Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Новые технологии управления персоналом как объект исследования 10
1.1. Развитие технологий управления персоналом 10
1.2. Особенности работы с персоналом в крупной организации 29
1.3. Мотивация персонала в крупной организации 53
ГЛАВА 2. Особенности управления персоналом крупной организации 64
2.1. Формирование условий жизнедеятельности персонала орга-низации 64
2.2. Мотивация и приверженность как основа эффективной дея-тельности коллектива 84
ГЛАВА 3. Основные направления развития и использования современных технологий управления персоналом 95
3.1. Формирование обучающейся организации 95
3.2. Развитие компетенций персонала крупной организации 122
3.3. Новые технологии социальной системы жизнеобеспечения персонала 137
Заключение 146
Библиографический список
- Особенности работы с персоналом в крупной организации
- Мотивация персонала в крупной организации
- Мотивация и приверженность как основа эффективной дея-тельности коллектива
- Развитие компетенций персонала крупной организации
Особенности работы с персоналом в крупной организации
Объективный процесс социально-экономического развития показывает, что технологии управления персоналом постепенно трансформируются по мере совершенствования менеджмента в целом. А современная наука заявляет, что широта и результативность использования знаний определяют будущее всего человечества.
Высокие социально-экономические достижения это, прежде всего, результат материализации знаний. Эффективное использование традиционных факторов – земли, труда и капитала - невозможно без опоры на знания (уже достигнутые и вновь выработанные). Причем к таким знаниям следует отнести не только те, что преподают в академиях и университетах, но и гипотезы, идеи о новых принципах организации производства, выпуска продукции, ее продвижения, реализации и пр. Эти знания вырабатываются весьма часто и опытным путем, проявляются через навыки людей и закрепляются в патентах, лицензиях, методах взаимодействия структур и т.д.
Управление не может не касаться и новых подходов к инновационным процессам, коммуникациям, маркетингу, менеджменту знаний. Современное управление базируется на широком спектре элементов, составляющих управленческое воздействие. Здесь наряду с традиционными элементами (авторитет власти, стимулирование, экономическая зависимость) присутствуют и сравнительно новые факторы, к которым следует отнести креативность персонала, команды, менеджмент знаний. В современном управлении все больший акцент делается на не исполнительность работников, а на их инициативность.
Меняется жизнь, меняется и управление, его теория, и практика. Современное управление отвечает на вызовы времени, вырабатывает новые модели, подходы, учитывающие требования рыночной экономики. Адаптированность к новым условиям это необходимое свойство любой современной организационной структуры. Управление производством, процессом, организацией обязательно должно учитывать даже порой и непредсказуемые изменения внешней среды, постоянно меняющиеся условия. Оно немыслимо без инноваций, использования знания. В экономике организации или фирмы постоянно испытывается «дискомфорт» от внешних воздействий, которые, конечно же, весьма различны. Так у конкурентов услуги стали оказываться по новой технологии, что сократило их издержки; возникли новые варианты услуг, лучше удовлетворяющие потребности клиентов; меняются валютные курсы; растет инфляция; изменилась учетная ставка процента и т.д. Дееспособность той или иной фирмы будет зависеть в таких условиях от действия неформальных групп, команд, способных проявлять нестандартную предприимчивость, обеспечивать творческую эволюция индивидуумов, эффективно использовать информацию и знания. Новые средства и методы управления должны служить гибкости организации, ее эффективной приспособляемости.
Процесс изменения практики управления в организациях в течение двадцатого столетия схематично представлен в табл. 1.
В конце ХIХ – начале ХХ вв. была наиболее распространена автократическая модель управления, основывающаяся на властных полномочиях владельца бизнеса или нанятого им менеджера, авторитарности руководителей. При этом каждый работник сильно зависел от своих непосредственных начальников, в нем, прежде всего, ценились исполнительность, точность и аккуратность (классический тейлоризм). Автократическая система управления в середине ХХ в. сменилась экономической системой, базирующейся на мотивации, материальном поощрении, экономическом принуждении. Авторитарность и директивность были несколько подвинуты, однако не исчезли окончательно. Для экономической системы характерна не простая исполнительность работников, а их инициативность и активность. Переход к экономической модели происходил в первую очередь в организациях, которые использовали нововведения в качестве мощного фактора развития.
