Содержание к диссертации
Введение
1 Теоретические подходы к развитию системы менеджмента качества вуза на основе интеграционных взаимодействий 12
1.1 Система «Вуз-филиал»: понятие, экономическая сущность и роль в образовательном пространстве 112
1.2 Панорама современных моделей оценки и совершенствования системы менеджмента качества образовательных организаций 27
1.3 Теория ограничения как концепция для развития системы менеджмента качества вуза 39
2 Организационно-методические подходы к оценке системы менеджмента качества вуза на основе интеграционных взаимодействий 55
2.1 Моделирование Системы «Вуз-филиал» на основе критериев, отражающих организационно-функциональные особенности 55
2.2 Дифференциация трехкритериальных моделей «Система «Вуз-филиал» по качеству и их корреляция с показателями эффективности 71
2.3 Анализ ограничений менеджмента качества вуза в части взаимодействия с филиалами 78
3 Практические рекомендации для совершенствования системы менеджмента качества вуза на основе интеграционных взаимодействий 90
3.1. Методический инструментарий для проведения оценки системы менеджмента качества вуза на основе интеграционных взаимодействий 90
3.2 Идентификация нежелательных явлений системы менеджмента качества вуза на основе интеграционных взаимодействий 104
3.3. Механизм совершенствования системы менеджмента качества вуза на основе интеграционных взаимодействий и расчет его вклада в общую эффективность системы 119
Заключение 133
Библиографический список: 137
- Панорама современных моделей оценки и совершенствования системы менеджмента качества образовательных организаций
- Моделирование Системы «Вуз-филиал» на основе критериев, отражающих организационно-функциональные особенности
- Анализ ограничений менеджмента качества вуза в части взаимодействия с филиалами
- Идентификация нежелательных явлений системы менеджмента качества вуза на основе интеграционных взаимодействий
Панорама современных моделей оценки и совершенствования системы менеджмента качества образовательных организаций
Особенностью образовательного пространства РФ является наличие в его структуре образовательных систем. В соответствии с ФЗ «Об образовании в РФ» [5] образовательная организация – это некоммерческая организация, реализующая образовательные программы, на основе выданной лицензии. Понятие образовательно й системы мы встречаем в работах И.В.Захаровой [6], В.Г.Сыромятникова и А.Ю.Павлова [7], Д.А.Новикова и Н.П.Глотовой [8], которую авторы определяют как некую совокупность образовательных организаций, расположенных в пределах конкретной территории. Причем данные организации могут быть объединены в сеть по административно-территориальному признаку или в комплекс, реализующий преемственные образовательные программы разного уровня. Объектом нашего исследования является образовательная система, состоящая из вузов, имеющих филиальную сеть, и их филиалов, которую мы предлагаем обозначить как Система «Вуз-филиал». Отличие нашей Системы «Вуз-филиал» от образовательных систем, описанных выше, заключается в том, что она построена на принципах холизма и входящие в состав образовательные организации, несмотря на то, что имеют одно юридическое лицо, нуждаются в регламентированном взаимодействии. Возможность существования данных образовательных систем в образовательном пространстве РФ законодательно закреплена в ст. 27 ФЗ от 29.12.2012 №273«Об образовании в Российской Федерации»[5].
Прежде чем приступить к анализу экономической сущности Системы «Вуз-филиал» определимся с терминами, которые фигурируют в её названии: «система», «вуз» и «филиал». Из всего многообразия существующих определений системы, которую в большинстве случаев характеризуют как «комплекс взаимодействия элементов и их атрибутов» (Л.Берталанфи [9], Д.Клир [10], А.Холл [11]), нами отобрано определение Д.Клира, наиболее полно отражающее сущность данного понятия. Ученый, не только выделил функцию взаимодействия у элементов, но и подчеркнул наличие у них системных свойств. Д.Клир определил систему как «множество взаимосвязанных элементов, образующих устойчивое единство и целостность, обладающее интегральными свойствами и закономерностями» [12,с.27].
