Содержание к диссертации
Введение
1. Система бюджетирования как инструмент внутрифирменного планирования 10
1.1. Развитие системы внутрифирменного планирования в России 10
1.2. Бюджетирование и система сбалансированных показателей как современные инструменты внутрифирменного планирования 29
1.3. Теоретические и методические подходы к формированию бюджетирования как инструмента, интегрированного с системой сбалансированных показателей 48
2. Исследование особенностей систем внутрифирменного планирования на предприятиях производства и распределения электроэнергии и воды 63
2.1. Анализ экономического состояния производственных комплексов 63
2.2. Анализ систем внутрифирменного планирования на предприятиях, занимающихся производством и распределением электроэнергии и воды с выявлением отраслевых особенностей и предпосылок к внедрению бюджетирования, интегрированного с ССП 82
2.3. Диагностика системы бюджетирования на предприятиях электроэнергетики 111
3. Организационно-методические аспекты интеграции бюджетирования с системой сбалансированных показателей во внутрифирменном планировании 136
3.1. Разработка методики постановки бюджетирования, интегрированного с системой сбалансированных показателей 136
3.2. Методика оценки эффективности от внедрения системы бюджетирования 154
3.3. Разработка модели оптимального тарифа для предприятий производства и распределения электроэнергии и воды 170
Заключение 181
Список литературы 183
- Бюджетирование и система сбалансированных показателей как современные инструменты внутрифирменного планирования
- Теоретические и методические подходы к формированию бюджетирования как инструмента, интегрированного с системой сбалансированных показателей
- Анализ систем внутрифирменного планирования на предприятиях, занимающихся производством и распределением электроэнергии и воды с выявлением отраслевых особенностей и предпосылок к внедрению бюджетирования, интегрированного с ССП
- Методика оценки эффективности от внедрения системы бюджетирования
Введение к работе
Актуальность темы исследования.
В современных условиях система виу грифирмсниого планирования, действующая на большинстве отечественных промышленных предприятий, не обладает возможностями гибкой адаптации к динамичным изменениям бизнес-окружения, необходимой достоверностью и достаточной оперативностью для эффективной координации всех ресурсов предприятия при решении текущих и перспективных задач
Совершенствование системы внутрифирменного планирования может быть достигнуто на основе овладения стратеї ическим видением проблем предприятия и его структурных подразделений, мобильного реагирования на изменения условий хозяйствования, разработки и внедрения современных инструментов внутрифирменного планирования производства Одним из таких эффективных инструментов является бюджетирование, позволяющее осуществлять мониторинг процесса достижения целей и повышать обоснованное! ь принимаемых управленческих решений на основе координации и целевой ориентации ресурсов предприятия
На большинстве промышленных предприятий систему бюджетирования используют в качестве основного инструмента внутрифирменного планирования для рационального распределения ограниченных ресурсов, учета затрат и осуществления контроля за выполнением плана В настоящее время отсутствие в системе бюджетирования показателей, характеризующих степень реализации стратегии, ориентация на решение преимущественно краткосрочных задач, распределение ресурсов в бюджетах без учета перспективных целей и стратегических инициатив персонала предприятия не
позволяют полностью использовать потенциал бюджетирования Потребность в совершенствовании системы бюджетирования определяет научно-теоретическую и практическую актуальность диссертационного исследования 1 2 Степень разработанности проблемы Отечественная и зарубежная практика свидетельствует о заинтересованности в изучении теоретических и практических проблем совершенствования инструментов внутрифирменного планирования на предприятиях
Значительный вклад в исследование проблем бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности внесли зарубежные ученые Г Андерсон, Р Брейди, Т Карлик, А МакМип, III Миллз, Б Нидлз, Хан Д, Дж Шим, Марк Г Браун, Р С Каштан, Д П Нортон и др В последнее десятилетие различные вопросы бюджетирования исследуются российскими учеными И Т Балабановым, И А Бланком, Н Г Данилочкиной, Е 10 Добровольским, В В Ковалевым, Г С Мсрзликиной, В В Репиным, В Н Самочкиным, ЕС Стояновой, В Хруцким, К В Щиборщ и др
