Содержание к диссертации
Введение
1. Актуальные аспекты стратегического управления современной организацией : .7
1.1. Стратегия диверсификации как основа инновационного развития организации 7
1.2. Стратегические бизнес-единицы как элемент децентрализации управления 15
1.3. Стратегия интеграции как основа консолидированного управления активами 21
Выводы по главе 1 28
2. Определение стратегического положения издающей организации на современном рынке 31
2.1. Оценка конъюнктуры отечественного рынка печатных СМИ 31
2.2. Стратегический анализ издающих организаций 49
Выводы по главе 2 72
3. Разработка системы стратегического управления издающей организацией, соответствующей предпринимательской направленности бизнеса 75
3.1. Проектирование интегрированной корпоративной структуры издающей организации 75
3.2 Стратегия развития издающей организации на основе ключевых трендов медиаиндустрии XXI века 95
3.3. Определение стратегических направлений развития бизнес-единиц издающей организации
Выводы по главе 3 132
Заключение 135
Библиографический список
- Стратегические бизнес-единицы как элемент децентрализации управления
- Стратегия интеграции как основа консолидированного управления активами
- Стратегический анализ издающих организаций
- Стратегия развития издающей организации на основе ключевых трендов медиаиндустрии XXI века
Введение к работе
Актуальность темы
Процессы экономической стабилизации российской экономики и перехода на высокотехнологичный, инновационный путь развития, интеграция России в мировое экономическое сообщество ставят перед современными организациями задачи долговременного и устойчивого роста, повышения конкурентоспособности отечественной продукции, максимального использования производственного, технического и интеллектуального потенциала.
Бизнес должен адаптироваться к новым экономическим условиям, создать разнообразные организационные формы, способные выдерживать гиперконкуренцию и глобализацию, неопределенность и нестабильность внешней среды.
Для издательской деятельности характерна высокая зависимость от потребителя, высокий уровень конкуренции на рынке, короткий жизненный цикл продукции, изменение качества спроса и т.д. В этих условиях важнейшими направлениями реформирования издающих организаций является выработка стратегии и тактики деятельности с позиции стратегического менеджмента, использование зарубежного опыта управления.
Необходима комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые помогли бы модернизировать организационную и информационную структуру издающей организации таким образом, чтобы решались базовые вопросы ее развития, предопределяющие успехи не только в настоящем, но и в будущем.
Значимость реализации целей повышения результативности бизнеса и разработка комплекса мер, направленных на достижение целевых показателей и поддержание продолжительного спроса на продукцию в условиях неопределенности факторов внешней среды, а также необходимость совершенствования инструментов и методов управления деятельностью издающей организации определяют актуальность и востребованность настоящего научного исследования.
Степень разработанности проблемы. В качестве теоретической базы исследования использовались научные труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области управления. Среди зарубежных исследователей значительный вклад в изучение теоретических и практических аспектов стратегического управления внесли И. Ансофф, Г. Минцберг, М. Портер, А.Дж. Стрикленд, А.Томпсон, Д. Акер, К. Уорд, Р. Мэтьюз, Х. Виссема, среди отечественных – О.С. Виханский, И.Б. Гурков, А.Л. Гапоненко, В.С. Ефремов, М.И. Круглов, В.Д. Маркова, А.П. Панкрухин, В.Е. Сомов, Р.А. Фатхутдинов и др.
В сфере печати стратегические разработки рассматривались в работах М.А. Аржанова, В.А. Богомоловой, Е.В. Гречанова, Н.М. Гущиной, М.В. Даниловой, И.М. Ефимовой, М.Е. Исаковой, О.Г. Исаевой, Д.Ю. Комкова, В.К. Кондрашовой, М.В. Ливсон, В.Б. Лукина, Е.М. Марголина, Е.М. Мерзликиной, Э.В. Никольской, Г.Н. Степановой, Т.А. Уколовой, В.Г. Фомченкова, Р.А. Чванова, Л.А. Черномырдиной, Н.Д. Эриашвили и др.
Вопросы стратегического управления деятельностью издательств в условиях высокого уровня изменчивости внешней среды проработаны недостаточно глубоко. Дальнейшая их разработка и адаптация к специфике издательской деятельности позволит организациям повысить стратегическую устойчивость и конкурентоспособность организаций на рынках ХХI века.
Целью диссертационного исследования является разработка рациональной системы стратегического управления организацией, отвечающей современным научным достижениям в области стратегического управления и учитывающей особенности издательской деятельности.
