Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические и методологические аспекты реинжиниринга бизнеса 8
1.1. Предпосылки к возникновению реинжиниринга бизнеса, история его развития 8
1.2. Экономическое содержание реинжиниринга бизнеса и условия его успешного осуществлениям 29
1.3. Организация работы персонала в рамках реинжиниринга бизнес процессов 37
Глава 2. Методические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов 53
2.1. Понятие бизнес-процесса и методы его описания 53
2.2. Использование методов сетевого планирования в структуризации бизнес-процессов 67
2.3. Концепция оптимизации бизнес-процессов с позиции соотношения длительность/издержки/прибыль 83
Глава 3. Проведение реинжиниринга основных бизнес- процессов промышленного предприятия (на примере предприятий сахарной отрасли) 110
3.1. Этапы реинжиниринга по
3.2. Оптимизация бизнес-процесса обеспечения финансовыми ресурсами поставщиков сырья 136
3.3. Реинжиниринг схем финансирования закупок сырья 141
3.4. Реинжиниринг системы доставки сырья сахарных заводов 149
Заключение 157
Список литературы 162
- Предпосылки к возникновению реинжиниринга бизнеса, история его развития
- Понятие бизнес-процесса и методы его описания
- Концепция оптимизации бизнес-процессов с позиции соотношения длительность/издержки/прибыль
- Оптимизация бизнес-процесса обеспечения финансовыми ресурсами поставщиков сырья
Введение к работе
Актуальность исследования. В рыночной экономике, характеризующейся динамизмом и неопределенностью, существует необходимость в инструментах и методах, которые смогут помочь предприятиям стать более эффективными, т.е. постоянно улучшать показатели своей деятельности. Непрерывные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов оказывают существенное влияние на деятельность хозяйствующих субъектов. Для сохранения конкурентоспособности предприятия вынуждены непрерывно менять свою стратегию и тактику.
Для решения этой сложной задачи необходимо пойти путем фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования существующих методов работы предприятия. РІмеется в виду не небольшое усовершенствование бизнеса предприятия на 10 - 100 %, а кардинальное повышение его эффективности - в десятки раз. Для этого необходимо взглянуть на работу предприятия как на совокупность пронизывающих его бизнес-процессов.
Достижение подобных результатов определяет приоритетную цель экономической политики предприятия, программу действий и пути осуществления этой программы с помощью реинжиниринга - метода радикального перепроектирования бизнес-процессов. Бизнес-процесс (БП) -это совокупность этапов работ начинающихся с одного или более начальных шагов и завершающаяся созданием продукта или услуги необходимой клиенту.
Одной из проблем, тормозящих развитие инновационного предпринимательства, является доминирование функционального управления в организациях. Многие ключевые процессы предприятий имеют межфункциональную природу, поэтому концепция использования бизнес-процессов при моделировании и рассмотрении бизнеса весьма актуальна.
От полноты и обоснованности представления деятельности предприятия в виде сочетания бизнес-процессов зависит многое, начиная от выбора стратегии
экономического поведения и завершая определением конкретных параметров хозяйственной деятельности предприятия.
Анализ теоретических подходов к вопросам проведения реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) предприятия показывает, что хотя научные исследования рассматриваемой проблемы ведутся в настоящее время довольно интенсивно, всё же внимание исследователей в большей степени сосредоточено на её отдельных аспектах. Недостаточно разработаны вопросы методологии, классификации и анализа инструментальных средств рассмотрения бизнес-процессов с точки зрения различных экономических показателей.
Все это говорит о том, что проблема реинжиниринга бизнес-процессов предприятия, расчет его экономической эффективности является одной из наиболее значимых и актуальных, как с научно-исследовательских позиций, так и с точки зрения практической значимости для предприятия.
Объектом исследования является промышленное предприятие, как субъект хозяйственной деятельности.
Предмет исследования - комплекс теоретических и методических вопросов РБП, происходящих на предприятии и разработка вариантов их оптимизации.
