре указанной теории находится добавленная стоимость, которую работники могут создавать для организации. При этом персонал хозяйствующего субъекта рассматривается как активы, приносящие ему достойный доход. Следует отметить, однако, что сотрудников нельзя рассматривать как одушевленное имущество организации - они сами управляют своей трудовой жизнью, и, особенно квалифицированные, могут считать себя вправе выбирать, как распоряжаться своими способностями, временем и силами. Инвестиции работодателей в обучение и развитие персонала, а также предоставление ему социальных гарантий являются, прежде всего, средством привлечения и удержания трудовых ресурсов, а не только способом получения максимально большего дохода от временно свободных финансовых средств.
Неизбежно возникает вопрос, как учитывать человеческий капитал, поскольку, несмотря на то, что люди приносят организации добавленную стоимость, они не являются ее собственностью. Специалисты аудиторско-консалтинговой фирмы «Артур Андерсен» пытались количественно оценивать человеческий капитал с использованием трех ключевых факторов: целесообразность (соответствие миссии организации), расходы (соответствуют фактическим расходом по найму персонала), ценность (конечный доход, который приносит персонал) [103]. Последний фактор -легче всего определить через производительность труда (добавленная стоимость на одного работника), а расходы фиксировать по фактическим затратам организации. И, наконец, первый из факторов - путем сопоставления индивидуальных (личных) карт работников со стратегической картой организации в соответствии с положениями известного направления современного менеджмента - системы сбалансированных показателей.
Мировой опыт и особенности формирования социального партнерства в Российской Федерации
Как отмечалось ранее, конкурентоспособность экономики страны в целом, а также отдельных хозяйствующих субъектов невозможно обеспечить без решения социальных проблем. Россия в соответствии со ст.7 Конституции РФ является социальным государством, политика которого должна быть направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие каждого члена общества. При этом указанные параметры не могут быть реализованы без социально ответственного поведения бизнеса» [58]. Вместе с тем, решая задачи по формированию нормальной социальной среды и конкурентоспособного персонала, российский бизнес объективно нуждается, с одной стороны, в государственной поддержке, а с другой - в координации своих усилий под воздействием профсоюзов, представляющих одновременно интересы как работников отдельных предприятий и организаций, так и государства в целом.
Термин «социальное партнерство» впервые появился после первой мировой войны. Зарождение концепции социальных реформ выступило противовесом теории классовой борьбы, претендовавшей с середины XIX века на роль главного регулятора исторического процесса.
Социальное партнерство как специфический тип общественных отношений, присущих цивилизованному обществу с рыночной экономикой, характеризуется следующими чертами.
1) Субъекты (стороны) партнерства имеют наряду с тождественными, принципиально различные, противоположные социальные, экономические и политические интересы.
2) Ориентация не на конфронтацию сторон, а на поиск, достижение социального консенсуса, при котором собственник может обеспечить себе стабильное конкурентное преимущество, а наемный работник - достойное социальное положение.
3) Объективная заинтересованность всех важнейших социальных групп, а также государства в целом, так как при этом достигается социальная стабильность общества, его прогресс и социально-экономическое развитие.
В странах с развитой рыночной экономикой действие механизма социального партнерства, определяется следующими факторами: - многообразие форм собственности при доминирующей роли частной собственности; - современное состояние производительных сил, базирующихся на передовых технологиях; - насыщение рынка товарами и услугами; - участие наемных работников в делах фирмы, в распределении доходов через акции и другие ценные бумаги. В социальной сфере базовыми условиями партнерских отношений являются: - наличие многочисленного «среднего класса»; - развитое гражданское общество, где в результате самоопределения классов, групп, слоев населения свободно действуют профсоюзы, движения, и иные организации, выражающие социально-экономические интересы, как наемных, работников, так и работодателей; - функционирование «социального государства», реализующего социально-ориентированную рыночную политику, формирующую «правила игры» для субъектов социального партнерства с последующим контролем их выполнения.
Политико-правовыми условиями эффективно действующей системы социального партнерства являются: - развитые формы демократии, когда права и свободы личности не только декларируются, но и гарантируются в соответствии с международными нормами; - свободное создание и деятельность партий и движений, отстаивающие политические интересы основных социальных слоев, классов; - наличие эффективно действующего правового механизма, регулирующего социально-трудовые отношения. Первостепенную роль в создании правовой основы партнерских отношений в каждой стране играет ратификация и реализация деклараций, конвенций и рекомендаций Международной организации труда (далее МОТ).