В соответствии с поставленной целью определены задачи исследования:
– на основе изучения теоретических положений стратегического менеджмента раскрыть сущность понятия «стратегическая бизнес-единица» и конкретизировать его определение;
– изучить содержание функциональной деятельности современной издающей организации как субъекта рыночной экономики;
– проанализировать ключевые бизнес-стратегии и адаптировать принципы управления стратегическими бизнес-единицами в операционной и стратегической деятельности издающих организаций;
– изучить тенденции развития издательского и смежных с ним рынков, определить ключевые векторы развития;
– разработать рекомендации по совершенствованию работы в издающих организациях.
Объектом исследования являются системы управления издающими организациями различных организационно-правовых форм, на базе которых были выполнены научные исследования соискателя.
Предметом исследования является стратегическая деятельность издающих организаций.
База исследования: организации, осуществляющие издательскую деятельность – ООО «Издательский дом «Деловой мир», ЗАО "Media 3», ЗАО «Издательский Дом «Independent Media Sanoma Magazines», ООО «Издательский дом «АФС» («Ашет Филипаки Шкулев», «Hachette Filipacchi Shkulev»), ЗАО «Издательский дом «Бурда», ООО «Паблишинг Хаус Венето», ЗАО «Издательство «Семь Дней», ООО РИА «СтройХолдинг» за период 2004–2009 гг.
Теоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составили положения экономической науки, научные труды зарубежных и отечественных ученых в области стратегического управления, материалы научных конференций, отраслевые инструкции и методические рекомендации, статистические сборники, материалы периодической печати, данные статистического учета издающих организаций за период 2004–2010 гг. В процессе исследования использовались методы логического, сравнительного, экономико-статистического и ситуационного анализа, а также графические методы.
Научная новизна диссертационной работы. Основываясь на результатах анализа внешней среды, теориях, моделях и практике функционирования бизнес-единиц, разработана новая организационная модель управления, адаптированная к современному рынку.
На защиту выносятся следующие элементы научной новизны:
– уточнено определение стратегической бизнес-единицы издающей организации: это организационная единица, отвечающая за тематическое или функциональное направление и имеющая бизнес-стратегию, адаптированную к стратегическим зонам хозяйствования (читательской аудитории, рекламодателям, заказчикам полиграфических работ и дистрибьюторских услуг, потребителям интернет-проектов и др.) и интегрированной в общекорпоративный бизнес;
– раскрыто содержание управления компанией на основе стратегических бизнес-единиц: это форма организации, направленная на децентрализацию предпринимательства и наделяющая бизнес-единицы интегральной ответственностью за продуктово-рыночные комбинации, оперативное управление, финансовые результаты и стратегическую перспективу;
– на основе изучения современного стратегического инструментария и принципов системной интеграции спроектирована композиционная схема управления с многоуровневой архитектурой, объединяющей бизнес-единицы и зоны хозяйствования;
– разработана корпоративная стратегия конвергенции традиционных издательских и онлайн продуктов; предложен организационно-экономический механизм конвертации редакционного контента в цифровой формат, что соответствует информационному контексту развития медиаиндустрии;
– разработана прогрессивная круговая модель распространения контента, охватывающая издательские продукты на разных медиа-платформах и в разных бизнес-форматах, и объединенная под единым брендом, являющимся движущей силой для каждого продукта и максимизирующим их потенциал;
– в рамках избранного теоретического подхода сформулированы стратегические инициативы рыночного поведения бизнес-единиц издающей организации, включающие цели, задачи и программы развития издательского бизнеса.
Практическая значимость проведенного исследования. Рекомендации по формированию интегрированной структуры стратегического управления доведены до практического применения, что позволит сформировать вариативную, динамичную стратегию, обеспечить развитие стратегического потенциала и повысить стратегическую привлекательность издающих организаций.
Новые методики управления распространением и продвижением редакционного контента, комплексный подход к управлению диверсификацией основной деятельности, а также модель расширения продуктового портфеля могут быть использованы в современном учебном процессе при подготовке и переподготовке специалистов в области менеджмента, а также в процессе обучения студентов и аспирантов.
Апробация работы. Основываясь на теоретическом рассмотрении поставленных задач, сформулированы конкретные рекомендации для организаций, осуществляющих издательскую деятельность. До стадии практического внедрения доведены, в частности, разработки, касающиеся диверсификации продуктово-рыночного портфеля, каналов распространения контента и улучшения обеспечения стратегического управления основной деятельностью. Внедрение результатов данной работы будет способствовать совершенствованию организационного механизма управления издательской структурой и, в результате, укреплению конкурентных позиций издающей организации.