Целью диссертационной работы является разработка теоретической концепции, комплекса методических мероприятий и рекомендаций по их практической реализации РБП на промышленном предприятии.
Цель исследования обусловила необходимость постановки и решения следующих задач:
-определение экономического содержания и особенностей понятий «реинжиниринг бизнеса» и «бизнес-процесс»;
- на основе различных подходов разработка методологии структуризации БП;
- выбор вариантов оценки стоимости бизнес-процессов для выявления эффективности реинжиниринга бизнеса (РБ);
- определение факторов, влияющих на успешное осуществление проекта по реинжинирингу бизнес-процессов;
-анализ и разработка в ходе проекта по реинжинирингу БП схем финансирования деятельности предприятия;
- выработка концепции отношения к предприятию как к «динамической системе» вне его «функционального» образа и определение механизма взаимодействия предприятия с внешней средой;
- обоснование пошаговой методологии осуществления РБП промышленного предприятия;
- разработка предложений по осуществлению реинжиниринга отдельных БП промышленных предприятий.
Методическая база и методы исследования. В диссертации при разработке методических положений, обосновании выводов и предложений, практических рекомендаций использовались научные исследования отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области управления производительными силами общества, реинжиниринга, методов сетевого планирования, проектного управления бизнес-процессами, менеджмента. В качестве экономической информации использовались официальные статистические материалы, публикации в периодической печати, данные по предприятиям сахарной промышленности Белгородской области.
В процессе исследований применялись методы и приемы системного, экономического и статистического анализа, общенаучные методы познания (анализ, синтез, обобщение, логический метод).
Научная новизна исследования заключается в том, что на основе обобщения и уточнения существующих теоретических подходов к проведению РБП промышленного предприятия предложена цельная теоретически обоснованная методология его проведения, концепция оптимизации БП и их оценка с помощью ряда экономических показателей.
Научная новизна выносимых на защиту теоретических и методических положений состоит в следующем:
- на основе анализа существующих подходов уточнены понятия РБ и БП, обобщены методы структуризации БП;
- доказана возможность применения методов сетевого планирования, в рамках управления БП предприятия;
- предложен «метод наложения» БП на функциональную оргструктуру предприятия;
- сформулирован новый подход к определению эффективности БП;
- предложен механизм оценки себестоимости БП и распределения затрат между ними;
- разработана концепция оптимизации БП с позиции соотношения экономических категорий длительности / издержек / прибыли.
Практическая значимость проведенного исследования состоит в том, что основные теоретические выводы и методические положения доведены до уровня конкретных практических рекомендаций и могут быть использованы как для дальнейших научно-теоретических исследований, так и в практической деятельности предприятия для реорганизации существующей системы управления, анализа влияния факторов воздействия внешней среды, выработки стратегии повышения эффективности использования экономических ресурсов.
Разработанные методические положения имеют универсальный характер, а практические рекомендации могут быть использованы при соответствующей адаптации на любом промышленном предприятии, независимо от его формы собственности и величины.
Апробация и внедрение результатов работы. Основные теоретические положения диссертации доложены автором на:
- Международной научно-практической конференции школе-семинаре молодых ученых и аспирантов «Передовые технологии в промышленности и строительстве на пороге XXI века», посвященной 145-летию со дня рождения академика В.Г. Шухова, 1998 г.;
- II Международной научно-практической конференции школе-семинаре молодых ученых и аспирантов «Сооружения, конструкции, технологии и
строительные материалы XXI века», посвященной памяти академика В.Г.
Шухова, 1999 г.;
- научно-практических семинарах, научно-практических совещаниях. Результаты исследования использованы:
- в учебном процессе в Белгородской государственной технологической академии строительных материалов при изучении студентами специальностей 06.08 "Экономика и управление на предприятии" и 06.05 "Бухгалтерский учет и аудит" дисциплин "Планирование на предприятии", "Экономическая оценка инвестиций", "Финансовый менеджмент", «Основы оценочной деятельности»;
- экономическими субъектами при разработке стратегии и тактики повышения эффективности хозяйственной деятельности.
