Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические вопросы совершенствования бизнес-процессов машиностроительного предприятия 9
1.1. Содержание бизнес-процессов предприятия 9
1.2. Подходы к совершенствованию бизнес-процессов машиностроительного предприятия 27
1.3. Формирование механизма совершенствования бизнес-процессов машиностроительного предприятия 42
Глава 2. Стратегические аспекты совершенствования бизнес-процессов машиностроительного предприятия 53
2.1. Диагностика воздействия внешней среды на бизнес-процессы машиностроительного предприятия 53
2.2. Диагностика воздействия факторов внутренней среды на бизнес-процессы машиностроительного предприятия с помощью модели «Калейдоскоп» 67
2.3. Обоснование стратегических ориентиров совершенствования бизнес-процессов машиностроительного предприятия 85
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов машиностроительного предприятия 95
3.1. Идентификация бизнес-процессов машиностроительного предприятия 95
3.2. Направления совершенствования бизнес-процессов машиностроительного предприятия 106
3.3. Алгоритм регламентации бизнес-процессов машиностроительного предприятия 118
Заключение 134
Список использованной литературы 140
Приложения
- Подходы к совершенствованию бизнес-процессов машиностроительного предприятия
- Диагностика воздействия факторов внутренней среды на бизнес-процессы машиностроительного предприятия с помощью модели «Калейдоскоп»
- Идентификация бизнес-процессов машиностроительного предприятия
- Алгоритм регламентации бизнес-процессов машиностроительного предприятия
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Любая социально-экономическая система успешна, если постоянно развивается и совершенствует свою деятельность. На сегодняшний день эффективность функционирования бизнеса, машиностроительного в частности, во многом определяется факторами внешней и внутренней среды, а так же отношением руководства компаний к стратегическому и оперативному менеджменту, реализуемого посредством совершенствования бизнес-процессов предприятия. Успешным можно считать бизнес, имеющий конкурентные преимущества на рынке. Вместе с тем, все компании производят в большинстве своем похожую продукцию, следовательно, конкурировать возможно, прежде всего, за счет эффективного использования внутренних резервов компании и бизнес-процессов, обеспечивающих функционирование бизнеса в долгосрочной перспективе. По данным Gartner, рынок исследований бизнес-процессов стабильно рос на 10-15% последние годы и достиг 420 млн долл. в 2010 году. Прогнозируется 10-ти процентный рост и на следующие периоды. Таким образом, актуальность темы исследования обеспечивается необходимостью разработки научно обоснованного подхода к совершенствованию бизнес-процессов машиностроительного предприятия, которое в долгосрочной перспективе может стать его важным конкурентным преимуществом.
Российские предприятия все более активно стремятся попасть со своей продукцией на международный рынок. А это ведет к жесткой конкуренции с зарубежными компаниями. Вместе с тем коренные изменения в мировой экономике, ориентация на конечного потребителя свидетельствуют о том, что необходимо производить более конкурентоспособную продукцию в соответствии с международными стандартами качества. Одним из пунктов данных стандартов является внедрение процессного подхода, что как показала практика, российским машиностроительным предприятиям оказалось сложнее всего.
В виду все большей интеграции машиностроительных предприятий Республики Татарстан на мировой рынок, нам видится необходимость совершенствования их бизнес-процессов, которое должно реализовываться путем оптимального выбора подходов, механизма и инструментов в соответствии с потребностями организаций, позволяющих улучшить бизнес-процессы под новые условия и планировать их развитие.
Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в недостаточной степени разработанности механизма совершенствования бизнес-процессов компании в отечественной экономической литературе, что и обусловило актуальность темы данного исследования.
Недостаточно хорошо в литературе проработаны теоретические вопросы совершенствования бизнес-процессов, а также не всегда применимы на практике существующие меры по их улучшению. Актуальность темы исследования, недостаточность теоретических и практических разработок в области совершенствования бизнес-процессов предприятия предопределили выбор темы диссертации.
Степень разработанности проблемы. Различные аспекты, связанные с изучением проблем совершенствования бизнес-процессов, нашли свое отражение в исследованиях зарубежных ученых: Андерсена Б., Давенпорта Т., Деминга Э., Портера М., Рамперсада К., Файоля А., Хаммера М., Харрингтона Д., Чампи Дж., а также отечественных специалистов Абдикеева Н., Елиферова В., Ильдеменова С., Калашяна А., Калянова Г., Каменова М., Медынского В., Ойхмана Е., Попова Э., Репина В., Тельнова Ю., Хрусталева Е., Черемных О. и др.
Не умаляя значения результатов исследований современных отечественных и зарубежных ученых в области решения отдельных аспектов совершенствования бизнес-процессов предприятия, следует отметить, что существующие на сегодняшний день разработки недостаточно глубоко раскрывают методологию совершенствования бизнес-процессов предприятия и требуют дополнительных исследований в данной области.