Под вузом мы будем понимать образовательную организацию РФ, имеющую в своей структуре филиал/-лы, реализующую образовательные программы и осуществляющую научно-инновационную и иную деятельность в соответствии с полученной лицензией, а филиалом будем называть обособленное структурное подразделение вуза, реализующее образовательные программы и осуществляющее научно-инновационную деятельность на удаленной территории. Причем, необходимо уточнить, что в исследовании мы анализировали только те вузы, которые обладают статусом государственных, а филиалы, только те, которые расположены в границах территории РФ и реализуют программы высшего образования. Таким образом, Система «Вуз-филиал» - организационно-функциональная целостность внутренней и внешней среды вуза и его филиала/-ов, обладающая общими целями, устойчивыми связями и регламентированным взаимодействием.
Следует отметить, что вузы и их филиалы, как субъекты образовательного пространства, уже рассматривались научным сообществом, причем с разных ракурсов, но в основном в их автономном представлении. Например, С.М.Васин и И.Н.Привалова [13,с.276], Г.В.Леонов [14,с.87] в своих работах обозначили наличие «законодательных проблем», связанных с дискуссионным характером юридических вопросов функционирования филиалов и противоречивостью в определении полномочий и ответственности; Ю.Г.Просвирнин [15,с.109] представил зависимость между названием филиала и ареалом реализации функций головного вуза; О.Е.Беляева, Г.В.Леонидова [16], Р.И.Лавлинская [17], Г.А.Радзивилова [18] исследовали филиал с точки зрения управления качеством; Н.В.Парикова, В.А.Голубенко, В.А.Гуртоп, С.В.Сигова [19] проанализировали роль филиалов в региональной экономике. Образовательная система, как совокупность вузов и филиалов рассмотрена в работе В.В.Кисаевой [20], где автор выделила три типа моделей: филиальную (кампусную), представительскую и дистанционную, а также обозначила филиальную модель, как самую ресурсоемкую. С.П.Фирсова [21], в свою очередь, доказала, что система образования может быть описана на языке синергетики и смоделирована в соответствии с её принципами. Тем не менее, вуз и филиал, как целостная образовательная система, а также её экономическая сущность, связанная с синергетическим эффектом, в научной литературе представлена недостаточно. Но прежде, чем перейти к анализу экономической сущности, обозначим роль, которую играют данные структуры в образовательном пространстве. Е.А.Князев и Е.В.Дрантусова [22,с.10-11] описывают образовательное пространство как треугольник, состоящий из государства, рынка и академического сообщества. В зависимости от механизма удовлетворения данного трио авторы делят общность университетов на четыре модели: университет-исследователь, университет-системный интегратор, университет-региональный интегратор, университет-региональный кадровый конструктор. Разберемся, к какой из предложенных моделей мы можем отнести Систему «Вуз-филиал» или хотели бы отнести при правильной её организации. Скорее всего, Система «Вуз-филиал» - это региональный интегратор и региональный кадровый конструктор.