Публикации. Основные положения диссертационного исследования отражены в 5 публикациях общим объемом 2,6 печатных листа, в т.ч. авторских 2,0 печатных листа.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 106 наименований. Содержание работы изложено на 183 страницах машинописного текста, включая 13 таблиц, 25 рисунков.
Предпосылки к возникновению реинжиниринга бизнеса, история его развития
В настоящее время российское производство переживает непростой этап своего развития. На фоне глубочайшего и длительного экономического кризиса накапливается опыт работы российских коммерческих структур в условиях рынка, идут процессы приватизации и реорганизации как самих предприятий, так и их деятельности в соответствии с новыми принципами организации и управления деятельностью предприятий. Формирование этого опыта происходит на основе изучения и внедрения передовых западных технологий бизнеса, модели которых апробированы в крупнейших иностранных компаниях. Как отмечают некоторые исследователи [55, с.9, 6, 85, 62, 88], в мире, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, которые смогут помочь организациям стать более эффективными.
Российским же менеджерам для достижения максимальной эффективности необходимо преодолеть не только этап «управленческого застоя», но и кардинально изменить философию, стиль и менталитет управления, добиться постоянной динамики улучшения базовых показателей деятельности предприятия.
Одним из таких методов вывода предприятия из кризисного положения является реинжиниринг бизнеса (бизнес-процессов) (далее по тексту РБ или РБП). РБ не придуман, а выявлен учёными в 90-х годах нашего столетия и взят на вооружение крупнейшими компаниями мира, хотя зарождение его произошло значительно раньше.
Более двухсот лет назад в своей работе «Благосостояние нации», 1776 г., Адам Смит сформулировал основные принципы ведения эффективного производства. По его мнению, для повышения эффективности производства и производительности труда требовалось наличие следующих условий-требований: 1. Низкая квалификация работников. 2. Узкий специализированный круг задач, выполняемых работниками. 3. Простое и несложное оборудование.
Согласно теории трудовой стоимости К. Маркса, трудовой процесс на предприятии представляет собой единство трёх простых составляющих процесса труда: средств труда, предметов труда и самого труда. Результатом же производственно-хозяйственной деятельности предприятия является продукт трудового процесса [45, с. 135].
К настоящему времени в результате эволюции экономические взаимоотношения и принципы организации ведения бизнеса претерпели значительные изменения. Так, с течением времени, предъявлялись новые требования потребителей к существующим товарам, в результате чего усиливалась конкуренция; рост прибыли в отдельных сегментах рынка приводил к увеличению количества фирм, функционирующих в одной отрасли, а те, в свою очередь, для удержания своей доли на рынке, выводили на рынки новые товары, которые затем либо значительно усложнялись, либо существенно видоизменялись. Последнее порождало усложнение производственного процесса, а соответственно ужесточения требований к квалификации работников.
Таким образом, принципы эффективности со времён Адама Смита не сильно изменились и должны соответствовать требованиям современного производства. Многие менеджеры осознали необходимость структурных преобразований в производстве и способах ведения бизнеса: для повышения эффективности производства и достижения высокой конкурентоспособности нужно перепроектировать компанию, либо создать совершенно новую, отказавшись от устоявшихся истин и правил в организации бизнеса. С нашей точки зрения можно сформулировать правило трёх требований (правило 3-х Т): требования потребителей к товарам служат основой для выдвижения требований к процессу производства, последние, в свою очередь, порождают новые требования к квалификации работников.