Научные исследования проблем совершенствования инструментов внутрифирменного планирования ведутся в настоящее время довольно интенсивно Однако остается еще широкий круг вопросов, нераскрытых вышеназванными учеными и практиками В частности, методические подходы к интеграции бюджетирования и системы сбалансированных показателей во внутрифирменном планировании на предприятиях не получили должного освещения в научной литературе, не разработана методика оценки эффективности реализации системы бюджетирования на промышленных предприятиях
13. Цель и задачи исследовании. Целью диссертационного исследования является исследование теоретических и практических подходов к формированию бюджетирования на предприятиях и разработка методических рекомендаций по эффективной интеграции бюджетирования с системой сбалансированных показателей во внутрифирменном планировании Для достижения поставленной цели в процессе диссертационного исследования решались следующие задачи - исследовать современные концептуатьпые подходы к бюджетированию и системе сбалансированных показателей как современным инструментам внутрифирменного планирования и обосновать методический подход, основанный на их эффективной интеграции, - провести диагностику производственно-хозяйственной деятельности и выявить особенности функционирования предприятий, занимающихся производством и распределением электроэнергии и соды в Астраханской области, определить наиболее значимые причины, лежащие в основе обоснования необходимости внедрения бюджетирования, интегрированного с системой сбалансированных показателей,
- разработать методические рекомендации по эффективной интеграции бюджетирования с системой сбалансированных показателей во внутрифирменном планировании предприятий, занимающихся производством и распределением электроэнергии и воды, с учетом особенностей их отраслевой и муниципальной специфики,
- разработать алгоритм оценки эффективности от внедрения бюджетирования на
предприятиях
1.4. Предмет и объект исследования. Предмет исследования совокупность организационно-экономических отношений и взаимосвязей на предприятии, складывающихся в процессе постановки бюджетирования, интегрированного с системой сбалансированных показателей
Объект исследования — система внутрифирменного планирования, существующая на производственных предприятиях Астраханской области сферы производства и распределения электроэнергии и воды
15. Методологическая и теоретическая основы исследования. В диссертации при разработке методических положений, обосновании выводов и предложений, практических рекомендаций использовались научные исследования отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области управления и планирования В качестве экономической информации использовались официальные статистические материалы, результаты научных и эмпирических исследований па промышленных предприятиях, данные РАО «ЕЭС России», информация из специальных периодических изданий, СМИ, отечественных и зарубежных интернет-сайтов, данные экономической информации ОАО «Астраханьэнерго», филиала «Южные электрические сети» ОАО "Комиэнерго", предприятии, занимающихся производством и распределением электроэнергии и воды в Астраханской области, нормативная база федерального и регионального законодательства, отраслевые нормативные документы по региональной экономике, энергетике и водоснабжению
1.6. Методы исследования. В процессе исследований применялись методы и приемы системного, экономического и статистического анализа, общенаучные методы познания (анализ, синтез, обобщение, логический метод, методы моделирования), структурного и сравнительного анализа, экспертной оценки, графической интерпретации
1.7 Объем и структура диссертации Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 108 наименований литературных источников, содержит 17 рисунков, 25 таблиц, 10 приложений, изложена на 192 страницах компьютерного текста
Во введении раскрыта актуальность темы, степень ее разработанности, определены цель исследования, задачи, предмет и объект исследования, а также обоснованы научная новизна и практическая значимость работы
В первой главе «Система бюджетирования как инструмент внутрифирменного планирования» раскрыта экономическая сущность и содержание внутрифирменного планирования, систематизированы проб чемы в системе внутрифирменною планирования в современных условиях, проведено исследование современных концептуальных подходов к бюджетированию и системе сбалансированных показателей (ССП) как современным инструментам внутрифирменного планирования с целью формирования методического подхода к постановке бюджетирования, основывающегося на интеграции с ССП
