Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления бизнес-процессами
1.1 Теоретические предпосылки развития идей управления бизнес-процессами )
1.2 Механизм управления бизнес-процессами как система
1.3 Подсистема мониторинга как основа развития модели бизнес-процессов 3 s
Глава 2. Особенности механизма управления бизнес-процессами применительно к производственным предприятиям 4Z2.
2.1 Особенности производственных предприятий с точки зрения управления процессами
2.2 Структура декомпозиции и технология выполнения работ как основа механизма управления процессами
5 2.3 Особенности планирования и контроля стоимостных показателей процессов 7
Глава 3. Практические аспекты реализации механизма управления бизнес-процессами 7
3.1 Разработка инструментов выбора и оценки вариантов организации производственных процессов с точки зрения ресурсов 79
3.2 Разработка порядка применения корректирующих действий при управлении бизнес-процессами 104
Заключение 111
Библиографический список
- Механизм управления бизнес-процессами как система
- Структура декомпозиции и технология выполнения работ как основа механизма управления процессами
- Особенности планирования и контроля стоимостных показателей процессов
- Разработка порядка применения корректирующих действий при управлении бизнес-процессами
Введение к работе
Актуальность темы исследования. С учетом меняющихся рыночных условий для любого производственного предприятия важным является повышение эффективности производства за счет рациональной организации процессов и управления ими в ходе своей деятельности. Возможности экстенсивного развития всегда ограничены, поэтому в ситуации, когда максимально вовлечены все имеющиеся ресурсы, основное внимание уделяется их оптимальному использованию.
Кроме применения новых технологий, позволяющих снижать эксплуатационные затраты и повышать выход продукции, важную роль играет организационные изменения. В правильности организации процессов скрыты значительные резервы повышения эффективности, и поэтому все большее внимание уделяется механизму управления бизнес-процессами производственных предприятий. Кроме того, проблема разработки механизма управления бизнес-процессами неразрывно связана с вопросом оптимального использования ресурсов, который является ключевым для экономики в целом.
Степень проработанности проблемы. Организационные механизмы управления производством, явившиеся основой управления процессами, были заложены в работах Ф.Тейлора, Г.Гантта, А.Файоля, Г.Эмерсона. Понятие «бизнес-процесс» рассматривается в работах М.Хаммера, Дж.Чампи, М.Робсона, Ф.Уллаха, Т.Дэвенпорта. Организационные основы управления процессами предприятий при реализации инвестиционных проектов в России рассматривали В.А. Афанасьев, М.Л. Разу, В.А. Заренков, А.С. Товб, С.А.Болотин, за рубежом - Л.Гулик, Дж.Келли и Р.Уолкер, Ч.Бернард. Вопросы организации и планирования производства, основанные на рассмотрении операций, потоков, ритмичности, прорабатывались такими отечественными учеными, как Я.П. Герчук, Ю.Е. Звягинцев, В.Н.Гончаров и другими.
Однако отдельные методологические и методические положения, связанные с формированием механизма управления бизнес-процессами, включающего требования, процедуры, алгоритм действий, которые оказывают влияние на оценку эффективности производства, в научном плане разработаны еще недостаточно, а это приводит к большим погрешностям при оценке результатов деятельности производственных предприятий.
Актуальность проблемы разработки механизма управления бизнес-процессами, а также недостаточная степень разработанности данной проблемы определили выбор темы диссертационной работы, цель и задачи, а также направления исследования.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является исследование теоретических и практических вопросов, связанных с механизмом управления бизнес-процессами производственных предприятий.
В соответствии с поставленной целью исследование направлено на решение следующих задач:
исследовать теоретические основы управления бизнес-процессами;
раскрыть особенности управления бизнес-процессами;
разработать инструменты оценки и выбора вариантов организации производственных процессов;
предложить порядок применения корректирующих действий при управлении бизнес-процессами.
Объектом исследования являются производственные предприятия различной отраслевой принадлежности.
Предметом исследования являются теоретические и практические аспекты управления бизнес-процессами.
Теоретической и методологической основой являются теория организации, теория систем, теоретические разработки по процессному подходу, теория потока, разработки в области экономико-математического моделирования, методические материалы по управлению инвестиционными проектами, производственному планированию и контроллингу, труды ведущих российских и западных авторов.