Во времена Адама Смита (отсутствие агрессивной конкуренции) контроль над уровнем цен и качества продукции на рынке товаров и услуг находился в руках производителей. Сейчас же этот контроль устанавливается их потребителями (клиентами). Каждый клиент индивидуален, у каждого клиента свои требования, поэтому, чтобы их удовлетворить в системе таких показателей как цена - качество - сервис, современным производителям товаров и услуг необходимо кардинально перепроектировать свою деятельность, нацелив её непосредственно на выдвигаемые клиентами требования к товарам. Такая необходимость в перестройке и реорганизации деятельности компании, в методах управления ею, прежде всего, сегодня вызвана следующими причинами: - ликвидацией планово-распределительной системы; - возможностью изучения и ознакомления с передовым опытом оптимизации бизнеса развитых стран; - объективно возрастающей сложностью управления процессами и проектами в новых условиях хозяйствования и, как следствие, необходимостью повышения их уровня организационного управления; - формированием новых рыночных структур, строящих свою деятельность на процессной организации работ при помощи матриц функционального соподчинения и др.
Крайне необходимо это и новым российским предприятиям, которые в эпоху советской командной экономики не были знакомы с такими понятиями как «рынок» и «конкуренция». Таким образом, выдвижение новых требований клиентов, их индивидуализация и усиление конкуренции, изменение экономической системы и её усложнение сыграло существенную роль в перестройке и перепроектировании способов ведения бизнеса, поиске новых форм его осуществления.
Понятие бизнес-процесса и методы его описания
Прообразом БП в исследованиях и научных работах российских учёных явилось понятие «деловой операции», предложенное А.Г.Рындиным и Г.А.Шамаевым [56, с.27]. Они рассматривали «деловую операцию» как концептуальную составляющую управляющей процедуры финансового менеджмента и дали ей следующее определение:
Деловая операция - совокупность взаимосвязанных (по некоторым характеристикам) сделок, направленная на получение дохода (прибыли).
Конечно, вышеприведённое определение «деловой операции» несколько различается с понятием «бизнес-процесс», но механизм её описания (с помощью алгоритмических схем реализации деловой операции), выделение ролей участников деловой операции и наличие других характеристик, свойственных и БП, позволяют проводить аналогию между этими понятиями.
Как видно из приведенных выше формулировок понятия «бизнес-процесс», единообразного мнения среди различных учёных не существует. Но между ними наблюдаются определённые сходства: 1. БП - это поток работ, действий или их совокупность, внутренние шаги деятельности компании. 2. БП имеют входы и выходы, начало и конец, а значит они имеют границы. 3. Цель БП - удовлетворение требований БП с сопутствующим получением дохода (прибыли). БП пронизывают все функциональные структуры компании. В БП объединяются различные работы и задания, которые должны представлять единую совокупность и носить неразрывный характер. Процессы занимаются обработкой товаров и услуг и должны проектироваться одновременно с самим товаром / услугой. Процессная организация компании разрушает традиционную функциональную структуру компании, предпочитающую узкую специализацию, поскольку реализацию одного и того же процесса могут проводить несколько функциональных подразделений. Для более наглядного представления участия в БП структурных подразделений компании мы предлагаем использовать графический «метод наложения» различных БП на существующую функциональную оргструктуру предприятия. «Метод наложения» будет заключаться в проведении следующих этапов работ: 1. Определение функциональной оргструктуры компании. 2. Выявление важнейших БП в её деятельности. 3. Графическое «наложение» БП на функциональную оргструктуру. Схематично эти этапы можно представить следующим образом в приложении 6. На последнем представленном этапе (приложение 6) видно, что участниками одного и того же БП, объединёнными под единой целью этого БП, могут быть работники различных функциональных отделов компании (производственного, финансового, коммерческого и т.д.), занимающие различное иерархическое положение в её оргструктуре. Так в реализацию БП 1 могут быть вовлечено высшее звено управления, начальники отделов и их подчинённые. В БП 2 принимают участие только начальники всех отделов, а в БП N участвуют помимо генерального директора только производственный и финансовый отделы.