Результаты выполненного исследования нашли применение в практической деятельности издающих организаций. Отдельные результаты исследования используются в работе отдела развития изданий и редакционных технологий ООО «Издательский дом «Деловой мир», что подтверждено справкой о внедрении.
Материалы исследования использованы в научной, консалтинговой и учебной деятельности при чтении лекций по дисциплине «Стратегический менеджмент», «Стратегия развития организации», «Разработка производственной стратегии», «Разработка инновационной стратегии» в ГОУ ВПО «Московский государственный университет печати».
Основные положения диссертации докладывались на научно-технических конференциях молодых ученых ГОУ ВПО «Московский государственный университет печати» в 2009–2010 гг. и на Межвузовской конференции молодых ученых и студентов «Научный потенциал ХХI века» (МАОНН, май 201 г.).
Публикации. Основные теоретические и методологические разработки диссертационного исследования опубликованы в четырех статьях общим объемом 3,5 п.л., в том числе 2 статьи опубликованы в ведущих рецензируемых научных изданиях, рекомендуемых ВАК РФ (личный вклад автора составляет в целом 2,65 п.л.).
Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка (148 наименований) и приложений. Объем работы – 146 страниц печатного текста, включает 32 таблицы, 46 рисунков и 22 приложения.
Стратегические бизнес-единицы как элемент децентрализации управления
Постиндустриальная экономика отличается изменениями, происходящими во внешней среде с большой скоростью: дифференциация норм, ценностей, стилей жизни и культуры, качества спроса и поведения потребителей; уникальные изделия с особыми характеристиками и свойствами. Мировой рынок все меньше характеризуется массовыми товарами, стандартизированными и унифицированными. Это требует нестандартного подхода к рынку, создания уникальных предложений; быстрое снижение нормы и массы прибыли в течение жизненного цикла продукта, что продиктовано изменениями в технологии, быстрым распространение технических ноу-хау, новыми формами конкуренции. Это делает востребованным инновационные проекты производства и маркетинга.
Увеличивающееся многообразие рынка, гиперконкуренция, технологические достижения, интернационализация, компьютеризация требуют решительных и эффективных действий, адаптации стратегической политики издающей организации к изменяющемуся бизнес-пространству.
Это обусловливает фундаментальные перемены в поведении компаний, выдвигая в качестве приоритетов стратегическое упрвление.
Термин «стратегическое управление» трактуется отечественными и зарубежными учеными-экономистами следующим образом: это такое управление, которое обеспечивает сложной организации сбалансированность и общее направление роста; это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействия организации с ее окружением; это набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации [7, 9, 30, 68, 82,88,89,91,114,122].
В 90-е годы XX в. этому определению дается расширенные трактовка: - стратегическое управление - это такое управление, которое, используя комбинацию методов конкуренции и организации бизнеса, направлено на удовлетворение клиентов, успешную конкуренцию и достюкение глобальных целей организации; - стратегическое управление - это такое управление организацией, которое ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [8, 10, 39,67,76,83,88,89,112,118].
Особое внимание в стратегическом управлении уделяется обоснованию стратегии, ее разработке и реализации.
С организационной точки зрения, стратегия - это совокупность организационных действий и управленческих подходов, используемых для достижения целей организации. Данное понимание сущности стратегии присутствует в большей части западных и отечественных трудов по стратегическому менеджменту.
Под «стратегией» учеными-экономистами понимается следующее: соответствие между характеристиками фирмы и теми возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде; набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности; комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей; оптимальный подбор видов деятельности; проблема комбинации видов деятельности; долгосрочное качественное определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [7, 8, 39, 68, 76, 88, 91,112,114,122]. Стратегия организации разрабатывается на нескольких уровнях. Так, ряд западных экономистов вьщеляет четыре организационных уровня и соответствующие им стратегии: первый уровень — корпоративная стратегия, второй - бизнес-стратегия, третий - функциональная стратегия, четвертый уровень - операционная стратегия.
Стратегия, разрабатываемая для хозяйствующего субъекта в целом (корпоративная стратегия), представляет собой план мероприятий по укреплению позиций предприятия в избранных отраслях, повышению конкурентоспособности, закреплению общих достигнутых тенденций повышения прибыльности деятельности, а также установлению инвестиционных приоритетов и перераспределению ресурсов в пользу наиболее перспективных подразделений.