Однако уже в середине 1960-х годов ни автократические, ни экономические модели управления не обеспечивали успешность бизнеса в развитых странах. Использование любой из них, как правило, приводило организации к неудачам в конкуренции. В 1990-е годы названные варианты моделей управления в значительной мере уступили свои позиции. В обстановке жесткой конкуренции сложился новый вариант модели управления. Он основывался на творческом участии, переплетении экономического и морального стимулирования, коллективности и приверженности организации.
Этот вариант управления характеризуется тотальным творчеством (т.е. творчеством всех и каждого). Каждый работник не просто добросовестно выполняет свои непосредственные функции, но и находится в постоянном поиске совершенствования методов и технологий в своей работы, в деятельности всей организации. Иначе говоря, каждый член организации принимает активное участие в ее деятельности, мобилизует свои интеллектуальные возможности, вносит рекомендации по улучшению методов и качества работы, развитию организации. В развитых западных и восточных странах этот вариант утвердился в концe ХХ – началe XXI вeков.
Необходимо подчеркнуть относительность характеристик разных вариантов управления, которые представлены в табл. 1. Как правило, управление любыми организациями включает в себя составляющие из элементов всех указанных моделей. Но практика показывает все же тяготение конкретной организации к той или иной модели.
В качестве общей закономерности следует отметить использование нового варианта модели управления в успешных инновационных фирмах. Этот вариант становится доминирующим при управлении не только коммерческими, но и некоммерческими организациями; он отвечает на вызовы современной конкуренции.
Мотивация персонала в крупной организации
К среде прямого воздействия относят поставщиков, трудовые ресурсы, законы государства, потребителей и конкурентов. Среда косвенного воздействия включает состояние экономики страны, научно-технического прогресса, социокультурные (ценности, традиции, обычаи и пр.) и политические факторы, а также отношения с местным населением15.
Вышеперечисленные факторы обладают характеристиками, обуславливающими воздействие на организацию и, следовательно, выбор ее стратегии. К таким характеристикам относятся сложность, изменчивость и взаимосвязанность факторов внешней среды.
Значимым фактором внешней среды является неопределенность. С этим фактором связаны количество информации о динамике внешней среды и непротиворечивость данной информации.
Также к особенностям внешней среды относится ресурсоемкость. Бедная ресурсами среда заставляет организацию искать источники ресурсов с наименьшими издержками. В связи со сложившимися условиями, такими как воздействие мирового финансово-экономического кризиса, финансирование организации «материнским» обществом, условия Крайнего Севера, ООО «Газпром добыча Надым» относится к типу организаций с бедной ресурсами внешней средой. Богатая ресурсами среда предоставляет большее число вариантов для выбора управленческих решений, но при этом для позиционирования во внешней среде организация должна обладать собственными ресурсами для обеспечения выгодного обмена16.
Свойства организации технологическую структуру, структуру коммуникаций (включающую организационную структуру – структуру управления как наиболее формализованный ее компонент) и организационную культуру. Первая общая проблема подхода к описанию характеристик организаций заключается в том, что они рассматриваются как статичные объекты. Действительно, при этом, конечно же, прослеживается взаимосвязь различных характеристик организации. Но эта «фотография» организации не может дать ответ на вопрос, почему в ходе развития получаются именно такие «связки» характеристик. Исследования в рамках данного подхода не ориентированы на изучение развития организаций17. Вторая проблема видится в игнорировании человеческой деятельности как потенциальной причины взаимодействия структуры и технологии. Поэтому важно, опираясь на анализ технологии, организационной структуры и культуры, установить их связь с характеристиками поведения человека в организации. Пространство рабочего поведения сотрудника в организации имеет три измерения: 1) пространство действий (разнообразие задач); 2) радиус социальных акций (коммуникация и кооперация); 3) пространство решений и контроля (степень автономии). Многие исследователи изучали связь характеристик технологии, структуры, культуры организации с характеристиками рабочего поведения. Если касаться технологии, то, например, рутинная технология, по Ч.Перроу, будет характеризоваться высокой анализируемостью и низкой вариабельностью задач; функциональная коммуникация в такой технологии имеет малый радиус (два человека: передающий заготовку и
Технология единичного производства (по Дж. Вудворт) будет характеризоваться высокой вариабельностью и произвольной анализируемостью содержания рабочих заданий, большим радиусом и частотой коммуникации (за счет обилия горизонтальных коммуникаций); техническое решение принимается на основе профессионализма в случаях, когда анализируемость содержания задачи низкая.