Моделирование Системы «Вуз-филиал» на основе критериев, отражающих организационно-функциональные особенности
На четвертом этапе туча проверяется: «Действительно ли конфликт является проблемой?», той проблемой, которая порождает все нежелательные явления и являться ограничением для системы. На пятом этапе выявляются«исходные посылки»и разрабатывается «инъекция». Исходные посылки – это некое основание, позволяющее связать два явления, которые отвечают на вопрос: «Как искать решение?». Инъекция – это новый элемент (драйвер), который привносится в систему (новая характеристика системы или новая управленческая процедура) для повышения уровня системы до желаемого и обеспечения улучшений. На шестом этапе проверяется инъекция на удовлетворение корневой проблемы, чтобы ответить на вопрос: «Устраняет ли решение проблему?». На седьмом этапе проводится проверка инъекции на наличие «негативных ветвей»(в ТОС принята аббревиатура НЕГ Ветви), т.е. с помощью причинно-следственных диаграмм описывается возможность возникновения потенциального побочного негативного последствия. Проверка проводится с целью наглядного подтверждения, что новая управленческая система не породит отрицательных последствий или не даст результатов, снижающих потенциал и уровень системы, а наоборот создает «желаемые явления» (аббревиатура ЖЯ). Если же такие потенциальные отрицательные последствия существуют, то они должны быть выявлены, обсуждены, и при необходимости в инъекцию могут быть добавлены дополнительные новые элементы. Чтобы ответить на последний вопрос: «Как проверить, что решение не вызовет новых проблем?»необходимо уточнить: «Всегда ли?/Во всех ли ситуациях?/Во всех ли средах?»данное решение устраняет проблему и является оптимальным для системы. В общем структурно-логическая диаграмма носит название Дерево будущей действительности (ДБД), которая логически тестирует эффективность предполагаемых действий, до того как потратить на них время, силы или ресурсы.
При разработке и внедрении решения ТОС по каждой инъекции, отмечает Е.Федурко [118] необходимо понимать: что нового она приносит в систему, какую новую характеристику и/или процедуру; на устранение каких НЖЯ (проблем) она направлена; каковы ЖЯ (выгоды) от внедрения; какие потенциальные Нег Ветви (побочные явления) могут возникнуть и как предотвратить их возникновение. Успех инъекции будет зависеть от трех факторов: количества сотрудников организации, приверженных идеи; наличие необходимого ресурсного потенциала и объема инвестиций при их отсутствии; эффективности или скорости отдачи инвестиций.
Чтобы выразить результат решения в цифрах и оценить воздействие разработанных действий на итоговый уровень деятельности системы(эффективность) в ТОС используются операционные показатели, которые называются П-И-OЗ и означают «проход», «инвестиции», «операционные Затраты». Проход (T, Throughput)отражает, сколько денег генерирует система, в нашем случае проход будет показывать скорость достижения цели. Инвестиции (I, Investment)отвечают за количество денег в системе. Операционные затраты{OE, Operating Expenses) отражают количество денег необходимых для функционирования системы. Еще одним показателем ТОС являются Полностью переменные затраты {ППЗ, Totally/Truly Variable Cost), которые отражают стоимость сырья и прочих компонентов и покупаемых услуг, связанных с производством единицы продукции. Влияние решения на общий уровень деятельности компании выражаются через окупаемость инвестиций (ROI) с помощью формулы 3,4 [119,с. 10].
Для того чтобы определить рациональность внедрения решения ТОС следует рассчитать его вклад на общий финансовый результат деятельности системы, которое определяется по формуле5и если в результате расчета Чистая прибыль 0, это говорит о том, что решение окажет позитивное воздействие на итоговые показатели компании.