Недостаточность практических и теоретических разработок в области совершенствования бизнес-процессов предприятия определили цели и задачи диссертационного исследования.
Цель и задачи диссертационного исследования. Цель исследования состоит в теоретическом обосновании и практической разработке механизма совершенствования бизнес-процессов машиностроительных предприятий.
Для достижения поставленной цели решаются задачи:
- раскрыть содержание и уточнить понятие «бизнес-процесс»;
- дополнить классификацию бизнес-процессов и ввести новый классификационный признак – по отношению к экономике хозяйствующего субъекта, позволяющий отнести бизнес-процесс к одной из двух групп: беспроблемные и проблемные бизнес-процессы;
- проанализировать подходы и создать методику выбора подхода совершенствования бизнес-процессов машиностроительного предприятия с использованием диагностики факторов внешней и внутренней среды и выявления стратегической гибкости;
- исследовать и выявить особенности существующих механизмов совершенствования бизнес-процессов предприятия;
- разработать механизм совершенствования бизнес-процессов машиностроительных предприятий;
- обосновать стратегические ориентиры совершенствования бизнес-процессов машиностроительного предприятия;
- разработать методику идентификации бизнес-процессов машиностроительного предприятия;
- предложить и апробировать мероприятия по совершенствованию бизнес-процессов машиностроительных предприятий.
Область исследования. Диссертация выполнена в рамках раздела «Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – промышленность» Паспорта специальности ВАК 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством»: п. 1.1.13. «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов».
Объектом исследования являются машиностроительные предприятия Российской Федерации.
Предмет и объект исследования. Предметом исследования являются бизнес-процессы машиностроительного предприятия, обеспечивающие его экономическое развитие и повышение эффективности деятельности.
Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды и публикации отечественных и зарубежных ученых. В диссертационном исследовании использованы положения действующего законодательства Российской Федерации.
В качестве методологии научного анализа в работе нашли свое применение диалектический, абстрактно-логический, контекстуально-сенсетивный, процессный и системный подходы, эволюционный и исторический методы, а также экономико–статистические методы обработки и анализа данных.
Информационной базой исследования выступили материалы и документы государственных законодательных органов РФ, данные экспертных опросов руководителей и специалистов ряда машиностроительных предприятий, анализ и обобщение их практического опыта, публикации периодической печати, статистические данные справочников, интернет–сайтов, реферативные обзоры.
Научная новизна результатов диссертационного исследования заключается в разработке теоретических положений и практических рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов предприятий. В процессе исследования получены следующие основные научные результаты.
1. Раскрыто содержание и уточнено понятие «бизнес-процесс». Бизнес-процесс – это система логически связанных функций, обеспечивающих гибкость хозяйствующего субъекта, и направленных на удовлетворение внешних и внутренних потребителей посредством преобразования входов в выходы с использованием ресурсов за которые несет ответственность одно из подразделений хозяйствующего субъекта.
2. Расширена и дополнена классификация бизнес-процессов новым классификационный признаком - по отношению к экономике хозяйствующего субъекта и предложены критерии отнесения их к одной из двух групп: «проблемные» и «беспроблемные» бизнес-процессы. «Проблемный» бизнес-процесс представляет собой бизнес-процесс, значимый для предприятия с выраженными проблемами функционирования и оказывающий негативное влияние на его финансово-хозяйственную деятельность. «Беспроблемный» бизнес-процесс - это значимый и эффективно функционирующий на предприятии, оказывающий положительное влияние на его финансово-хозяйственную деятельность.
3. Предложена матрица выбора подхода к совершенствованию бизнес-процессов предприятия с использованием параметров – внешняя и внутренняя гибкость, основанная на диагностике факторов внешней и внутренней среды хозяйствующего субъекта. Внешняя гибкость определяется экспертным методом посредством выделения и оценки основных факторов внешних изменений. Внутренняя гибкость рассчитывается с использованием модели «Калейдоскоп», которая позволяет оценить контекст и факторы изменений внутренней среды путем перебора их сочетаний.
4. Разработан механизм совершенствования бизнес-процесса предприятия, который представляет собой последовательность действий, начиная от стратегического уровня, когда обосновываются стратегические ориентиры совершенствования бизнес-процесса и, заканчивая оперативным уровнем управления, характеризующим реализацию основных направлений совершенствования бизнес-процесса, что позволяет улучшить его качественные и количественные характеристики.
5. Уточнена и дополнена методика обоснования стратегических ориентиров совершенствования бизнес-процессов предприятия, основанная на методе анализа иерархий Т.Саати, позволяющая сбалансировать и согласовать ориентиры между собой. В качестве стратегических ориентиров выступают затраты, время и качество бизнес-процесса, достижение которых обеспечивается выбранным подходом к совершенствованию бизнес-процессов.