Интенсивная технология, по Дж. Томпсону, будет иметь низкую анализируемость и высокую вариабельность задач, большой радиус и частоту коммуникаций, решение будет приниматься на основании профессионализма исполнителя.
Характерные особенности рабочего поведения можно выделить и для различных типов организационной структуры и культуры. Рассматривая как пример механистическую структуру (по классификации Т. Бернса и Дж.М. Столкера), можно увидеть, что ей присущи высокая специализация, формальная вертикальная коммуникация (горизонтальная отсутствует), крайняя централизация принятия решений (все они принимаются руководителем организации).
А вот рыночная культура (в рамках концепции К.С. Кэмерона и Р.Д.Куина) будет максимально ориентирована на ценности (важнее добиться результата, чем не нарушить нормы), что обусловлено направленностью на клиента. Социальное взаимодействие здесь конкурентное, а направленность на творчество или исполнительность отсутствует.
Мотивация и приверженность как основа эффективной дея-тельности коллектива
Для мотивации сотрудников и повышения их лояльности компании сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы. Одним из основных рычагов воздействия на них является построение такой социальной политики предприятия, которая обеспечит, через гибкую систему социальных льгот и гарантий для работников, максимальную отдачу от использования имеющихся трудовых ресурсов.
Несмотря на то, что этот вопрос вызывает большой интерес у руководителей различных компаний, осознающих тот факт, что квалифицированные лояльные сотрудники являются основой процветания компании, в мировой деловой литературе он недостаточно освещен. Здесь в большей степени применяется интуитивный подход. Никто не может дать универсального для всех рецепта необходимости и достаточности тех или иных социальных благ для работников с целью повышения эффективности деятельности предприятия. Это вызвано не только сложностью измерения показателей вовлеченности и мотивированности персонала и оценкой их влияния на производительность труда, но и спецификой подходов к данной проблеме в различных странах мира.
Положение дел в социальной сфере в большинстве стран Западной Европы схоже с американским, но имеются и отличия. Здесь более ощутимы потрясения, происходящие в современном мире, острее выражается потребность в общем рынке и экономической интеграции государств, традиционно сильны рабочее движение, профсоюзы. Сущность социально ориентированной экономики западных стран заключается не в разделении общества на богатых и бедных и вынужденной защите последних, а в достижении благосостояния и социальной защищенности для всех на государственном уровне
Социальная инфраструктура крупных российских промышленных предприятий в процессе рыночных реформ подвергалась различным организационным изменениям и преобразованиям. Если в советский период объекты социального назначения были неотъемлемой частью социально-экономической системы крупных предприятий, функционально обеспечивая данную систему и финансировалась как за счет государственного бюджета, так и за счет средств хозяйствующих субъектов, то рыночные механизмы привели к той ситуации, когда непрофильные виды деятельности предприятий стали передаваться муниципальным образованиям. Однако не все муниципальные образования были готовы нести большие затраты на содержание социальной инфраструктуры и во многих случаях происходила «консервация» социальных объектов.
Существование данной проблемы обозначило новый вектор взаимоотношений между государством и бизнесом.
В рамках реализации национальных проектов данная проблема стала рассматриваться под углом зрения социальной ответственности государства и крупного бизнеса по удовлетворению общественных потребностей и формирования необходимого социального потенциала для обеспечения последующего устойчивого экономического развития, как отдельных предприятий, так и государства в целом.