Комплекс подходов для эффективного функционирования отдельных подразделений хозяйствующего субъекта находит свое отражение в бизнес-стратегиях, призванных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество; при этом оптимальная стратегия нацелена на достижение уникальной компетенции в отдельных сферах деятельности. Стратегия должна вырабатываться с учетом сложившейся конкурентной ситуации на рынке, общих отраслевых тенденций, социально-демографических факторов, политической ситуации.
Функциональная стратегия представляет собой план деятельности отдельных функциональных единиц, включающая в себя финансовую, кадровую, производственную, маркетинговую стратегии; при этом, как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия призвана обеспечить достижение корпоративных целей и миссии хозяйствующего субъекта.
Для эффективной реализации корпоративной стратегии необходимо согласование всех целей и путей решения задач по вертикали управляемого хозяйствующего субъекта, создание единой структуры с общей культурой.
Таким образом, стратегия должна представлять собой ответ на вопрос, как достичь поставленных целей в условиях, сложившихся в окружающей среде и с теми ресурсами, которыми обладает хозяйствующий субъект.
Эволюция современной организации связана с диверсификацией. Еще в 60-х гг. XX в. зарубежными экономистами было установлено, что крупные организации прибегают к диверсификации, когда руководство осознает, что производственные мощности организации и интеллектуальный потенциал персонала могут быть также эффективны для новых видов бизнеса.
Организация должна принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при наличии финансовых ресурсов, которые в данный момент выгоднее инвестировать в в расширение бизнеса.
Стратегия диверсификации рассматривается как общекорпоративная стратегия, использующая потенциальные ключевые конкурентные преимущества по сравнению с недиверсифицированным бизнесом. Главной целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов. Диверсификация определяет потенциальные направления экономического роста и повышения конкурентоспособности организации [6, 98,100,118].
Диверсификация связана с таким преимуществом крупных организаций, как эффект разнообразия. На современном рынке этот подход оттесняет на второй план эффект массового производства однородной продукции. Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство нескольких видов продукции в рамках одной крупной организации более выгодны, чем производство небольших специализированных фирм.
Преимущества диверсификации вытекают из возможности с ее помощью добиваться синергии и повышать ценность организации, а также обеспечивать защиту от рисков. Диверсифицированные организации имеют возможность использовать преимущество масштаба производства (экономию на масштабах производства), т. е. снижать затраты на единицу продукции при увеличении масштаба производства. Снижение себестоимости может быть достигнуто и по мере увеличения накопленного объема производства в соответствии с кривой опыта [73, 84, 87, 88, 89].
Стратегия интеграции как основа консолидированного управления активами
В процессе редакционно-издательской деятельности проводится поиск, отбор, обработка, оформление и подготовка к производству информационных материалов, составляющих основу редакционной составляющей изданий. Кроме того, осуществляется работа по художественному оформлению и подготовке к производству рекламных материалов, принадлежащих рекламодателям издательства. Редакционно-издательская деятельность закладывает основу всей дальнейшей деятельности компании, формирует продукт и через него образ компании в глазах конечного потребителя. В конечном счете, остальные профилирующие виды деятельности компании являются вторичными по отношению к этому, так как реализуют созданные на этом этапе образ, качество и форму печатной продукции.
В процессе производства обеспечивается бесперебойный выпуск продукции компании на типографии в соответствии с утвержденными планами выпуска продукции. Этот процесс состоит из планирования, юридического обеспечения и оформления операций с полиграфическими материалами, пред производственной подготовке продукции, распределении- подготовленной к производству продукции в виде заказов на типографию, контроль всех этапов создания и готовности продукции, отслеживания вывоза готовой продукции с типографий и обеспечения всех заинтересованных подразделений компании информацией об этапах прохождения продукции по производственному циклу.
Производственный процесс зависит от редакционно-издательской деятельности, так как в основном использует продукцию, подготавливаемую этим видом и является подчиненным видом деятельности. В свою очередь, результаты производства являются основой для последующего сбыта продукции, и производство является главным по отношению к сбыту видом деятельности. Логистика тесно связана с производством, так как участвует в процессах обеспечения распространения готовой продукции. Эти виды деятельности взаимно зависимы, хотя производство и обеспечивает логистику задачами и содержимым ее процессов.
Основная задача сбыта в издательстве - привлечение рекламодателей. Сбытовая деятельность компании зависит в первую очередь от редакционно-издательской деятельности и дальнейшего производства, так как большей частью основана на продукции, подготавливаемой этими видами деятельности. Редакционная и сбытовая функции объединены в редакционно-издательском блоке, который является ведущим подразделением холдинга.