6. Предложена методика идентификации бизнес-процессов, позволяющая по критерию создания добавленной стоимости выделить основные, вспомогательные и управленческие бизнес-процессы, а далее в каждой из этих групп по критерию влияния на экономику хозяйствующего субъекта идентифицировать «беспроблемные» и «проблемные» бизнес-процессы методом ранжирования.
7. Разработан алгоритм регламентации бизнес-процессов на предприятии, позволяющий согласовать все уровни управления, где на первоначальном этапе формируются цели и задачи регламентации в соответствие со стратегическими ориентирами организации, а на заключительном этапе создается система нормативно-методической документации.
Теоретическая и практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что основные теоретические выводы и методические положения могут быть использованы как для дальнейших исследований, так и в практической деятельности коммерческих организаций с целью улучшения Работы бизнес-процессов на предприятии.
Теоретические и практические материалы данного исследования могут быть включены в учебно-методические материалы для студентов экономических специальностей.
Апробация результатов исследования. Основные положения и результаты диссертационного исследования обсуждались на международных, всероссийских и региональных научных и научно-практических конференциях, проходивших в 2004-2011 гг. в городах Казани, Москвы, Санкт-Петербурга, Череповецка, в частности на десятой международной научной конференции молодых ученых (г.Москва), региональной научно-практической конференции «Социально-экономические проблемы становления и развития рыночной экономики» (г.Казань).
Предложенные в диссертации организационно-методические аспекты совершенствования бизнес-процессов предприятия нашли практическое применение в деятельности коммерческих организаций Республики Татарстан: ОАО «Казанькомпрессормаш» и ОАО «Сантехприбор». Основные положения, раскрывающие содержание темы диссертационного исследования, опубликованы в одиннадцати работах общим объемом 4 п.л., в том числе две – в ведущих рецензируемых изданиях, рекомендованных ВАК России.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, состоящего из 174 наименований, и 13 приложений. Работа изложена на 157 страницах текста, включающих 29 таблиц и 19 рисунков. Логика исследования представлена на рисунке 1.
Подходы к совершенствованию бизнес-процессов машиностроительного предприятия
Первые попытки совершенствования бизнес-процессов организации были сделаны 80-90годах ХХ века, однако они были сфокусированы на устранении дефектов и постоянном повышении качества с целью достижения сотрудниками «нулевого уровня дефектов». Наибольшего прорыва достигла Япония, когда на предприятиях изделия производились с дефектом один на миллион. Вместе с тем, вспомогательный персонал работал по принципу «один на единицу продукции». Решить эту проблему пытались внедрением информационных технологий, однако наоборот ошибки стали делаться гораздо быстрее и больше. Реализация данного подхода проводилась в несколько этапов:
- определение проблем методом «мозгового штурма»;
- разработка диаграмм Парето для выделения наиболее приоритетных проблем;
- вовлечение персонала;
- в качестве мисси выступает повышение качества;
- построение деревовидных диаграмм, для более глубинного выявления источников проблем;
- корректировка действий;
- постоянный контроль бизнес-процессов посредством анализа отклонений;
- использование ЛТ-системы и непрерывного производства для минимизации затрат на хранение.
Вместе с тем данный подход выявил несколько недостатков:
- 80% проблем решаются только руководством организации;
- проводится локальная оптимизация внутри организации за счет акцента только на определенных задачах и мероприятиях;
- значительные затраты на реализацию совершенствования бизнес-процессов, поскольку требуют вовлечения каждого сотрудника организации;
- наибольшая эффективность достигается в производственной сфере;
- в целом совершенствование бизнес-процессов не требует всеобщей системы управления качеством.
Все эти недостатки вызвали вторую волну совершенствования бизнес-процессов, которая продолжается до настоящего времени. Данная концепция базируется на четырех подходах, направленных на повышение производительности, эффективности и адаптируемости бизнес-процессов.
Согласно ей предприятие достигает улучшений за счет анализа множества мероприятий и задач с целью оптимизации общих показателей деятельности за относительно короткий промежуток времени. Первым, кто опубликовал работу по данной тематике, был Джеймс Харрингтон с работой «Business Process Improvement», опубликованной в 1991 году.
На сегодняшний день существуют такие подходы к совершенствованию бизнес-процессов организации как:
- реинжиниринг бизнес-процессов1;
- перепроектирование бизнес-процессов";
- бенчмаркинг бизнес-процессов ;
- FAST (методика быстрого анализа решения)4.
Под совершенствованием бизнес-процессов предприятия нами понимается улучшение количественных и качественных характеристик бизнес-процесса.