Когда эффективность решения подтверждена, возникает вопрос: «Как осуществлять перемены?». В ТОС для этого разработаны два инструмента: Дерево перехода (ДП) и План преобразований (ППР). В Дереве перехода определяется элемент/фактор, который может препятствовать нашим действиям и проектируется лучшее решение для преодоления преграды, а также устанавливается последовательность действий, необходимых для достижения цели. Инструментом внедрения решения является План преобразований, который дает исполнителям направляющие инструкции или прокладывает путь для достижения желаемого результата. Графически данные логические инструменты представлены на рисунке 10, где а) – Дерево перехода, где ПЦ-промежуточная цель; П-препятствие и б) - План преобразований. остановимся подробно на самих логистических решениях, которые предлагает ТОС для производства, дистрибуции и проектов, используя материалы сайта поклонников ТОС [121]. Центральный механизм всех решений является Управление буфером. Буфер выявляет области потока, являющиеся источником беспокойства и нуждающиеся в решении, связан с управлением временем или запасами с помощью цветовых зон: зеленой, желтой и красной. Красный цвет имеет более высокую срочность, а значит, более высокий приоритет, чем желтый, а желтый – чем зеленый. Переход в красную зону – это сигнал к немедленным действиям. Основная цель управления: не допустить опоздание красного цвета. В ТОС используются разные буферы для решений в разных областях функционирования организации. При производстве на заказ используется БУФЕР ВРЕМЕНИ, который выражается в часах, днях, неделях и применяется с целью создания потока без заторов и очередей с помощью механизма пускового запуска начала производства и его дальнейшего движения в соответствии с установленными цветовыми зонами, отражающими срочность и приоритетность. Также Буфер времени показывает необходимость включения соответствующих ресурсов, выявляет ресурсы с ограниченной мощностью и способствует раннему оповещению о возможности временного опоздания. При производстве для обеспечения наличия, в том числе внутреннего наличия в производственном потоке и дистрибуции используется БУФЕР ЗАПАСА, БУФЕР РЕСУРСОВ, БУФЕР СЛИЯНИЯ, выраженный в штуках или других количественных единицах измерения с целью избежать нехватки и излишек готовой продукции или комплектующих деталей и компонентов; обеспечить высокий уровень наличия ресурсов на работу в соответствии с цветовой зоной, создать резервное время на операции по взаимодействию структурно функциональных подразделений. Для проектов используется метод Критической цепи, включающий БУФЕР ПРОЕКТА, способствующий защите конечной даты и интегрирующий время промежуточных задач с целью исполнения проекта в срок, без превышения бюджета и урезания спецификаций, с помощью цветовых приоритетов, защищая план буфером времени и удаляя временные подстраховки. Графическое различие содержания буферов представлено на рисунке 11
Анализ ограничений менеджмента качества вуза в части взаимодействия с филиалами
Таким образом, проведенный анализ показал проблему недостаточной корреляции эффективности и имеющегося опыта построения менеджмента качества в Системе «Вуз-филиал». Проблема филиалов, на наш взгляд, состоит в недооценке руководством вузов необходимости развития СМК в филиалах, а также отсутствие доступной методики целостного развития СМК для Системы «Вуз-филиал». Поэтому одним из выходов из сложившейся ситуации мы видим необходимость анализа причин данного несоответствия для определения ограничения менеджмента качества Системы «Вуз-филиал» и её последующего устранения. 2.3 Анализ ограничений менеджмента качества вуза в части взаимодействия с филиалами
В п.1.3 диссертации мы описали механизм оценки и разработки решения на основе теории ограничения, запуском которого является подтверждение наличие в системе проблемы, которая нуждается в решении. В п.2.2 диссертационного исследования нами обозначено противоречие, когда сертификат у вуза и/или филиала есть, а статуса эффективной организации нет, которое показывает наличие проблемы, которую мы обозначили как «процессы не обеспечивают достижение запланированных результатов». В соответствии с п.4.1 ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008) в данном случае необходимо принимать меры для улучшения этих процессов.
Раскроем данное противоречие подробнее. Наличие сертификата качества на соответствии ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008) подтверждает способность организации удовлетворять требования потребителей посредством эффективного применения СМК. Министерство образования ввело в анализ и статистику образовательных организаций показатели, отражающие эффективность процессов, т.е. установило ТРЕБОВАНИЕ (измеримую цель соответствующих процессов) для его удовлетворения. Например, такой показатель, как средний бал ЕГЭ, является измеримым параметром процесса «Прием студентов»; удельный вес численности студентов, обучающихся по программам магистратуры, отражает результаты процесса «Реализация ООП»; количество опубликованных за отчетный год статей позволяет измерить процесс «Научные исследования и разработки»; удельный вес численности иностранных студентов оценивает процесс «Международная деятельность». Также в мониторинге присутствуют показатели для оценки обеспечивающих процессов, таких как:«Управление зданиями и помещениями»; «Управление производственной средой», «Управление персоналом» и т.п. Проблема низкой эффективности и недооценка руководством вузов необходимости целостного развития СМК, как и отсутствие методики для его оценки, послужили толчком для поиска разрыва и ограничения СМК вуза.