При подготовке работы использованы следующие методы: метод научной абстракции, обобщение, сравнение, анализ. При решении конкретных задач использовались методы экономико-математического моделирования, метод индукции.
Информационной базой исследования являются статистические данные по производственным предприятиям, данные производственного планирования и управленческого учета, нормативно-правовые акты, включая международные стандарты серии ISO, материалы отечественной и зарубежной литературы.
Эмпирической базой является практический материал ООО «Омский завод газовой аппаратуры», ООО «СпЕкТР», ООО ПКФ «Вернисаж»,
000 «Форэст» и других производственных предприятий. В качестве основы для исследования использованы результаты обобщения практики управления бизнес-процессами на российских и зарубежных предприятиях.
Научная новизна полученных и представленных к защите результатов состоит в следующем:
1. Уточнено понятие механизма управления бизнес-процессами как
системы организационных процедур, обеспечивающих воздействие на
процессы для достижения целей предприятия, которая состоит из подсистем
планирования, организации, измерения и контроля, мониторинга, анализа и
корректирующих действий.
2. Выявлены резервы повышения эффективности процессов
производственных предприятий за счет изменения очередности операций,
выравнивания загрузки, и обеспечения ритмичности, позволяющие повысить
объем производства без изменения технологии работ.
Предложена методика пересмотра и корректировки бизнес-процессов, позволяющая за счет мониторинга и анализа отклонений осуществлять выбор вариантов совершенствования бизнес-процессов, наиболее приемлемых с точки зрения использования ресурсов.
Разработан алгоритм принятия управленческих решений о воздействии на производственные процессы, обеспечивающий изменение схемы выполнения операций, при котором происходит увеличение объемов производства без значительного увеличения затрат.
Практическая значимость диссертационной работы состоит в возможности применения результатов исследования на производственных предприятиях для создания эффективного механизма управления бизнес-процессами как способа увеличить объем производства путем внутренних организационных изменений, а также для принятия решений по разным вариантам совершенствования производственных процессов на основе постоянного мониторинга с точки зрения использования ресурсов.
Предложенные положения по управлению бизнес-процессами использованы 000 «СпЕкТР» в практической деятельности при планировании параллельного выполнения заказов. В 000 «Омский завод газовой аппаратуры» результаты использованы для принятия решений по обновлению используемого оборудования и перепроектированию производственных линий
с целью обеспечения ритмичности производства и увеличения объемов выпуска с параллельным сокращением прямых затрат.
Отдельные положения диссертационного исследования использованы в процессе преподавания на экономическом факультете Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского.
Апробация работы. Основные вопросы диссертации получили одобрение на международных научно-практических конференциях «Становление и развитие рыночных отношений в регионе», (г.Омск, 2005г.), «Инновационное развитие экономики региона: опыт и перспективы» (г.Омск, 2008 г.), на научно-практических конференциях "Экономические и правовые факторы устойчивого развития социальных систем" (г.Омск, 2006 г.), «Социальные проблемы развития экономики» (г.Омск, 2008 г.), «Социально-экономические и правовые проблемы развития информационного общества» (г.Омск, 2009).
Публикаций. По материалам диссертации опубликовано 6 печатных работ общим объемом 3,4 п.л., в том числе одна - в издании, рекомендованном ВАК России для публикации результатов диссертаций на соискание ученой степени кандидата наук.
Структура и объем диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка из 104 источников. Она изложена на 159 страницах и содержит 13 таблиц, 13 рисунков, а также 17 приложений на 36 страницах.
Механизм управления бизнес-процессами как система
Для исследования особенностей управления бизнес-процессами нужно уточнить термины «бизнес-процесс», «механизм управления бизнес-процессами» и изучить предпосылки развития идей управления бизнес-процессами.