В общем виде подход представляет собой совокупность способов и приемов в рассмотрении чего-либо, в воздействии на кого-либо, что-либо5.
Таким образом, под подходом к совершенствованию бизнес-процессов организации понимается совокупность способов и приемов по улучшению количественных и качественных характеристик бизнес-процесса. Совершенствование бизнес-процессов направлено на осуществление в максимально сжатые сроки улучшения характеристик как одного, так и нескольких бизнес-процессов, что в целом приводит снижению затрат фирмы, длительности производственного цикла и уровня ошибок.
Ниже приведена, разработанная автором сравнительная таблица 1.3 подходов к совершенствованию бизнес-процессов.
К их числу относятся:
- уровень изменений в организации — описывает протекание изменений бизнес-процесса - радикальный или постепенный;
- объект изменений в организации - определяет, какой бизнес-процесс совершенствуется - существующий или новый;
- частота изменений в организации - дает представление о периодичности проведения совершенствования бизнес-процессов (единовременно, непрерывно);
время реализации - характеризует сроки реализации совершенствования бизнес-процесса (длительное, умеренное, короткое);
- масштаб изменений - это широта охвата проводимых мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов (широкий-межфункциональный, узкий - на уровне функций);
- риск - определяет уровень риска в результате проводимых мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов (высокий, умеренный, низкий);
- затраты на реализацию подхода - описывают вложения в проведение мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов (высокие, умеренные, низкие);
- средние результаты применяемого подхода - среднестатистические данные, получаемые в результате мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов.
- гибкость организации - это способность менеджмента разрабатывать и адекватно корректировать бизнес-процессы в ответ на внутренние и внешние изменения.
Первый рассматриваемый подход - реинжиниринг, сформулированный М. Хаммером и Дж.Чампи. Авторы предполагают создание новых бизнес-процессов «с чистого листа». Авторы призывают отбросить все существующие ограничения, все «доставшиеся по наследству» способы функционирования предприятия и придумать, как могло бы работать это предприятие, если бы оно было создано заново. Определение реинжиниринга, данное М. Хаммером и Дж. Чампи, следующее: «Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в важнейших показателях ее деятельности: затраты, качество, услуги и скорость». «Понятие коренные означает не 5—10%, а гораздо больше; радикальное - в корне другое, вплоть до отказа от старого и проектирование нового процесса; перепроектирование, или реконструирование, — достижение эффективного выполнения работы; процессы — группы связанных между собой задач, решение которых обеспечивает создание ценности для потребителя, удовлетворяет его ту или иную потребность».
Революционный подход реинжиниринга к совершенствованию бизнес-процессов создания ценности в организации заключается в повышении производительности, качества продукции и совершенствовании услуг за счет раскрытия потенциальных возможностей отдельных работников и производственных групп. Для практической реализации реинжиниринга несколько рабочих процедур, выполнявшихся ранее разными работниками, объединяются в одну, что многократно повышает эффективность работы за счет сокращения времени ее выполнения и численности исполнителей. Суть перехода от функциональной специализации к групповой работе состоит в том, что на смену огромному количеству работников, выполняющих различные функции, приходят небольшие подразделения, ориентированные на конкретного потребителя. Сосредоточение фокуса на рабочих группах является важнейшим принципом перехода к совершенствованию бизнес-процессов. Кроме того, при реинжиниренге происходит уменьшение уровней иерархии за счет увеличения уровня ответственности работников. Расширение полномочий исполнителей, повышение роли каждого из них в бизнес-процессе приводит к значительному росту эффективности их труда.
Диагностика воздействия факторов внутренней среды на бизнес-процессы машиностроительного предприятия с помощью модели «Калейдоскоп»
Любые изменения бизнес-процессов, которые будут производиться на предприятии должны быть четко оценены с точки зрения необходимости и возможности реализации, поскольку любые внедряемые преобразования требуют немалых материальных затрат и времени, которые должны жестко контролироваться.
Для оценки воздействия факторов внутренней среды на бизнес-процессы машиностроительного предприятия мы предлагаем использовать модель «Калейдоскоп». Содержание стратегических изменений, связанных с совершенствованием бизнес-процессов предприятия - это постоянный анализ и диагностика бизнес-процессов организации, обоснование стратегических ориентиров и совокупность мероприятий, обеспечивающих конкурентное преимущество компании на рынке.
Нами применен при проведении исследования контекстуально-сенситивный подход1. Суть подхода заключается в том, что эксперты через изучение всех особенностей контекста и специальные технологии определяют возможность и необходимость совершенствования бизнес-процессов предприятия. Это можно отобразить с помощью четырехэтапной модели.
Этап 1. Определяются стратегические изменения, их содержание и сфера. Менеджеры анализируют существующую ситуацию, определяют будущее состояние организации и затем дают задание экспертам спроектировать оптимальные изменения с минимальными затратами времени и ресурсов.