Важнейшим инструментом для реализации социальной политики российских предприятий является коллективный договор, заключаемый между работниками и работодателем. Чем крупнее и успешнее бизнес, тем, как правило, полнее и разнообразнее социальный пакет. Так, например, в социальный пакет ОАО «РЖД» входит: санаторно-курортное лечение, летний отдых детей, оплат проезда к месту работы, пользование сотовой связью, дополнительные (личные) взносы в негосударственный пенсионный фонд «Благосостояние», дополнительное медицинское страхование, услуги спортивных и культурных учреждений, пользование детскими дошкольными учреждениями и др. Также «увесистыми» являются социальные пакеты крупных нефтяных компаний (Лукойл, Роснефть и т.п.). Среди лучших в России признается генеральный коллективный договор ОАО «Газпром».
Подводя итог исторического и географического анализа мировых и отечественных практик в области управления социальным развитием, необходимо отметить главную миссию социального управления – повышение мотивации и формирование условий самореализации работника в профессиональной деятельности, что включает в себя ряд функций: - первое: базой благосостояния людей, повышения их жизненного уровня является эффективная экономика (как в рамках страны, так и применительно к результатам коммерческой деятельности отдельного предприятия); - второе: эффективное функционирование и конкурентоспособность организации в решающей степени обеспечиваются ее персоналом, скоординированными усилиями людей, объединенных общими интересами и делом; - третье: высокая самоотдача работников достигается умелым управлением всеми сторонами развития организации; Социальная политика ООО «Газпром добыча Надым» ООО «Газпром добыча Надым» - одно из крупнейших газодобывающих предприятий ОАО «Газпром» и Ямало-Ненецкого автономного округа (ЯНАО), градообразующее предприятие муниципальных образований город Надым и поселок Пангоды. Численность персонала Общества более 9 тыс. чел. Основными задачами производственной деятельности Общества является разработка и эксплуатация газовых и газоконденсатных месторождений. Ежегодно Общество добывает до 60 млрд. куб м. газа. В сфере деятельности Общества 3 месторождения газа в Надым-Пур-Тазовском регионе – Медвежье, Юбилейное, Ямсовейское и 2 месторождения на полуострове Ямал – Бованенковское и Харасавэйское.
Освоение ресурсов полуострова Ямал – самый крупный энергетический проект в новейшей истории России не имеющий аналогов по уровню сложности. По предварительным оценкам для запуска месторождения Бованенковского НГКМ и строительства сопутствующей инфраструктуры необходимо 100 миллиардов долларов. ОАО «Газпром» в декабре 2008 года приступило к реализации Программы комплексного освоения месторождений полуострова Ямал. Совместно с Администрацией Ямало-Ненецкого автономного округа разработана «Программа комплексного промышленного освоения месторождений полуострова Ямал и прилегающих акваторий». А уже 23 октября 2012 года состоялся торжественный пуск первой очереди газового промысла №2 Бованенковского НГКМ с участием Президента РФ.
В историческом аспекте развития газовой отрасли, строительства объектов промышленной и непромышленной сферы, содержания и эксплуатации объектов социально-бытовой сферы необходимо отметить, что особенностью экономического развития Крайнего Севера, разработки и обустройства крупнейших месторождений является то обстоятельство, что в большинстве случаев крупные нефтегазодобывающие предприятия являются градообразующими и осуществляют социальные программы по жизнеобеспечению населения.
Развитие компетенций персонала крупной организации
Характеристики и качества личности, которые влияют на результат работы и являются отличительной чертой успешных и неуспешных работников, впервые были названы компетенциями МакКлеландом еще в 70-е годы прошлого века48. Он первым определил личностную характеристику как значимый предиктор показателей работы сотрудника и его успешности. Ранее, в 1965 году, понятие «компетенция» стал использовать Н. Хомский применительно к теории языка и трансформационной грамматике49. Он определял компетенцию как знание своего языка говорящим или слушающим и противопоставлял это понятие употреблению, то есть реальному использованию языка в конкретных ситуациях. Здесь важно отметить, что именно «употребление» есть актуальное проявление компетенции как потенциальной возможности. Таким образом, становится ясно, что следует различать способность как устойчивую характеристику человека и поведение, в котором проявляется эта характеристика. При этом, из-за неоднозначности в определении понятия компетенция, в него включают как поведенческие характеристики, так и способности, навыки и знания, которые предопределяют поведение человека в определенной ситуации.