Изобразим на рисунке 24 данное обозначенное нами выше противоречие графически. Точкой Х мы обозначили текущее состояние СМК вуза, когда «сертификат качества есть, а статуса эффективной организации нет», точками Y – будущее состояние, которое может проходить по двум сценариям. Точка Y1 показывает, что, несмотря на совершенствование СМК эффективность будет оставаться в зоне несоответствия (отрицательная синергия), точка Y2 отражает возможность приращения эффективности благодаря совершенствованию СМК (положительная синергия). Разница между точками Y1 и Y2 (желаемое состояние) называется «разрывом», а исходная предпосылка, которая инициировала «разрыв» и будет являться «ограничением» для данной системы.
Как мы уже отмечали в п.1.3 ограничение служит препятствием для реализации запланированных мер в полном объеме, чтобы достичь желаемого состояния. Также желаемое (будущее) состояние является рычагом, воздействуя на который будет увеличиваться эффективность на основе управления качеством. Таким образом, при желаемом состоянии системы наличие сертификата качества в системе станет гарантом эффективности. Следует уточнить, что мы не призываем проходить обязательную сертификацию по ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008), а говорим о необходимости выстраивать систему менеджмента качества в соответствии с упомянутым стандартом. Т.е. целью совершенствования менеджмента качества Системы «Вуз-филиал» должно стать повышение эффективности функционирования образовательной системы на основе управления качеством в соответствия с требованиями ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008) с помощью управления ограничениями.
Следует отметить, что текущий уровень половины Системы «Вуз-филиал» при эффективном статусе и при отсутствии сертификата качества будет находиться в зоне несоответствия, поскольку эффективность системы будет ориентирована только на сокращение затрат в ущерб качеству. Данная группа филиалов нуждается, прежде всего, в смене концепции фискального механизма на платформу, связанную с управлением качеством. Поэтому подробно анализировать данную группу филиалов мы в своей работе не будем, так как мы говорим об эффективности применения системы менеджмента качества и анализируем филиалы, которые, если и не имеют сертификата качества, то, как минимум, система менеджмента качества у них формируется.
Уточним объект нашего дальнейшего исследования. Итак, анализировать мы будем группу филиалов, которые, не смотря на статус эффективных и наличия у них сертификатов качества (в вузе или собственных), имеют ряд процессов, которые не обеспечивают достижение требуемых результатов. В основном, это системные процессы, те процессы которые реализуются, как в вузе, так и в филиале/-ах и нуждаются в регламентированном взаимодействии, которые находятся в плоскости возникновения управленческого синергизма (во внутренней среде), т.е. в зоне нашей ответственности. Причем там же находиться ограничение системы, что является обязательным условием в теории ограничения для разработки решения, способного повысить эффективность системы на основе его управления (рисунок 25).
Плоскость возникновения управленческого синергизма и ограничения Рисунок 25 -Плоскость возникновения в Системе «Вуз-филиал» управленческого синергизма и его ограничения Д.Стукалов отмечает, что для внедрения изменений и совершенствования любых процессов, «среда, в которой будут проходить изменения должна быть подготовлена к ним, ровно, как и изменения должны соответствовать уровню среды»[138]. Далее автор пишет и мы с ним полностью согласны, что совершенствование процесса связано с совершенствованием: 1) экономических отношений для обеспечения стабильности и прибыльности организации; 2) информационных отношений для обеспечения свободного обращения информационных потоков; 3) культурных отношений для запуска мотивационных механизмов. Т.е. преимуществом организации станет оптимизация времени и стоимости исполнения процесса, благодаря сокращению информационных потерь в процессе её передачи, улучшению взаимоотношений и повышению удовлетворенности.