Этап 2. Эксперты анализируют контекст организационных изменений в сложившийся ситуации, который может быть как внутренним (определяет структуру, культуру, возможности, потенциал, политическую модель организации), так и внешним (характеризует политическую, экономическую, социальную, технологическую и конкурентную области фирмы).
Этап 3. Эксперты оценивают контекстуальные характеристики организационных изменений, определяют наиболее критичные из них.
Этап 4. Эксперты делают некоторую селекцию проектных факторов изменений. В результате формируется процесс изменений, максимально учитывающий особенности организации, не основанный на типовых решениях.
Использовать модель «Калейдоскоп» для оценки организационно-экономических изменений предприятия предложили В. Хоуп-Хейли и Дж.
Балоган.1 Особенностью данной модели является рассмотрение машиностроительного предприятия изнутри, а именно всех основных внутренних факторов, обеспечивающих совершенствование их бизнес-процессов. Мы видим необходимость применения модели для диагностики внутренней среды машиностроительного предприятия и оценки внутренней гибкости, позволяющей обосновать вкупе с оценкой внешней гибкости подход для совершенствования бизнес-процессов машиностроительного предприятия. Модель содержит внешнее кольцо, отражающее стратегический контекст изменений, среднее кольцо, в котором выделены характеристики контекста организационных изменений, и внутреннее кольцо, которое содержит основные проектные факторы изменений2.
Исходя из выше изложенного, проведем диагностику факторов внутренней среды ОАО «Казанькомпрессормаш» и ОАО «Сантехприбор» и определим, посредством перебора сочетаний- факторов изменений- и контекстных характеристик, параметры, обеспечивающие внутреннюю гибкость бизнес-процессов на исследуемых предприятиях. Для этого исследуем шесть проектных факторов изменений, предлагаемых авторами модели «Калейдоскоп»: путь изменений; стартовая позиция; стиль изменений; цель изменений; роли в изменениях; механизмы и рычаги. Рассматривать их В. Хоуп-Хейли и Дж. Балоган рекомендуют с восьми точек зрения: время, масштаб изменений, степень сохранения активов, степень однородности персонала, потенциал, платежеспособность, готовность к изменениям, власть и влияние. Данные контекстные характеристики и факторы изменений актуальны для всех предприятий, машиностроительной отрасли, что делает модель применимой как на крупных, так и на средних предприятиях машиностроительной отрасли. В результате получается 48 комбинаций сравнения. При этом методика оценки авторами модели не предложена, даны лишь рекомендации по работе с ней.
Под контекстом изменений понимается характеристика параметра, обеспечивающая реализацию стратегических изменений фирмы; факторы изменений воздействуют на контекст и позволяют преодолеть его ограничения.
Характеристика параметров контекста:
Время - определяет необходимость и достаточность времени для проведения организационно-экономических изменений с точки зрения стейкхолдеров.
Масштаб изменений - показывает организационный уровень изменений: на уровне подразделения или на уровне всего предприятия производятся организационно-экономические изменения.
Степень сохранения активов - дает представление о том, как будут использоваться имеющиеся активы предприятия;
Степень разнообразия персонала - описывает качество сотрудников; их однородность и разнообразие.
Способность, потенциал — характеризуют наличие необходимых ресурсов для проведения организационно-экономических изменений.
Платежеспособность — показывает необходимость и достаточность финансовых средств для проведения организационно-экономических изменений.
Готовность к изменениям - оценивается на сколько все сотрудники, организационная структура и другие готовы к организационно-экономическим изменениям.
Власть и влияние — определяется кому принадлежит власть в организации и чья поддержка необходима извне, а также уровень полномочий руководителей подразделений и их возможность что-то менять.
Характеристика факторов изменений:
Путь изменений - определяет направление организационно-экономических изменений на предприятии: эволюция, революция, адаптация или реконструкция (эволюция требуется в случае постепенного преобразования всех бизнес-процессов организации, революция предполагает быструю и скорую трансформацию фирмы в новое состояние, адаптация применяется при изменениях отдельного подразделения или бизнес-процесса, реконструкция - выбирается в целях быстрых преобразований конкретного бизнес-процесса);
Стартовая позиция - показывает каковы позиции предприятия на сегодняшний день, а также место возникновения идеи изменений и контроля над ними, что формирует три подхода: снизу вверх, сверху вниз, использование прототипов или пилотных проектов;
Стиль изменений - определяет, какими будут подходы к организационно-экономическим изменениям: жесткими и быстрыми или мягкими и постепенными.
Цель изменений - показывает, какую цель преследует предприятие при проведении совершенствования своих бизнес-процессов.