Главными задачами логистики являются организация вывоза, поставок и перевозки продукции для поддержания бесперебойного функционирования других видов деятельности компании и обеспечение пунктов распространения необходимым количеством продукции. Этот вид деятельности равно зависим по отношению к другим видам деятельности, так как не может существовать без них (так позиционируется в политике компании), но и они не могут обойтись без него.
Описанные виды деятельности и составляющие их бизнес-процессы реализуются следующими отделами компании (табл. 2.8).
В процессе редакционно-издательской деятельности проводится поиск, отбор, обработка, оформление и подготовка к производству информационных материалов, составляющих основу редакционной составляющей изданий. Кроме того, осуществляется работа по художественному оформлению и подготовке к производству рекламных материалов, принадлежащих рекламодателям издательства. Редакционно-издательская деятельность закладывает основу всей дальнейшей деятельности компании, формирует продукт и через него образ компании в глазах конечного потребителя. В конечном счете, остальные профилирующие виды деятельности компании являются вторичными по отношению к этому, так как реализуют созданные на этом этапе образ, качество и форму печатной продукции.
В процессе производства обеспечивается бесперебойный выпуск продукции компании на типографии в соответствии с утвержденными планами выпуска продукции. Этот процесс состоит из планирования, юридического обеспечения и оформления операций с полиграфическими материалами, пред производственной подготовке продукции, распределении подготовленной к производству продукции в виде заказов на типографию, контроль всех этапов создания и готовности продукции, отслеживания вывоза готовой продукции с типографий и обеспечения всех заинтересованных подразделений компании информацией об этапах прохождения продукции по производственному циклу.
Схема внешних взаимодействий холдинга приведена в Приложении 24. В процессе редакционно-издательской деятельности проводится поиск, отбор, обработка, оформление и подготовка к производству информационных материалов, составляющих основу редакционной составляющей изданий. Кроме того, осуществляется работа по художественному оформлению и подготовке к производству рекламных материалов, принадлежащих рекламодателям издательства. Редакционно-издательская деятельность закладывает основу всей дальнейшей деятельности компании, формирует продукт и через него образ компании в глазах конечного потребителя. В конечном счете, остальные профилирующие виды деятельности компании являются вторичными по отношению к этому, так как реализуют созданные на этом этапе образ, качество и форму печатной продукции.
В процессе производства обеспечивается бесперебойный выпуск продукции компании на типографии в соответствии с утвержденными планами выпуска продукции. Этот процесс состоит из планирования, юридического обеспечения и оформления операций с полиграфическими материалами, пред производственной подготовке продукции, распределении подготовленной к производству продукции в виде заказов на типографию, контроль всех этапов создания и готовности продукции, отслеживания вывоза готовой продукции с типографий и обеспечения всех заинтересованных подразделений компании информацией об этапах прохождения продукции по производственному циклу.
В настоящее время данные подразделения находятся в подчинении у Вице-президента по развитию классифайдных изданий. Представляется логичным сформировать отдел маркетинга, состоящий из группы операционных исследований и группы стратегического развития изданий и ввести в прямое подчинение Директору по профессиональным и специальным проектам. Реализация данной инициативы позволит избежать нежелательных последствий от взаимодействий между Службой маркетинга и рекламно-издательским блоком, как между двумя отдельными подразделениями и позволит упростить процесс разработки прикладных маркетинговых решений для укреплений рыночных позиций издательства. В результате внедрения нового подразделения в рекламно-издательский блок — функциональные обязанности Службы маркетинга развития (остающейся в подчинении у Вице-президента по развитию классифайдных изданий) смогут быть сконцентрированы на функциях стратегического планирования развития издательства и разработки стратегических инициатив. Таким образом будет положено начало конвергенции стратегического менеджмента и маркетинга в издательстве «Деловой мир».
Услуги 000 «ИД «Деловой мир» имеют стабильный рынок, пользуются спросом и приносят регулярный доход. Из года в год наблюдается небольшой прирост реализованной продукции, среднегодовой темп роста реализации услуг за 5 лет составил 107%.
Одним из важнейших факторов, обеспечивающих позитивную деятельность рекламно-издательских хозяйствующих субъектов, занятых оказанием услуг по размещению рекламы в- прессе журнальной периодики, является обеспеченность трудовыми ресурсами.
Показатели движения рабочей силы характеризуют общую атмосферу предприятия, сложность, престижность того или иного вида должностей, профессий. Для характеристики движения трудовых ресурсов в ООО «ИД «Деловой мир» были рассчитаны и проанализированы следующие показателей: коэффициент оборота по приему кадров, коэффициент оборота по выбытию кадров, коэффициент постоянства состава кадров (рис. 2.6 - 2.8).