На наш взгляд, такой метод позволяет по-новому взглянуть на организацию компании, построенную на основе БП, оценить количество вовлечённых работников предприятия в их реализацию и высвободить излишние трудовые ресурсы, переориентировав их на выполнение других БП. Единственный недостаток его заключается в том, что данный метод не сильно детализирует выбранные для реализации БП; использование метода возможно лишь при уже выявленных БП.
Чтобы устранить представленный выше недостаток, каждый БП необходимо детально структурировать по различным характеристикам. Под структурой БП понимается схема разбивки его по подсистемам или компонентам. Структуризация каждого проекта по РБП основывается, как правило, на ряде специальных моделей [77, с.76 - 81, 79, 17, 86], таких как:
1. Дерево целей БП - это графы или схемы, отражающие как генеральная цель БП разбивается на подцели образующих его субпроцессов. Формирование целей БП и субпроцессов начинается с верхнего уровня, которые последовательно разукрупняются. Основным правилом при данной детализации целей БП является полнота, при которой «каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом»[77, с. 79].
2. Алгоритм БП (структура работ) - схема, граф решающий задачу оптимизации многошагового БП. Ветви этого дерева отображают различные события или субпроцессы, которые могут иметь место в реализации основного БП, а узлы (вершины) - точки, в которых возникает необходимость выбора того или иного подпроцесса. Нужно отметить, что прохождение БП через различные узлы алгоритма (иначе называемые «условия выбора») и по различным его ветвям могут зависеть как от решений менеджеров, курирующих проекты по РБП, так и без их участия в процессе принятия решений, которые непосредственно могут приниматься с помощью информационных и имитационных экспертных систем управления.
Поскольку ветви этого дерева образуют конечные субпроцессы (потоки работ), то в западной практике данная процедура составления дерева работ получила название WBS (Work Breakdown Structure).
С помощью создания алгоритма БП происходит расчленение сложного БП на широкий спектр более простых субпроцессов. Связи субпроцессов в алгоритме БП между собой должны быть чёткими, при этом излишняя детализация алгоритма иногда негативно сказывается на самом БП, усложняя координацию между отдельными его ветвями.
Каждый подпроцесс может являться самостоятельной единицей, но только в рамках рассмотрения всего БП. Выделив с помощью алгоритма БП отдельные потоки (пакеты) работ, можно приступать к разработке сетевой модели управления как всем БП, так и составляющих его субпроцессов. Имея выделенные при помощи алгоритма БП в самостоятельные единицы субпроцессы, легче строить сетевой график из отдельных работ, нежели разрабатывать его не имея алгоритмического представления структуры работ, представленных в БП.
На наш взгляд, метод WBS помогает и в разработке структурной схемы административного управления процессами. Именно правильно составленный алгоритм БП (WBS), с последующим созданием организационной структуры управления БП (OBS), помогает, применив "метод наложения", получить матрицу ответственности исполнителей по конкретным подпроцесс.
Концепция оптимизации бизнес-процессов с позиции соотношения длительность/издержки/прибыль
При анализе бизнес-процессов, основным является вопрос оптимизации времени выполнения процессов и затрат, необходимых для их осуществления. При этом, в ходе анализа, необходимо учитывать тесную взаимосвязь объемов затрат, связанных с бизнес-процессом и его длительности.