Во второй главе «Исследование особенностей систем внутрифирменного планирования на предприятии , занимающихся производством и распределением электроэнергии и воды», проведен анализ экономического положения производственных комплексов, исследованы системы внутрифирменного планирования па предприятиях, занимающихся производством и распределением электроэнергии и воды, с выявлением отраслевых особенностей и предпосылок к внедрению бюджетирования, интегрированного с системой сбалансированных показателей, систематизированы показатели, учитываемые при разработке внутрифирменного плана, выделены причины, вызвавшие необходимость внедрения бюджетирования, интегрированного с системой сбалансированных показателей
В третьей главе «Организационно - методические аспекты интеграции бюджетирования с системой сбалансированных показателей во внутрифирменном планировании» разработана методика постановки бюджетирования, интегрированного с системой сбалансированных показателей, предложена методика оценки эффективности от внедрения бюджетирования
В заключении изчожеиы основные теоретические и практические результаты проведенного исследования, указывается личный вклад автора, теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования
Бюджетирование и система сбалансированных показателей как современные инструменты внутрифирменного планирования
В современных условиях развитие рыночных отношений в России существенно усложняет задачи достижения поставленной предприятием цели. Это вызвано, с одной стороны, ростом затрат на реализацию запланированных мероприятий, и функционированием предприятий в условиях нестабильности - с другой. В связи с этим усиливается необходимость адаптации системы внутрифирменного планирования к рыночным условиям, которая имеет значительный опыт на предприятиях как дореформенной России, так и стран с рыночной экономикой. Поэтому в современной России происходит постоянный процесс переосмысления места и роли планирования в управлении предприятием.
Внутрифирменное планирование как функция управления может проявляться по-разному. В одних случаях - как механизм централизованного управления экономикой, а в других - основываться на рьшочных инструментах регулирования. В первом случае под планированием понимается "совокупный процесс действий коллектива работников по разработке заданий, определяющих направления, темпы, пропорции и результаты их работ на различные периоды времени"[39]. В такой ситуации внутрифирменное планирование носило гипертрофированный характер, что значительно усиливало административное воздействие, а творческий характер управленческих решений практически отсутствовал на предприятиях.
В ходе исследования развития системы планирования в российских условиях, по нашему мнению, можно выделить основные этапы его становления, представленные в приложении 1.
Особенностью социалистической системы управления экономикой является преимущество централизованного планирования перед капиталистическими методами регулирования экономики. В то же время в условиях централизованного планирования не требовалось изучение рынка товаров и услуг. Цели предприятия, отраслей и территорий, фондированной системы распределения ресурсов, априорного определения поставщиков, потребителей, цен на товары определялись на основе единого плана. В результате установленной таким образом практики планирования производство продукции, оказание услуг на предприятиях меньше всего было ориентировано на потребителя. Выполнение плана предприятие стремилось достичь любыми средствами и методами. План был признан как закон, нарушение (невыполнение) которого влекло за собой правовую и административную ответственность руководителей предприятий. Это и явилось одной из причин кризиса концепции социалистического планирования [37].
В 90-е годы в России были произведены попытки создания базовых институтов рыночной демократии и восстановления стабильности макроэкономической и политической. С начала 90-г.г. XX века Россия переживает глубокие перемены. Они связаны с переходом на рыночную модель хозяйствования. Процесс экономической трансформации в Российской Федерации идет неоднозначно и, по всей видимости, займет не одно десятилетие. Предприятия самостоятельно устанавливают производственные ориентиры, система внутрифирменного планирования предприятиями оторвана от производства и условий, происходящих в стране. Начавшийся в России период реформ нацелен на преобразование всей социально-экономической системы в целом. Оценивая такую трансформацию, необходимо учитывать тот факт, что исходные условия для перехода к рыночной экономике в России гораздо сложнее, чем в европейских странах. К таким исходным условиям можно отнести достаточно жесткую систему централизованного планирования и управления экономикой, гипертрофированный государственный сектор народного хозяйства, преобладание производства продукции производственного назначения над предметами потребления, отсутствие макроэкономического равновесия, "антирыночный" менталитет руководящих структур и населения, а также ряд других.