Роли в изменениях — характеризует возможности персонала, менеджмента по реализации изменений работы бизнес-процессов фирмы.
Рычаги и механизмы — оценивают имеющиеся способы и средства проведения организационно-экономических изменений.
Модель «Калейдоскоп» позволяет определить:
- агрегированную оценку внутренней гибкости ОАО «Казанькомпрессормаш» и ОАО «Сантехприбор», связанную с совершенствованием бизнес-процессов предприятий;
- влияние проектных факторов изменений и характеристик контекста изменений на исследуемые предприятия;
- рекомендации для наилучшего и наиболее безболезненного способа проведения структурных преобразований, связанных с совершенствованием бизнес-процессов «Казанькомпрессормаш» и ОАО «Сантехприбор».
Идентификация бизнес-процессов машиностроительного предприятия
Идентификация бизнес-процессов предприятия осуществляется после обоснования стратегических ориентиров и выбора основного ориентира, определяющего конкурентную стратегию компании. Характер конкурентной стратегии во многом определяет выбор бизнес-процессов для совершенствования и задает целевые установки для измененяемых бизнес процессов. Результаты предыдущей главы показали, что реорганизацию бизнес-процессов на исследуемых предприятиях ОАО «Казанькомпрессоомаш» и ОАО «Сантехприбор» следует проводить в части управленческих бизнес-процессов посредством использования новых технологий управления и планирования.
Идентификация бизнес-процессов - это наиболее значимый этап механизма совершенствования бизнес-процессов предприятия, используемый бизнес-аналитиками и корпоративными архитекторами для построения моделей бизнес-процессов. По данным Gartner, рынок исследований бизнес-процессов стабильно рос на 10-15% последние годы и достиг 420 млн долл. в 2010 году. Десятипроцентный рост прогнозируется и на следующие периоды. Лидером рынка аналитики признали компанию IDS Sheer. В группу лидеров «Магического квадранта» Gartner по рынку анализа и идентификации бизнес-процессов вошли также IBM, Metastorm, Mega, iGrafx и Microsoft1.
При проведении идентификации бизнес-процессов, организация должна учитывать их масштаб, длину и уровень детализации.
Масштаб бизнес-процесса определяется его сложностью и важностью для системы бизнес-процессов в целом. Так, к примеру, бизнес-процесс может включать работу нескольких организаций, иметь множество ресурсов и входов, а на выходе получать результаты, важные для сотен клиентов.
Длина бизнес-процесса - это субъективная характеристика его протяженности, определяемая путем анализа и принятия решения о том, какую именно деятельность различных организаций (подразделений) нужно последовательно отнести к деятельности, выполняемой в рамках бизнес-процесса. Так, В.В. Репин выделяет: межорганизационный процесс, который проходит через несколько предприятий до получения продукта, потребляемого клиентом; межфункциональный процесс, идущий через несколько подразделений от входа в организацию до получения продукта ее клиентом; процесс подразделения, целиком выполняемый в рамках подразделения организации.
Уровень детализации определяется степенью подробности рассмотрения деятельности. Например, можно рассматривать процесс на уровне конкретных сотрудников, а можно на уровне крупных сегментов.
Важно отметить, что масштаб, длина и уровень детализации зависят от конкретных задач, стоящих перед менеджментом организации.
В основе идентификации бизнес-процессов лежит их выделение по различным классификационным группам, о чем говорилось в главе 1. Это связано с тем, что не всегда понятно в каком бизнес-процессе задействовано то или иное подразделение, обладающего структурой, выстроенной по функциональному принципу. И в этом случае целесообразно рассмотреть два взаимодополняющих друг друга подхода, разработанных Д. Пеппардом1. В первом случае предлагается составить перечень всех бизнес-процессов на предприятии, имеющих для него важное значение. Другой вариант предполагает последовательность элементов:
- формирование стратегии организации и ее ориентиров;
- выделение стейкхолдеров;
- определение ожиданий в отношении продукта или услуг, которые реализуются фирмой;
- выделение бизнес-процессов, с помощью которых осуществляют производство продукта или услуг, а также поддержка и возможность их производства.
При прохождении данной последовательности гораздо легче идентифицировать бизнес-процессы ввиду того, что известно чего ждут стейкхолдеры. К идентификации бизнес-процессов приступают после определения требований заинтересованных групп, которые рассмотрены нами в п.2.3 (баланс заинтересованных групп и МАИ).
Под идентификацией в общем виде понимается1 выбор простого и четко различимого средства определения бизнес-процесса в виде цифрового, графического или словесного обозначения, символа цветовой пометки и т.п. на документах по бизнес-процессу, дискетах и других носителях информации о бизнес-процессах, что позволит быстро и однозначно опознать конкретный бизнес-процесс в имеющейся совокупности процессов и определить порядок их выполнения1.