С точки зрения временной классификации бизнес-процессов можно выделить постоянные и переменные по длительности процессы. В соответствии с данной классификацией Д. Ханом определены две концепции соотнесения затрат и продолжительности бизнес-процесса [74, с. 395]: - концепция постоянной соподчинённости времени и затрат; - концепция переменной соподчинённости времени и затрат. Первая концепция предусматривает, что на каждый бизнес-процесс (i-j), поименованный исходя из исходного ( і ) и завершающего ( j ) события, длительность которого постоянна (Т ij = Const), приходится постоянная сумма издержек (И ij = Const). Прямая зависимость между издержками и длительностью процесса наблюдается на протяжении всей работы. Как правило, к таким процессам относятся те, которые обслуживаются сторонними подрядчиками на основе заранее утверждённой сметы, предусматривающей оплату (издержки) услуг (работ) из расчёта на 1 единицу отработанного времени. Так, работа уборочной машины по вывозу мусора с территории завода или оказание услуг аудитором-консультантом, работающим на постоянной основе, будут являться примерами вышеуказанных работ. Аналогичное соотношение наблюдается и в некоторых внутренних процессах компании, обслуживаемых собственными силами, где формирование издержек идёт на основе норматива (ставки, машино- или станкочаса и т.п.), например процесс подачи транспортёром сахара-сырца в накопительный бункер. Эта концепция ближе к планированию подпроцессов и работ, чем к оценке результата их фактической реализации, но тем не менее она применима для рассмотрения тех процессов, которые исключительно связаны с формированием постоянных расходов организации.
Вторая концепция отражает, что для каждого бизнес-процесса (i-j) при увеличении длительности процесса от Т ij min до Т ij щах затраты по процессу будут сокращаться от И ij max до И ij min. В данном случае будет наблюдаться тенденция обратно пропорциональной зависимости между длительностью бизнес-процесса и затратами на его осуществление. Как правило, она не будет носить линейный характер. При стремлении значительно снизить естественные сроки выполнения бизнес-процесса и довести их экстренно до минимально возможных, резко возрастают затраты за срочность его выполнения, сверхурочные затраты на зарплату персоналу, снижаются материальные запасы, которые надо успевать вовремя пополнять в новом ритме работы. Иногда производственные мощности предприятия просто не могут обеспечивать выполнение работ в поставленные сроки, происходит их перезагрузка, отсюда дополнительные затраты на ремонт и техническое обслуживание. Поэтому к определению сроков выполнения бизнес-процессов нужно подходить очень осторожно, учитывая фактор издержкоёмкости.
Графически две представленные ранее концепции соотношения времени и затрат можно представить следующим образом (рис. 9, 10). ггельностьБП Несложно сделать вывод, что первая концепция близка к статической, а вторая - к динамической (итеративной) модели определения затрат по процессам.
Одна из главных проблем РБП это - правильное определение и распределение затрат по каждому БП в отдельности при наличии нескольких крупных агрегированных процессов в компании.
Калькуляция себестоимости БП позволяет оценить стоимость «старых» и внедрённых реинжинирингом «новых» процессов компании, провести их сравнение, как по общей сумме издержек (себестоимости), так и по их структуре в составе себестоимости. Главная же цель определения себестоимости каждого БП - это оценка покрытия суммарного снижения себестоимости БП за счёт реинжиниринга с общими затратами на его проведение. Последнее утверждение можно выразить так же с помощью следующей формулы:
Оптимизация бизнес-процесса обеспечения финансовыми ресурсами поставщиков сырья
Деятельность любой компании можно рассматривать с самых разных точек зрения. Для того чтобы управляющий персонал имел возможность принимать наиболее оптимальные решения в различных ситуациях необходимо наличие моделей, однозначно описывающих различные процессы компании и их взаимоотношения. Таким образом, процесс моделирования представляет собой отражение функций и БП компании во внешней и внутренней сферах ее деятельности.
Как указывалось выше, каждый БП имеет границы, т.е. входы и выходы, в этом он чем-то напоминает рассмотренную нами ранее бизнес-систему. Входы БП образуют поставщики процесса, которые в зависимости от поставляемых объектов процессу делятся на первичных и вторичных. Поставщики представляют собой либо одно из структурных звеньев компании, либо автономную компанию, находящуюся за пределами структуры предприятия, т.е. могут быть внутренними и внешними. Первичные поставщики занимаются поставкой тех объектов, без которых выполнение самого БП невозможно. Предоставляемые объекты БП могут быть как материальные (например, поставка оборудования или материалов), так и нематериальные (информация или услуги). Вторичные поставщики предоставляют в распоряжение процесса те объекты, которые могут потребоваться на различных его фрагментах для оптимизации всего процесса, его ускорения. Как правило, этим объектом является какого либо рода информация, хотя не исключена возможность того, что такие объекты могут являться и материальными.