Все эти условия явились негативными факторами для начала рыночного регулирования экономики. В 1991 году были ликвидированы союзные органы управления народным хозяйством — Госплана, Госснаба, Госкомитета по науке, министерств и других ведомств. В условиях образования цен под воздействием спроса и предложения планировать что-либо на государственном уровне в сложившейся ситуации не было возможности, отсутствовали механизмы и структуры, способные осуществлять государственное планирование. Процессы становления и развития рыночных отношений предоставили предприятиям полную самостоятельность, в том числе и в планировании своей деятельности. В результате многие предприятия отказались от составления планов, не имея соответствующих методик планирования, и стали ограничиваться лишь оперативным планированием; другие по инерции какое-то время продолжали составлять пятилетние и годовые планы (техпромфинпланы). Однако неадаптированность их к современным условиям делала эту работу неэффективной. Предприятия практически до сих пор самостоятельно ищут приемлемую для них схему внутрифирменного планирования в зависимости от специфики, внешних и внутренних условий деятельности.
"На первых этапах реформирования российской экономики жестко наблюдался принцип экономического либерализма - дать неограниченный простор рыночному саморегулированию и резко ограничить государственное вмешательство в экономические процессы. С точки зрения высших интересов России этот путь себя не оправдал. Этот принцип хоть и с оговорками, но пригодный для благополучных стран, совершенно не соответствовал условиям послесоветской России с ее разрушением производительных сил и упадком экономики. Это обстоятельство добрый десяток лет проходило мимо сознания правящей элиты. И только сравнительно недавно стали приходить к пониманию, что без помощи государства невозможно ни сформировать эффективно действующую рыночную систему хозяйствования, ни успешно регулировать ее функционирование" [24]. На наш взгляд к концу 1991 года в
России отсутствовали институты (экономические, государственной власти), которые должны были обеспечивать устойчивое функционирование и существование хозяйствующих субъектов в стране, но не вмешиваться в хозяйственную деятельность предприятий. Наведение политического и экономического порядка в основном было завершено к 1999 г., результатом чего стало начало экономического роста.
Теоретические и методические подходы к формированию бюджетирования как инструмента, интегрированного с системой сбалансированных показателей
Вышеуказанные преимущества бюджетирования в разрезе его функций и определяют выбор данного инструмента внутрифирменного планирования среди остальных инструментов как одного из приоритетных.
Однако, несмотря на то, что объектом бюджетирования является бизнес, было бы ошибкой отождествлять бюджетирование с бизнес-планированием или же со стратегическим планированием, как делают это некоторые специалисты. Точнее всего, по нашему мнению, место бюджетирования в системе внутрифирменного планирования можно определить, рассмотрев положение бюджетирования как инструмент стратегического планирования. В ходе деятельности по стратегическому планированию предприятия целесообразно выделить процессы, связанные с планированием, воплощением планов в реальность и принятием решений о необходимости внесения корректирующего управленческого воздействия в любой из приведенных выше процессов.