В соответствии с п. 2.8.1 ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008) для оценки СМК необходимо выяснить: «выделен и определен ли соответствующим образом процесс; распределена ли ответственность; внедрены и поддерживаются ли в рабочем состоянии процедуры; обеспечивает ли процесс достижения требуемых результатов [89]. Помня о том, что всего три важные проблемы из разных областей являются оптимальными для установления ключевой проблемы, тормозящей эффективность системы, мы проанализировали менеджмент качества Системы «Вуз-филиал» (процессы и их результаты, ответственность и процедуры) на предмет наличия нежелательных явлений в экономических, информационных и культурных отношениях между вузом и филиалом. Используя логические инструменты ТОС, нами были построены: Дерево существующей действительности, Дерево будущей действительности и Дерево перехода (рисунок 26). В практической деятельности целесообразно использовать программу Flay Legic pro [139], представляющую собой редактор блок-схем (графиков)с интерактивным конфигурацией диаграмм, позволяет связывать карты-событий и результатов. Но поскольку данный продукт на формате А4 представляется слишком мелко, то мы построили дерево существующей действительности с помощью фигур Microsoft Word.
В результате анализа нами установлено, что нежелательные явления процессов связаны с несоответствием п.4.1 стандарта [89], где обозначена необходимость определения последовательности и взаимодействия всех процессов организации, а также осуществление управления и обеспечения наличия ресурсов и информации во всей организации. Поскольку структурные процессы(которые определены и описаны), т.е. те процессы, которые реализуются только в вузе или только в филиале и являются автономными и не касаются взаимодействия, поэтому процесс лишается информационной открытости и доступности.
Идентификация нежелательных явлений системы менеджмента качества вуза на основе интеграционных взаимодействий
Таким образом, необходимый уровень целостности в Системе 1 представлен во всех циклах, поэтому мы можем подтвердить соответствие процедур стандарту в части целостности, а вот в Системе 2намиустановлено наличие НЖЯ, связанного с отсутствием необходимого уровня целостности для циклов «планирование» и «осуществление». Отсутствие согласованного планирования усиливает борьбу за ресурсы и снижает результативность остальных процессов, а недостаточная самостоятельность снижает возможность филиалов мобильно реагировать на изменения внешней среды. 4) Анализ результатов нами проводился на основе требований стандарта к наличию процесса обмена информации и данных морфологического ящика для Модели А.10, к которой относится Система 1, и для Модели Б.2б, к которой относится Система 2. По результатам анализа документов, касающихся процесса обмена информации нами установлено, что информационный обмен обеспечен в обеих системах. В Системе 1 в 2011 году была приобретена глобальная программная система ИИАС (интегрированная информационно-аналитическая система), которая позволяет автоматизировать весь комплекс работ по ведению учебного процесса. В Системе 2 с 2012 года также внедрена комплексная интегрированная информационно-коммуникационная система (ИИКС), созданная на платформе 1-С: Предприятие 8.1, которая поддерживает процессы управления и текущей деятельности Вуза, включая филиалы. ИИКС позволяет вести автоматизированный учет управления учебным процессом, обеспечивая нормативно-методическое и административное сопровождением образовательных программ, а также финансовый учет, кадровый учет, библиотечный учет, включая возможность генерации из программы необходимых отчетных документов.
Анализ достаточности информации проводился на основе иерархии документов. В Системе 1 у вуза и филиала иерархия документов состоит из пяти уровней, где четыре уровня относятся к документации по СМК, пятый к базовому уровню, который включает нормативно-правовую и нормативную документации. Количество документов в Системе 1 соответствует требованиям стандарта и нормам морфологического ящика, уровень достаточности составляет 217% (таблица 23). В Системе 2 иерархия документов разработана у вуза и у 30% филиалов, которая состоит из четырех уровней документации СМК. Уровень достаточности в Системе 2 равен 34%, что не соответствует требованиям (формула 27, 28).