ООО «ИД «Деловой мир» предоставляет сотрудникам следующие социальные преференции: льготное медицинское страхование; корпоративную столовую высокого качества.
ООО «ИД «Деловой мир» имеет собственный образовательный.центр, в штате которого постоянно функционируют собственные бизнес-тренеры, осуществляющие комплексную подготовку персонала по актуальным направлениям.
Стратегический анализ издающих организаций
При использовании «мягких» форм интеграции и дивизиональной структуры главная нагрузка в разработке и реализации планов корпорации ложится на базовые предприятия, возглавляющие региональные или продуктовые «дивизионы». При этом можно использовать схему, основанную на понятии стратегических бизнес-единиц («strategic business unit»). СБЕ - это самостоятельные хозяйственные единицы (предприятия-участники корпорации), выпускающие определенный товар или товарную группу, отвечающие за формирование определенной функциональной стратегии и ее реализацию на конкретном рынке. СБЕ имеет отдельную стратегию как составляющую общекорпоративной стратегии, собственные ресурсы и своих конкурентов. Высшее руководство корпорации постоянно анализирует эффективность функционирования отдельных СБЕ. В результате выявляются устойчивые тенденции и проблемы в их деятельности. Потенциал СБЕ определяется целевыми показателями, долей рынка, финансовыми результатами, качеством бизнес-процессов, развитием персонала (т.е. системой сбалансированных поеказателей).
В связи с этим процесс стратегического корпоративного планирования на основе ведущей роли СБЕ предполагает следующие фазы: а) каждая из бизнес-единиц разрабатывает деловую стратегию; б) данные предложения рассматриваются . на уровне высшего руководства компании и увязываются между собой;. в) на основе взаимоувязанных стратегий всех СБЕ разрабатывается общекорпоративная стратегия. Роль центральной компании состоит в подготовке стратегических плановых мероприятий, обеспечивающих должный уровень координации (интеграцию) СБЕ.
В управляемом холдинге акценты стратегического планирования переносятся на уровень управляющей компании, которая определяет структуру стратегических планов, обеспечивает сбор и агрегирование необходимой информации, разработку целевых показателей по отдельным продуктам или их группам. Итерационные согласовывающие процедуры координируются управляющей компанией при минимальной возможности корректировать целевые показатели «снизу».
Процесс разработки интегрированной корпоративной структуры можно с определенной долей условности разделить на несколько этапов.
Первый этап - определение общей философия (миссии) корпоративного бизнеса, его базисных границ и перспективных областей.
Задача второго, аналитико-диагностического этапа — определить действующие в настоящее время в ретроспективном периоде важнейшие тенденции в конкретных сферах корпоративного бизнеса (в производстве, инвестициях, реализации и т. п.) на уровне каждой СБЕ и объединения в целом. Для выявления конкурентных преимуществ и недостатков конкретных СБЕ по отдельным видам бизнес-деятельности, а также выявления неблагоприятных факторов внешней среды, используя технологию SWOT-анализа.
В рамках делового этапа проведится комплекс маркетинговых исследований динамики рыночных сфер, имеющих значение для перспективной деятельности, корпорации (рынков продуктовой номенклатуры, сырья, оборудования, финансовых услуг, трудовых ресурсов). Особый аспект анализа - выявление конкурирующих хозяйственных структур, определение их фактического и будущего потенциалов, конкурентных плюсов и минусов (в настоящем и в перспективе).
В результате составляется перечень тенденций, проблем и путей их решения, которые оформляются в виде аналитической записки в целом по корпорации и в разрезе СБЕ.
Назначение третьего этапа - определение качественных приоритетов и количественных границ развития перспективной сферы бизнеса, их увязка с ресурсными возможностями конкретных СБЕ и организации в целом.
На основе раннее проведённого исследования определяется стратегическая сегментация рынка, а также точка зрения её руководства в отношении каждой позиции продуктового портфеля с учётом конкретных стадий её жизненного цикла.
Реструктурирование основной (продуктовой) деятельности корпорации в целом определяются с учётом вывода на рынок новых продуктов, таким образом, чтобы динамика количественных параметров сбыта оказалась положительной.
Важный вопрос данного этапа — разработка прогнозов динамики цен на продукцию (работы, услуги) корпорации.
Результатом этапа становится регламентация системы целевых показателей, характеризующих товарные и финансовые потоки. Для крупных корпоративных структур существенным является использование в прогнозной работе сценарных подходов; каждому сценарию возможного развития корпорации должна соответствовать собственная система перспективных целевых показателей.