Стратегическое планирование, в равной степени, как и бизнес-планирование (отличающееся, на наш взгляд, от стратегического планирования более высокой степенью детализации и меньшим горизонтом планирования, а также проработкой ряда оперативно-тактических вопросов), предполагают установку целей функционирования организации на перспективу и в динамике, а также выбор варианта из возможных способов достижения целей на основе проведенной конкретизации в виде постановки плановых задач и количественного отражения последних в виде бюджетов, характеризующих будущее состояние бизнеса. Бюджетирование так же предполагает конкретизацию планов в подготавливаемых бюджетах, но оно лишь способствует оценке варианта достижения целей. Однако помимо этого, оно предполагает улучшение возможностей по организации процесса достижения целей и его регулярному мониторингу на основе осуществления план-факт анализа и данных, поставляемых стратегическим анализом. По существу, бюджетирование использует цели организации и стратегию и обеспечивает достижение этих целей, а также выступает в качестве инструмента при принятии управленческих решений. Наряду с выделенными преимуществами необходимо отметить, что отсутствие комплекса показателей, позволяющих своевременно отслеживать и оценивать степень реализации стратегии, распределение ресурсов в бюджетах без учета стратегических инициатив персонала предприятия не позволяют реализовать весь потенциал системы бюджетирования, действующей на многих предприятиях.
Российские предприятия развиваются, вместе с масштабом усложняются механизмы управления. В таких условиях руководителям важно сосредоточиться на ограниченном числе действительно важных для предприятия вопросов. Это практически невозможно сделать при отсутствии на предприятии формализованной системы, отслеживающей основные показатели деятельности и позволяющей базе этой информации влиять на реализацию стратегии предприятия [95]. Исследования методических подходов показывают, что одна из наиболее совершенных из таких систем система сбалансированных показателей (ССП).
На основе изучения литературы, посвященной данной проблематике, можно сделать вывод о том, что существует множество различных точек зрения на сущность и функциональную принадлежность ССП на предприятии.
По мнению А. Коробкова, концепция системы сбалансированных показателей все большее распространение и применение получает как стратегическая система управленческого учета. Основное назначение систем подобного рода заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. ССП нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром [43]. В данном подходе можно не согласиться с автором, утверждающим, что основная функция ССП заключается в сборе, систематизации и анализе информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений.
А. Коробков считает, что "в условиях жесточайшей рыночной конкуренции информационного века намного большее значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес - процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии" [43].
По нашему мнению, сбалансированная система показателей эффективности предоставляет возможность руководителям связать стратегию компании с набором взаимосвязанных показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.
Основная цель при внедрении системы сбалансированных показателей, по мнению Переверзева Н., - "это создать систему управления компанией, позволяющую планомерно реализовывать стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии посредством ключевых показателей эффективности, создание показателей деятельности менеджеров более высокого уровня, включающих в интегрированном виде задачи и показатели управляющих более низкого уровня организационно-функциональной структуры" [55]. Система, считает Переверзев Н., обеспечит реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение. Система позволит устранить разрыв между целями предприятия и их операционной реализацией, оперативно реагировать на изменения.
Дейвид Нортон, один из авторов концепции ССП, отмечает, что "система сбалансированных показателей - это инструмент, который позволяет управлять процессом достижения стратегических целей. Нельзя сказать, что стратегическое управление бизнесом полностью лежит на одном конкретном должностном лице - это командная работа" [18, 19, 104]. Подобное мнение можно отметить и у Коробкова А., который видит "основное назначение системы в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении ее до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений" [43].
По мнению Дейвида Нортона, система - "это не просто набор финансовых и нефинансовых показателей, а количественное описание стратегии бизнеса - неотъемлемая составляющая системы управления стратегией компании". Тогда как у А. Коробкова "наряду с традиционными системами, ССП также включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности, но подчеркивает важность показателей нефинансового характера оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес -процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании." А. Коробков считает, что ССП переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес- процессов, обучения и роста [43]. В современных условиях большинство менеджеров активно используют традиционное стратегическое управление. Основное содержание данной концепции заключается в формировании долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных установок, организации инициатив по их достижению, и обеспечении контроля и обратной связи. В основе построения системы лежат основополагающие принципы функционирования организации, такие как миссия и видение компании. Несмотря на важность стратегического управления, построенного на концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies), последней присущ ряд существенных недостатков. Одним из них является разрыв, имеющий место между долгосрочным видением фирмы и текущими действиями сотрудников. Видение, в подавляющем большинстве случаев, формируется и в последствии так и остается некой декларацией. Но "декларативное послание", направленное на поддержание мотивации и усилий сотрудников, не обеспечивает руководство к действию, существует серьезный разрыв между общими целями и каждодневными действиями сотрудников, между видением высшего руководства и инициативами, предпринимаемыми на низшем уровне управления [43].