В качестве стратегических ориентиров для ОАО «Казанькомпрессормаш» и ОАО «Сантехприбор» выступают снижение затрат на бизнес-процесс, снижение времени реализации бизнес-процесса и повышение качества бизнес-процесса, при этом основными заинтересованными лицами будут являться акционеры, менеджмент, персонал и клиенты, из числа которых и должна быть сформирована рабочая группа по идентификации бизнес-процессов компаний.
Идентификация бизнес-процессов для анализа производилась согласно анкете, предлагаемой автором в приложении 7. В анкетировании приняли участие руководители подразделений ОАО «Сантехприбор» и ОАО «Казанькомпрессормаш». Численность испытуемых составила 15 человек.
Выделение бизнес-процессов должно учитывать специфику машиностроительной отрасли ввиду ее особенностей. Так, предприятия машиностроения - это, прежде всего, крупные организации, имеющие достаточно длительный жизненный цикл и специфические факторы внешнего и внутреннего воздействия на бизнес.
К числу основных бизнес - процессов на ОА0 «Казанькомпрессормаш» и ОАО «Сантехприбор» отнесли процесс продаж, процесс производства, процесс снабжения, процесс обслуживания. Оптимальное количество бизнес-процессов не должно превышать 5-7 (лучше 3-4)1. Если их число превышает 15-20 процессов, то их необходимо сформировать в группы. В состав вспомогательных бизнес-процессов вошли управление персоналом, инженерно-техническое обеспечение, поддержание инфраструктуры фирмы, информационное обеспечение. Управленческие бизнес-процессы: стратегическое управление, годовое планирование, развитие технологий, управление качеством, управление проектами. Отметим, что на сегодняшний день существует проблема идентификации и оценки эффективности управленческих бизнес-процессов, поскольку чаще всего они пронизывают всю структуру предприятия и скорее носят качественный, нежели количественный характер. Помимо этого, они не создают добавленную ценность конечному продукту (услуге), вместе с тем именно они обеспечивают эффективную работу основных и вспомогательных бизнес-процессов. Согласно п.2.3 настоящего исследования совершенствованию на исследуемых предприятиях подлежат, прежде всего, управленческие бизнес-процессы, ориентированные на снижение их стоимости.
Анкета позволяет систематизировать имеющуюся информацию о функционирующих бизнес-процессах. Результаты анкеты представляются в виде таблицы согласно приложению 8, на чем остановимся ниже подробнее.
В ней указаны оценки по предприятиям ОАО «Сантехприбор» и ОАО «Казанькомпрессормаш».
В таблицах приложения 8 из числа основных, вспомогательных и управленческих бизнес-процессов выявляются проблемные и без проблемные бизнес-процессы методом ранжирования (чем более проблемным является бизнес-процесс, тем выше ранг), которые анализируются и, экспертами принимается решение по их изменению.
На исследуемых предприятиях главным образом требуется совершенствование управленческих бизнес-процессов, улучшать которые необходимо, переходя от наиболее проблемного бизнес-процесса к менее проблемному и так далее. Аналогичная процедура проводится по основным и вспомогательным бизнес-процессам для того, чтобы увидеть, где еще наблюдаются проблемы в целях дальнейшей работы над ними.
Алгоритм регламентации бизнес-процессов машиностроительного предприятия
На исследуемых предприятиях ОАО «Казанькомпрессормаш» и ОАО «Сантехприбор» отсутствует регламентация бизнес-процессов, как и в большинстве российских организаций. По данным, ООО «Финэксперт.ру» на начало 2011г. лишь на 3% из всех исследуемых предприятий, были регламентированы все бизнес-процессы, на 15% регламентированы основные бизнес-процессы, у остальных 82% организаций либо регламентированы несколько бизнес-процессов либо регламентация вообще отсутствует. Ввиду этого возникает необходимость создания такого алгоритма регламентации бизнес-процессов на предприятии, который охватывал бы все уровни управления, был прост в реализации и дальнейшем его контроле.
Регламентация бизнес-процесса может осуществляться как посредством документов непосредственно относящихся к бизнес-процессу, так и документов, предъявляющих общие требования к нескольким бизнес-процессам.
Регламентация бизнес-процессов должна реализовываться в целях совершенствования бизнес-процессов предприятия как на стратегическом, так и на оперативном уровнях управления организации, причем начинать необходимо именно со стратегического уровня. Внедрение стратегического совершенствования бизнес-процессов должно обеспечить возможность управления организацией на постоянной и регламентированной основе посредством установления стратегических ориентиров, доведения их до уровня бизнес-процессов и создания измеримых показателей оценки их эффективности, на основе которых реализуется оперативное управление бизнес-процессами и, что обеспечит непрерывное улучшение удовлетворения потребителей фирмы и повышение эффективности ее деятельности.