Наряду с объективными условиями успешного функционирования в обществе системы социального партнерства необходимо также присутствие развитого субъективного, социально-психологического фактора: - доминирование в общественном сознании ориентации на социальный мир и не конфронтацию между классами, социальными слоями; - осознание и принятие предпринимателями, работодателями в целом роли «заботливых хозяев», вникающих в тгужды своих работников, оказывающих им помощь; - активное участие работников в многообразных формах управления на предприятиях как отражение понимания ими зависимости личного благополучия от успехов фирмы.
Методика формирования экономической категории трудового потенциала
Процесс формирования конкурентоспособного персонала предполагает реализацию конкретных мер, связанных с планированием и управлением человеческими ресурсами.
Планирование человеческих ресурсов - это процесс принятия решений, объединяющий следующие виды деятельности: - выявление и привлечение необходимого количества людей с подходящими навыками; - стимулирование их развития для достижения высоких показателей работы; - создание взаимных связей между стратегией бизнеса и кадровой политикой.
Процесс управления человеческими ресурсами предполагает создание в организации соответствующей политики, отвечающей следующим понятиям и ценностям: равенство (беспристрастное отношение ко всем сотрудникам), уважение и создание условий труда, обеспечивающих достижение равновесия между работой и личной жизнью.
Реализация политики планирования и управления человеческим капиталом неизбежно затрагивает категорию «трудовой потенциал», формализация которой в значительной степени облегчает действия менеджеров при выполнении соответствующих функций.
Трудовой потенциал (LP {labour potential)) характеризует психофизиологические возможности человека (коллектива) участия в общественно-полезной деятельности и, по мнению профессора Генкииа Б.М., включает в себя здоровье (Н (health)), нравственность и умение работать в коллективе (Mor (morality)), творческий потенциал (С,Р (creative potential)), активность (Act (activity)), организованность и ассертивность (0 (organization)), образование (Ed (education)), профессионализм (Proj (professionalism)) и ресурсы рабочего времени (RWT (resources of working time)) (3.1): LP = f(H\Mor\CrP\Act\Org\Ed\P.raf\RWT\ (3.1)
По отношению к индивидууму трудовой потенциал — это часть потенциала человека» который формируется на основе природных данных (способностей), образования, воспитания и жизненного опыта.
По мнению диссертанта, для комплексной оценки трудового потенциала целесообразно в формулу (3.1) добавить параметр, характеризующий социальный статус человека (SS (the social status)) (3.2): LP = f(H;Mor;CrP;AcryOrg;Ed;P.ro/;RWT;SS). (3.2)
Социальное партнерство должно способствовать гармоничному развитию трудового потенциала человека (коллектива) (табл. 3.1).
По мнению диссертанта, для оценки эффективности управления человеческими ресурсами необходим анализ соответствующих параметров по каждой компоненте трудового потенциала коллектива в целом и сотрудника организации в частности.
При этом целесообразно уделять внимание анализу как абсолютных натуральных показателей (численность трудящихся (по категориям, полу, возрасту, образованию и проч.), время работы, отдыха и простоев, количество используемых метров жилья и т.д.), так и относительных (производительность труда, качество продукции и проч.). Кроме того необходима критичная оценка текущих и капитальных затрат предприятия по совершенствованию уровня качества и конкурентоспособности каждой компоненты трудового потенциала используемых человеческих ресурсов.
Первоначально анализируется трудовой потенциал отдельных сотрудников, затем - подразделений, и, наконец, всего коллектива организации или группы компаний (холдинга). анализируемого фактора его эталонным (максимально возможным) параметрам, например, по индивидуальной 100-балльной шкале, соответствующей значениям коэффициента, рассчитываемого по формуле ЗА
Если исследуемый показатель соответствует своему эталонному значению, это свидетельствует о высокой конкурентоспособности персонала по данному направлению оценки трудового потенциала (здоровье, нравственность, творческий потенциал, активность, организованность и ассертивность, образование, профессионализм, ресурсы рабочего времени, социальный статус).
Для расчета эталонных значений трудового потенциала необходимо построить экономико-математическую модель конкурентоспособного персонала, учитывающую индивидуальную специфику деятельности конкретного хозяйствующего субъекта, в которой достаточно подробно должны быть представлены требования работодателя относительно психофизиологических особенностей, образования, квалификации и социального статуса трудовых ресурсов (3.5):