Четвертый этап — проектный. Его цель — проектирование перечня мероприятий, ресурсно и организационно обеспечивающих динамику развития корпорации, высокую степень вероятности движения от базисного до целевого уровня планируемых показателей.
Затраты, необходимые для осуществления мероприятий, рассчитываются и согласуются с параметрами стратегии. Для обеспечения сбалансированности доходных и расходных параметров стратегического плана показатели затрат и ожидаемого притока финансовых ресурсов увязываются по годам прогнозного периода. Сценарии планируемых мероприятий формируются по следующему принципу: сначала идет их разработка в рамках собственных источников финансирования, а далее рамки ресурсных ограничений при необходимости расширяются — путем использования внешних возможностей, т. е. посредством привлечения кредитов.
При организации дезинтегрированной предпринимательской структуры принципиальным является вопрос выбора степени ее централизации.
Единая структура позволяет контролировать весь цикл бизнес-процессов и значительно .сократить издержки, в первую очередь, административные и коммерческие.
Данная структура позволяет эффективно использовать финансовые ресурсы организации, что позволяет вкладывать больше средств в развитие новых изданий и удержание лидирующих позиций существующих, автоматизировать бизнес-процессы, что ведет к сокращению расходов и повышению производительность труда.
Объединение финансовых ресурсов дало возможность построить и оснастить самым современным полиграфическим оборудованием крупный полиграфический комплекс ООО «Первый полиграфический комбинат». Благодаря этому удалось существенно оптимизировать производственные затраты. Типография печатает не только издания холдинга, но и многие другие, поддерживая собственное функционирование и принося дополнительный доход издательству.
Собственная служба распространения (дистрибуции), включающая крупные складские площади, большой парк грузовых автомобилей и сеть киосков, также, снижает издержки и повышает рентабельность бизнеса. Эффективность данного направления поддерживается за счет новой системы логистики, которая дала значительный экономический эффект.
Сформирована единая информационная система движения денежных средств, которая .позволила построить единую современную систему управленческого учета организации. Создана комплексная система бюджетирования по всему холдингу и отдельным центрам финансовой ответственности, а также система анализа хозяйственно-финансовой деятельности, которая дает возможность принимать более эффективные управленческие решения.
Издательство, активно развивает Интернет пространство. В настоящее время в рамках Интернет-департамента функционирует семь проектов. Все они задействованы для поддержки существующих печатных изданий.
Таким образом, была создана одна из самых крупных издательских структур, включающая в себя редакции, производственный комплекс, крупные складские площади, собственный транспортный сектор, сильную команду менеджеров и конкурентоспособную розничную сеть киосков в Москве.
Ключевым вопросом при организации управления на основе СБЕ является четкое распределение ответственности и полномочий между менеджментом различного уровня, которое регулируется контрактами.
Степень распределения ответственности и делегирования полномочий зависит от многих факторов: как субъективных (личностных), так и объективных (особенностей внешнего окружения, уровня развития менеджмента в компании и т. д.).
Сфера и степень ответственности менеджмента СБЕ, а также показатели ее измерения приведены в табл. 3.1.
Другим важным вопросом (помимо распределения ответственности) при организации корпорации на основе СБЕ является распределение функций в корпорации. Основная дилемма при этом -распределение функций между СБЕ и центральной компанией.
Различают центральные функции, которые осуществляет совокупность служб: - главный офис корпорации обеспечивает решение управленческих задач, стоящих перед всей корпорацией. Главный офис состоит из специалистов и кураторов, которые работают на достижение высокой нормы управляемости при поддержке хорошо функционирующей информационной системы управления и упорядоченной системы документации между высшим руководством и руководством подразделений; - обслуживающие подразделения обеспечивают бизнес-единицы общими услугами (логистикой, закупками, транспортировкой, складскими услугами). Основной проблемой распределении функций является определение степени децентрализации. Децентрализация проводится до таких пределов, пока сохраняется эффект масштаба.
Стратегия развития издающей организации на основе ключевых трендов медиаиндустрии XXI века
В. работе избран научный подход к выстраиванию структуры управления организацией. Акцент делается на особенностях функционирования издающих организаций разной специализации. Констатировано, что в издательской деятельности наиболее часто встречаются функциональная и дивизиональная структуры.
Организация стратегической деятельности - это процесс выработки, принятия и осуществления стратегических управленческих решений, определяющих, какие стратегические действия нужно предпринимать и какие технологические процессы необходимо осуществлять для получения стратегического результата.