Как следствие подобного разрыва на крупных предприятиях, имеющих несколько подразделений, руководители имеют свое собственное понимание основополагающих принципов организации и ее стратегии, как правило, отличающееся от мнений других руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная в каком направлении двигаться вообще.
Анализ систем внутрифирменного планирования на предприятиях, занимающихся производством и распределением электроэнергии и воды с выявлением отраслевых особенностей и предпосылок к внедрению бюджетирования, интегрированного с ССП
Источник: составлено автором Предприятиями производства и распределения электроэнергии и воды в качестве методологической основы планирования принято постановление Госстроя от 23 февраля 1999 г. N 9 "Об утверждении методики планирования, учета и калькулирования себестоимости услуг жилищно-коммунального хозяйства" [58, 59].
МУП г. Астрахани "Астрводоканал" осуществляет планирование по двум направлениям: планирование отпущенной воды; планирование отвода. Указанные направления состоят из двух разделов. В первом отражаются натуральные показатели, характеризующие планируемый объем предоставляемых услуг и его качество, которые должны быть также отражены в договоре на обслуживание. Во втором разделе составляется план расходов предприятия по калькуляционным статьям на основании отчетных показателей текущего года с учетом процента инфляции, а также при планировании учитываются изменения в законодательстве, введенные в действие нормативно-правовые акты, распоряжения, постановления мэра города [59]. Методика планирования на МУП г. Астрахани "Астрводоканал" приведена в приложении 6.
Следует отметить, предприятия "Водоканалы" всегда были ярко выраженными монополистами, что обусловлено наличием постоянного спроса услуг. В период развития рыночных отношений "Водоканалы" сталкивались с рядом проблем, заключающиеся в том, как повысить тарифы и как получить бюджетные дотации. Однако в последние два-три года ситуация на рынке водоснабжения стала быстро меняться. Если до конца прошлого века в России никто не говорил о конкуренции в сфере водоснабжения, то сейчас такая конкуренция - реальность. Примером тому служат не только достаточно мощные альтернативные источники водоснабжения, которыми все чаще обзаводятся коттеджные поселки, но и бывшее совсем недавно иностранной экзотикой производство и продажа бутилированной воды, причем рост объемов продаж такой воды высок [34, 35].
Другое направление в создании конкурентной среды на рынке услуг водоснабжения реально возникло только в 2003 году, когда появились Российские коммунальные системы (РКС). Вместе с РКС на рынок водоснабжения могут прийти и крупные международные компании-операторы, такие как французская СОР, британская Severn Trent. В России появилась реальная основа для конкурентной борьбы на рынке эксплуатации систем водоснабжения.
Крупные международные компании-операторы применяют стратегический менеджмент и причем успешно. Для того чтобы можно было конкурировать с ними в борьбе за российский рынок услуг водоснабжения, необходимо развивать это направление и на отечественных предприятиях "Водоканалы" [35]. В ходе исследования системы внутрифирменного планирования в МУП г. Астрахани "Астрводоканал" можно выделить следующие особенности составления плана производства и распределения воды: - отражение в плане затрат амортизации в зависимости от того, кому в хозяйственное ведение переданы объекты инженерной инфраструктуры (сети, очистные сооружения, насосные станции и др.) организации водопроводно -канализационного хозяйства или службе заказчика; - планирование формирования ремонтного фонда по объектам, которые по объемам и техническим свойствам не могут быть отремонтированы в течение одного календарного года, в целях равномерного включения предстоящих расходов на ремонт основных средств в себестоимость услуг, исходя из балансовой стоимости основных средств и нормативов отчислений; - отражение в плане затрат на проведение всех видов ремонтов по статье "Ремонт и техническое обслуживание или резерв расходов на оплату по всем видам ремонтов" в тех случаях, когда в организации водопроводно -канализационного хозяйства не планируется создание ремонтного фонда, либо планируется создание только по основным фондам объектов инженерной инфраструктуры; - включение при планировании себестоимости услуг водоснабжения отдельной статьи - оплата покупной воды; - формирование в себестоимости услуг комплексной статьи - проведение аварийно - восстановительных работ; - включение при планировании себестоимости услуг водопроводно -канализационного хозяйства затрат на содержание и обслуживание внутридомовых сетей при установлении такого порядка органами, регулирующими тарифы.