Пригодность информации анализировалась нами на основе закрепленных в Руководстве по качеству заинтересованных сторон, а также на основе аналитических отчетов по результатам мониторинга удовлетворенности. В Системы 1 и Системе 2 установлено соответствие данных морфологического ящика и фактического количества заинтересованных сторон, включая региональных поставщиков, заказчиков и потребителей (таблица 23). Уровень пригодности в Системе 1 и Системе 2равен 100%(формула 29, 30).
Следует отметить, что Система 2 располагает собственной общероссийской сетью сбора социологической информации (85 «точек» опроса на территории России), обеспечивающей репрезентативность данных общероссийских исследований, в том числе требований обучающихся, персонала, общественных организаций, государственных управленческих структур разного уровня, на основании которых издаются ежегодные аналитические отчеты. Также вузом разработаны «Методические рекомендации по подготовке вопроса на заседании Ученого совета с повесткой дня «О ресурсах, механизмах, динамике и результатах деятельности подразделений в системе менеджмента качества», что позволяет в условиях географического размаха оставаться достаточно мобильными при принятии и корректировке управленческих решений по вопросам качества.
Для анализа адекватности информации нами был проведен анализ скорости получения резолюций вуза на документах филиала. Для этого нами в течение 30 дней рассчитывалась средняя скорость получения резолюций у разного вида документов. Результаты представлены в таблице 24. Уровень адекватности в Системе 1равен 98% (формула 31), что соответствует необходимому уровню целостности, а в Системе 2 равен 57% (формула 32), что подтверждает не соответствие и наличие задержек в принятии управленческих решений.
Таким образом, в Системе 1 мы можем обозначить соответствие стандарту в части наличия обмена информации, указать её достаточность, пригодность и адекватность, а в Системе 2 выделить несоответствие и отметить НЖЯ, связанное с низкой результативностью из-за недостаточности и неадекватности информации, связанной с большим количеством филиалов, их региональностью и удаленностью. Таблица 24 - Учет отклонений скорости получения резолюций филиалом
В результате оценки мы обозначили одно нежелательное явление в Системе 1, связанное с недостаточным уровнем целостности процессов в связи с низкой определенностью фокусов слияния и два нежелательных явления в Системе 2, связанных с недостаточной целостностью цикла «Планирование» и излишней подчиненностью процесса «Осуществление», а также с недостаточным количеством документов и не адекватностью информационных потоков. Поскольку Система 1 относится к группе эффективных образовательных организаций, то основная цель работы с ограничением, станет улучшение системы менеджмента качества для повышения её эффективности, тем более, что Система 1 относится к типовой модели (А.10), а значит, данный механизм совершенствования будет актуальным для применения большинством образовательных систем РФ. В Системе 2 уровень достаточности документов связан с отсутствием сертифицированной СМК в соответствии с требованиями ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008) у филиалов, поэтому решением для совершенствования станет дальнейшая разработка и внедрения недостающей документации в систему. Основная цель работы с ограничением системы, станет поиск механизма, включающего в себя элементы планирования цепи процессов, которые повысят корпоративную целостность и прозрачность потоков, защитят систему от рисков несвоевременности и повысят мобильность в условиях неопределенности, а также повысит адекватность движения информационных потоков.
Таким образом, методика оценки Системы «Вуз-филиал» на соответствие требованиям ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008)с применением логических инструментов теории ограничения позволила нам обозначить нежелательные явления в части взаимодействия между вузом и филиалом, связанные с недостаточным уровнем целостности элементов СМК, которые вызывают ограничение системы и препятствуют достижению целей процессов, нуждаются в разработке и внедрении защитных механизмов, которые позволят увеличить эффективность применения менеджмента качества в Системе «Вуз-филиал».