Управление издающей организацией осуществляется на основе структуры стратегического управления, которая представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений), находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их оперативное функционирование и стратегическое развитие как единого целого.
При проектировании системы управления применялся метод концептуального анализа, который обладает следующими преимуществами: является решением проблем целостного описания объекта, явления или деятельности (предметной области) любой сложности; дает полное, целостное и непротиворечивое описание процессов, процедур и операций, продиктованных свойствами предметной области; дает возможность внесения изменений как в описание предметной области, так и в описание связанных с ней программ, процедур и операций; достижение синергетического эффекта.
Предложенный инструментарий позволяет создать организационную схему управления с многоуровневой архитектурой на основе принципов системной интеграции.
Управление организацией на основе стратегических бизнес-единиц — это форма организации, направленная на децентрализацию предпринимательства и наделяющая бизнес-единицы интегральной ответственностью за продуктово-рыночные комбинации, оперативное управление, финансовые результаты и стратегическую перспективу.
Цель управления СБЕ - структурировать бизнес таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять потребности рынка на более высоком уровне, чем конкурент; разрабатывать оптимальную для каждой СЗХ деловую стратегию и на этой основе корпоративную стратегию консолидированных активов.
Бизнес должен адаптироваться к новым экономическим условиям на основе процессов централизации и децентрализации, создать разнообразные организационные формы, способные выдерживать конкуренцию.
Анализ ключевых условий внешней среды, влияющих на функционирование изхдающих организаций (рекламодателей, читательской аудитории, Интернета, распространение продукции, законодательной базы, слияний и поглощений), показал, что для достижения целей издающей организации наиболее оптимальны, две основные стратегии управления стратегическими бизнес-единицами: - диверсификация в. качестве стратегии расширения продуктового ассортимента и каналов распространения редакторского контента; - интеграция как стратегия унификации, объединения и подчинения единому центру управления и распределения ресурсов (управляющей компании).
На основании этих принципов в диссертационной работе предлагается структурирование издающей организации на основе управления стратегическими бизнес-единицами, предлагаемая структура стратегического управления адаптирована для издающей организации ООО «ИД «Деловой мир».
Разработанная система управления обладает следующими положительными чертами: - адекватна реалиям бизнеса - имеет уровень сложности, сопоставимый с организационной практикой; - адаптирована к изменяющимся условиям внешней среды; имеет гибкость, т.е. приспособлена к внесению изменений; - конструктивна и «технологизирована» - соотнесена с опытом работы и переведена на язык использования в практической деятельности; 137 - операциональна - имеет возможность синтеза сложных комбинаций из простых; позволяет использовать объективный процесс самоорганизации и создавать различные модели поведения; — реализует принцип синергии на основе координации бизнес-единиц друг с другом и их интеграции с центром.
Совокупность деловых стратегий, разработанных в каждой СБЕ и объединенных в общую корпоративную стратегию позволит превратить результаты функционирования автономных СБЕ в корпоративные интегрированные параметры.
Дальнейшая интеграции СБЕ в единый портфель продукции под централизованным управлением позволяет создать синергетический эффект.
С целью разработки стратегий бизнес-единиц и общей корпоративной стратегии проведен стратегический анализ.
Разработана технология определения степени привлекательности стратегической зоны хозяйствования на основе PEST-, SWOT-, SPACE-анализа.
При разработке корпоративной стратегии учитывались кардинальные изменения, которые коснулись не только процесса формирования контента на мультимедийной основе, но и каналов распространения контента и устройств, с помощью которых это распространение происходит. Стремительная эволюция каналов и технических средств доставки информационного контента в сторону мобильности произошла благодаря предоставлению пользователю возможности потреблять массмедийный продукт в любом месте и в любое время.
Онлайн-версии печатных изданий предлагают широкий диапазон услуг: WAP-GPRS, PDA, DF, RSS, Smart Edition, Freemium.
Механизм создания ценности контента для издающих организаций должен включать следующие элементы: планирование; сбор информации; производство; интеграция новых платформ; сетевое распространение цифрового контента; синдицирование контента - рубрикация материалов и трансляция их через различные каналы доставки (электронная почта, SMS, карманные компьютеры; архивирование как новыйисточником он-лайн дохода.
Прогрессивная круговая модель распространения контента в издающей организации состоит в следующем: в центре модели - бренд, охватывающий продукты на разных медиа-платформах и в разных бизнес-форматах, являющийся движущей силой для каждого из продуктов и максимизирующий их потенциал. Под началом единого бренда предлагается использовать следующие продукты, диверсифицированные для разных способов распространения.