Личностные характеристики могут быть интеллектуальными, поведенческими, эмоциональными и являются необходимыми особенностями для выполнения работы. Согласно определению Давида Дубойса, компетенции это те характеристики (а именно знания, навыки, установки, стили поведения и предпочтения), которые при использовании в отдельности или в различных комбинациях приводят человека к успешным результатам деятельности50. Боятцис и Фогг расширяют это определение, говоря о том, что на успешность оказывают влияние также внешние и внутренние условия, ограничения и отношения, связанные с конкретной работой или занятием51. Важно отметить, что именно Боятцис в анализе результатов исследований специалистов, занимающих руководящие должности в организациях, дал четкое определение понятию компетенции. Согласно его определению, «…компетенция - это основная характеристика человека, которая причинно связана с эффективной работой».
В более поздних работах можно найти указание на то, что помимо перечисленных характеристик, на успешное выполнение влияют также мотивационные особенности личности и восприятие человеком работы или задания52. Несмотря на различие подходов к определению термина компетенция, которые встречаются в литературе, можно выделить общую формулу описания данного понятия. Компетенция, в широком понимании, это специфическое качество личности, которое связано с эффективным и/или исключительным выполнением работы. Также важно отметить, что компетенция является устойчивой характеристикой и не меняется в короткие сроки.
Как видно из приведенного обзора, компетенции могут включать в себя профессионально важные качества, знания, умения, навыки, личностные характеристики человека как способ реагирования в определенных ситуациях, а также мотивы, установки, предпочтения как интегральные характеристики, влияющие на всю его деятельность. Однако ни одна из перечисленных характеристик в отдельности не может быть названа компетенцией, так это понятие в первую очередь заключает в себе способность человека к выполнению определенной деятельности в определенной ситуации. Перечисленные характеристики, таким образом, будут являться предпосылками для развития той или иной компетенции, и определять уровень ее развития.
На практике часто строятся модели компетенций, которые включают в себя набор компетенций, необходимых для эффективного выполнения рабочих функций. Далее приведен более подробный анализ понятия «модель компетенций» и проблемы ее разработки.
Модель компетенций представляет собой описательный инструмент, который указывает, какие компетенции необходимы для выполнения конкретной работы или соответствия определенной должностной роли в организации и профессиональной среде. Проще говоря, модель компетенций - это поведенческое описание работы через функционал должности. Модель компетенций включает в себя набор ключевых компетенций, необходимых для выполнения работы, в зависимости от позиции и организационных условий. Чтобы понять требования к компетентности, предъявляемые конкретной рабочей позицией, отдельные компетенции располагают в иерархическом порядке и получают наглядные карты.
Модель компетенций разрабатывается как структура, включающая в себя необходимые компетенции для успешного выполнения работы. Каждая компетенция в модели описывается через набор поведенческих индикаторов, которые объединяются в единый блок и образуют единую ячейку структуры. Как правило, для описания одной компетенции используется от 2 до 4-х индикаторов, хотя это количество может варьироваться в зависимости от поставленных целей. К примеру, если модель компетенций составляется для описания конкретной работы специалиста, этот перечень индикаторов может достигать 10-15 элементов. Родственные компетенции объединяются в кластеры. Так, в модели Брэворда, которая будет описана ниже, выделены 6 кластеров компетенций руководителей нефтегазовой отрасли, каждая из которых включает в себя набор от 4 до 12 компетенций53. К примеру, кластер компетенций «лидерство» включает в себя 12 отдельных компетенций: «постановка целей и задач работы», «пояснение задач на примере работы», «управление изменениями», «принятие решений» и т.д. Такая структура модели облегчает ее использование в практических целях, таких как оценка сотрудников, планирование изменений, развитие персонала.