Выходы БП представляют собой продукты (товары/услуги), которые могут являться главной его целью, так и побочные продукты, предназначенные для различных групп потребителей. Цель всего БП - это удовлетворение требований потребителей. Те, в свою очередь, как и поставщики, могут являться внутренними или внешними. Внутренними потребителями являются, как правило, различные БП компании, иначе - процесс может являться внутренним поставщиком другого процесса [90]. Внешние потребители - это организации вне структуры компании с БП, которые получают от неё продукцию бизнес-процессов для последующей её реализации (посредники) или для собственного потребления (потребители). Потребители, как и поставщики могут быть первичными и вторичными. Первичные потребители получают непосредственные продукты, производимые с помощью БП, вторичные потребители используют побочные продукты БП. Среди внутренних потребителей выделяют косвенных потребителей, которые не получают непосредственно выход процесса, но они являются следующими в цепочке БП, поэтому поздний, некондиционный или преобразованный выход отражается на них.
Необязательно в конкретном БП присутствие всех видов входов и выходов, иногда различные категории потребителей и поставщиков могут пересекаться в одном внешнем или внутреннем субъекте.
Кроме того, все БП компании делятся на основные и вспомогательные. Как подчёркивают М. Робсон и Ф. Уллах, «основные процессы - это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом» [54, с. 30]. По нашему мнению, основные процессы - это те БП, без которых невозможно выполнение генеральной стратегии компании. Вспомогательные процессы выполняют поддерживающую роль по отношению к основным. Если получателем БП является внешний потребитель, то такой процесс именуется внешним или прецедентом, а если внутренний - то внутренним. Внешние процессы помогают удовлетворить потребности индивидуального, а не массового клиента, а также сконцентрировать внимание фирмы на стратегических целях, а не на её внутренних проблемах. На рис. 16 представлена схема границ БП.
Иногда внешние поставщики и потребители БП непосредственно образуют внешнюю среду предприятия, описание которой необходимо в самом начале моделирования бизнеса. К таковым, применительно к сахарной отрасли впервую очередь относятся поставщики сахарной свеклы, сахара-сырца, покупатели сахара и государственные органы власти.
Такое начало моделирование можно осуществить путём краткого анализа отрасли, в которой функционирует предприятие.
Так, в Российской Федерации сахарная свекла традиционно была основным источником сырья для отечественного производства сахара. Ежегодно свекловичное сырье обеспечивало производство сахара на уровне 2 млн. тонн и примерно 1 млн. тонн Россия производила из сахара-сырца. Однако в последнее время структура баланса сахара в стране значительным образом изменилась. Так в текущем году из сахара-сырца было выработано около 3 млн. тонн белого сахара, а прогноз производства свекловичного сахара составляет около 1,5 млн. тонн.
Сахарная свекла - одна из наиболее трудоемких культур и требует больших материальных затрат (на производство одной тонны сахарной свеклы затраты труда в 10-14 раз, а материальные затраты - в 6-8 раз выше, чем при производстве зерновых культур), самая требовательная из всех полевых культур к плодородию почв и агроклиматическим условиям.
В настоящее время сахарную свеклу в России выращивают около 5 тысяч сельскохозяйственных товаропроизводителей в 30 свеклосеющих республиках, краях, областях 7 экономических районов на площади 1,1 млн. га. Доля фермерских хозяйств в производстве сахарной свеклы составляет менее 4%. Основными регионами свеклосеяния являются Центрально-Черноземный и Северо-Кавказский районы; на их долю приходится 3/4 посевных площадей и валового сбора сахарной свеклы. Здесь наблюдается более высокая эффективность производства этой культуры по сравнению с другими экономическими районами.