Место регламентации в системе управления предприятием может быть представлено согласно рис. 3.5 и включает в себя:
- методику управления на основе стратегических ориентиров;
- совокупность регламентирующих документов;
- исполнителей (менеджеры верхнего уровня, владельцы бизнес процессов, сотрудники), реализующих стратегическое управление.
На сегодняшний день на предприятиях используют один из двух основных подходов к регламентации бизнес-процессов. Первый подход предполагает регламентацию, построенную на результатах совершенствования бизнес-процессов. Суть в том, что руководитель подразделения принимает от вышестоящего руководства цели и показатели для управления бизнес-процессом, которые выступают ориентиром при совершенствовании бизнес-процесса. Заблаговременно руководителем формируется команда по бизнес-процессу, перед которой ставятся цели по совершенствованию бизнес-процесса. Команда в свою очередь выполняет детальный анализ бизнес-процесса. По результатам анализа определяются проблемы, связанные с реализацией бизнес-процесса, и выявляются их причины. После этого команда разрабатывает мероприятия по улучшению бизнес-процесса, которые в дальнейшем реализуются. По результатам реализованных мер, команда проверяет, достигнуты ли цели по совершенствованию бизнес-процесса. В случае если цели достигнуты, результаты закрепляются в регламенте. Далее команда разрабатывает или корректирует регламент выполнения бизнес-процесса. После утверждения регламента, его требования доводят до сотрудников, обучают их новым выработанным методам работы.
Таким образом, регламентация осуществляется после совершенствования бизнес-процесса, когда сотрудники обучены и выполняют работу в соответствии с установленными на предприятии требованиями. Данный подход приемлем в случае постоянного совершенствования бизнес-процессов в организации.
Следующий подход представляет из себя директивную регламентацию. Здесь руководителем ставится конкретная цель по изменению бизнес-процесса. После этого разрабатывается регламент бизнес-процесса исходя из субъективного видения менеджеров и специалистов в отношении работы конкретного бизнес-процесса. На первоначальном этапе результат бывает не всегда верным, однако ошибки ликвидируются в последующих согласованиях на разных уровнях. В случае, когда межфункциональное согласование не требуется, менеджер высшего звена может «внедрить» регламент своим волевым усилием и принудить персонал его выполнять. Если у него хватит сил, времени и желания для жесткого дальнейшего контроля исполнения требований, то регламент на предприятии будет внедрен. Если же нет, то изменения сохранятся на бумаге.
Большим недостатком данного подхода является то, что работа осуществляется на бумаге, а не с реальным бизнес-процессом, что требует от менеджмента гораздо меньших усилий, чем в первом подходе. На практике на предприятии возможно появление большого количества не рабочих регламентов, что чаще всего наблюдается при внедрении стандартов качества серии ISO 9000:2000, а бизнес-процессы остаются прежними.
Таким образом, второй подход можно рассматривать как неподходящий с точки зрения создания системы непрерывного совершенствования бизнес-процессов на предприятии.
Нам видится целесообразным использование первого подхода. При этом мы предлагаем его модифицировать согласно нашему представлению о совершенствовании бизнес-процессов на предприятии. В целом структура регламентации бизнес-процессов предприятия, направленная на совершенствование бизнес-процессов в нашем представлении состоит из трех основных составляющих: идеология, методология и технология, что видно из рис. 3.6.
Под идеологией мы будем понимать набор базовых ценностей, необходимых для регламентации на стратегическом уровне, а именно регламентация должна осуществляться с учетом выработанных на предприятии стратегических ориентиров, результатов идентификации бизнес-процессов.
Методология определяет принципиальный подход к регламентации бизнес-процессов - взаимосвязи целей, методов и средств регламентации бизнес-процессов, а также методов оценки адекватности применяемых средств и методов целей регламентации. Здесь же дается характеристика входам, выходам, ресурсам бизнес-процесса, определяется уровень ответственности.
Технология определяет частную логику регламентации бизнес-процессов на уровне стандартизированных алгоритмов — технологии менеджмента, маркетинга, финансового управления и прочие.
Система регламентации бизнес-процессов предприятия представляет собой набор согласованных правил на каждом из описанных уровней. При этом правила вышележащего уровня определяют нижележащие, образуя логическую вертикаль регламентации предприятия.
Идеология и методология формируются в соответствие со стратегическими ориентирами на предприятии, идентификации бизнес-процессов, выбранным подходом к совершенствованию бизнес-процесса, что рассмотрено в предыдущих разделах настоящего исследования. Наибольший интерес представляет собой технология регламентации бизнес-процессов, которая предполагает собой выработку алгоритма регламентации, позволяющего поэтапно описать действия по ее реализации и оценить. полученные результаты что видно из рис.3.7.