Планирование производства и распределения теплоэнергии в МУП г. Астрахани "Коммунэнерго" осуществляется также по двум разделам. Первый раздел - натуральные показатели. Второй раздел - полная себестоимость отпущенной тепловой энергии. МУП г. Астрахани "Коммунэнерго" производит раздельное планирование теплоэнергии, отпущенной на нужды теплоснабжения и теплоэнергии, отпущенной на нужды горячего водоснабжения (что относится как к натуральным показателям, так и к себестоимости услуг).
Необходимость ведения такой системы планирования обусловлена неравномерностью потребления этих услуг в течение года: центральное отопление - отопительный сезон; горячее водоснабжение - круглогодично.
Ведение раздельного планирования, а, соответственно, взимание платы за каждую из этих услуг в период, когда она оказывается (т.е. за центральное отопление - ежемесячно в течение отопительного сезона, а за горячее водоснабжение - ежемесячно в течение года), создает объективные условия для нормальных финансовых взаимоотношений с потребителями, особенно в условиях установки приборов учета и регулирования тепла.
Особенности методики планирования производства и распределения теплоэнергии приведены в приложении 6.
Основными целями функционирования МУП г. Астрахани "Астркоммунэнерго" являются: первоочередное выполнение работ, услуг для нужд муниципального образования «Город Астрахань» и удовлетворение общественных потребностей в производстве и распределении электроэнергии в целях получения прибыли и обеспечения производственного и социального развития предприятия.
Еще в дореформенный период предприятием была поставлена цель повышения эффективности системы управления доходами и расходами предприятия в соответствии с утвержденными принципами бюджетной политики и текущим финансовым положением предприятия. Достижение поставленной цели включало в себя выполнение следующих задач:
Инструментом реализации поставленных задач являлось бюджетирование. С целью внедрения инструмента на предприятие управленческим персоналом было разработано Положение о бюджетировании, который определял порядок и правила организации и осуществления процесса бюджетирования и оперативного финансового планирования. Плановым периодом для процесса бюджетирования являлся календарный месяц. Плановым периодом для процесса оперативного распределения являлся рабочий день.
Методика оценки эффективности от внедрения системы бюджетирования
В результате все основные заинтересованные лица понимают, принимают и могут начать использовать такие широкомасштабные, формирующие целостную картину суждения при принятии решений о том, как они хотят работать в будущем и какие потребности имеются у них в этом отношении. II этап - Подготовка и анализ информации, необходимой для составления бюджетов. Данный этап является начальным на стадии внедрения, и включает в себя, в первую очередь, формирование достоверных фактических данных, характеризующих экономическую деятельность предприятия по подразделениям за последние 2-3 года. Далее этап предусматривает четкое выделение служб, участвующих в бюджетировании (планово-экономический, финансовый отдел, бухгалтерия, отдел технадзора, подразделения предприятия), и распределение между ними функций, полномочий и ответственности, а также порядка их взаимодействия на этом этапе. Идет составление организационно распорядительной документации, регламентирующей процесс бюджетирования. Необходимо отметить, что для предприятий производства и распределения электроэнергии и воды основной службой является планово экономический отдел в виду недостаточности финансовых ресурсов для формирования бюджетного комитета.
Определенное подразделение (в ходе исследования установлено, что наиболее рационально для предприятий данной отрасли определить планово-экономический отдел) будет сосредотачиваться в основном на выявлении и понимании основных недостатков, присущих старой внутрифирменной системе планирования, а также на постоянном отслеживании и анализе информации, необходимой для разработки бюджетов. III этап - Формулирование целей и задач деятельности предприятия, разработка стратегий развития предприятия. Это один из самых важных этапов бюджетирования, поскольку здесь определяются целевые ориентиры, стратегическое направление развития предприятия, а также формируется система сбалансированных показателей, которые будут являться критериями оценки деятельности предприятия, иными словами процесс разработки и внедрения бюджетирования включает в себя и внедрение системы сбалансированных показателей. Сформированные показатели будут входить в статьи бюджетов. Включение системы сбалансированных показателей в систему бюджетирования позволит предприятию представить стратегические и тактические цели и задачи в измеряемом виде, что будет способствовать оперативному реагированию со стороны руководителей предприятий изменения, происходящие как во внешней, так и во внутренней среде предприятий. С помощью системы сбалансированных показателей разрабатываемая система бюджетов позволит также оценить деятельность выделенных ЦФО, эффективность деятельности предприятия и степень реализации стратегии. IV этап - Формирование основных показателей и ограничений: определение и классификация всех возможных статей доходов и расходов (возможна выборка из регистров бухгалтерского учета в соответствии с калькуляционными статьями или собственный анализ, все будет зависеть от календарного плана проекта) и разделение по наиболее основным статьям расходов на условно-переменные и условно-постоянные. На этом же этапе детализировано разрабатываются стратегии предприятия, основные показатели, отражающие реализацию стратегий в измеряемом виде. V этап - Присвоение кодовой нумерации всем подразделениям предприятия в соответствии с его структурой и делением на службы (сферы бизнеса), присвоение соответствующих кодов всем крупным расходуемым материалам. VI этап - Определение мест и конкретных должностных лиц (с закреплением ответственности), которые осуществляют первичный учет доходов и расходов. Содержание данного этапа: определение перечня должностных лиц, которые имеют право подписывать документы на расходование средств, на какие статьи расходов и каким подразделениям предприятия; разработка временных правил (эти правила может проверить только время) санкционирования расходования средств; разработка приказа генерального директора о введении в действие «Правил санкционирования расходования средств» и временной инструкции их отражения для целей финансового учета.
Весьма важно также правильно распределить ответственность между ЦФО. Это поможет руководителю увидеть эффективность работы любого из интересующих его подразделений. VJI этап - Разработка статей классификации бюджета расходов и затрат в форме составления матрицы доходов и расходов в разрезе калькуляционных статей затрат и подразделений предприятия (с кодами), матрицы движения денежных средств за месяц, таблицы ежедневной разноски финансовых операций, инструкции отражения доходов и расходов для целей учета и порядка группировки первичных документов (для непосредственных исполнителей).
Для того чтобы в итоге знать, кто, какое подразделение или служба потребила ресурсы, необходимо присвоить кодовые обозначения всем подразделениям предприятия. Промежутки, которые будут наиболее приемлемы для конкретного предприятия, а также степень детализации и уровни обобщения данных устанавливаются индивидуально.
Отражение в учетных регистрах информации о движении денежных и материальных средств, о расходах должна осуществляться ограниченным кругом сотрудников учетной сферы (бухгалтерия, склад, и т.д.). Поэтому кодировка документа по виду затрат и потребителей ресурса в момент переноса информации с документа в регистры бухгалтерского учета большого труда не составит. Дальнейшая сортировка первичных документов и ежедневное формирование данных учета на основе кодов позволяет в режиме реального времени отслеживать финансовую ситуацию в целом по предприятию.