Существует множество определений категории «бизнес-процесс»: 1. Устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. [29, 41] 2. Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. [101] 3. Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфического продукта для конкретного потребителя или рынка. Специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов. Структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка. [100] 4. Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса [71]. 5. Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. [79]
Термин «продукт», который используется во многих из этих определений, включает в себя любые товары, работы, услуги, т.е. все, что в дальнейшем имеет ценность для потребителя. Использование терминов «потребительная стоимость», «ценность для потребителя», «оценка потребителем», «полезные свойства» чаще всего некорректно в терминологии процессного управления, хотя употребляются эти термины достаточно часто. Потребительная стоимость появляется только в процессе обмена, а до этого она просто не существует. О такой стоимости можно говорить, если рассматриваются межфирменные процессы, однако большинство теорий процессного управления связаны именно с проектированием процессов внутри одной организации. И даже если считать, что каждое последующее звено, участники нового процесса являются потребителями «выхода» предыдущего процесса, оценка этого «выхода» производится обычно по себестоимости, а не по полезности для следующего процесса. В дальнейшем в работе будет использоваться первое из приведенных определений, взятое из ISO 9001:2000.
Любой процесс предполагает потребление ресурсов для получения полезного результата. Процесс можно разбить на подпроцессы, но принцип остается один: это должен быть набор операций между двумя элементами какой-либо системы, имеющий начало и конец. Процесс производства продукции вполне соответствует этому определению, т.к. имеет ресурсы на входе, продукцию на выходе и ряд процедур, выполняемых для обеспечения конечного выхода процесса.
Бизнес-процесс можно представлять и не как действие, реализуемое в текущий момент времени, а всего лишь как модель такого действия, абстракцию, тогда эффективность бизнес-процесса - это идеальная оценка, получаемая при моделировании деятельности предприятия. Соответственно, ресурсы, используемые в бизнес-процессе, - это не его составная часть, а своего рода ограничения для исполнения бизнес-процесса. Для рассмотрения роли таких терминов, как «операция», «действие», «ресурс», в целях управления процессами, будет использовано еще одно определение бизнес-процесса с точки зрения системного подхода:
Бизнес-процесс - это операция, которая включена в систему операций и целью которой является производство и поставка продукта для других операций, входящих в систему, а также для других систем.
В этом определении отражены две новые особенности, не отмеченные ранее:
1. Конкретная операция может рассматриваться в другой бизнес-модели как ресурс. При таком подходе организация в целом и даже группы организаций в определенных условиях могут рассматриваться только как отдельный элемент (принимающий ресурсы на входе и/или выдающий продукт на выходе). Кроме того, здесь предполагается возможность единства продукта и ресурса.
2. В зависимости от целей выделения или проектирования бизнес-процессов (в зависимости от степени абстракции) используется одна из частей определения: либо процессы внутри организации, либо процессы между организациями.
Для выделения и описания бизнес-процессов существует много подходов, но в любом есть упрощенное изображение деятельности в виде словесных описаний, схем, рисунков, которое позволило бы более эффективно управлять работой предприятия. Одной из задач описания процессов является упрощенное представление руководству существующей ситуации «как есть» и ситуации «как должно быть» для принятия управленческих решений.
Структура декомпозиции и технология выполнения работ как основа механизма управления процессами
Не отрицается корректность других вариантов последовательности действий при внедрении процессного подхода и их названий, но в предложенной формулировке каждая из позиций имеет объективную основу для повышения эффективности выполнения работ.
В основе управления процессами на стадии внедрения будут детализация деятельности и управление технологическими особенностями производства. Создание системы управления - это сложный и трудоемкий процесс. В идеальном виде практических примеров такой системы не существует, существуют лишь модели, и даже любая внедренная, реализованная модель не может быть единственно верной, обязательно существует ее изменение и развитие.
Именно поэтому каждое предприятие рано или поздно сталкивается с необходимостью пересмотра своих процессов и корректировки в целях повышения эффективности использования ресурсов и получения большей отдачи при меньших затратах. Именно правильность организации собственных процессов обеспечивает сокращение внутренних затрат, повышение эффективности систем внутреннего контроля, а в итоге - более оптимальное использование ресурсов за счет рациональной организации процессов. Но, если система не отвечает требованиям развития предприятия, принципу гибкости в ответ на внешние влияния, то она и не обеспечивает своего предназначения - решения задач предприятия, одной из которых является постоянное развитие. Следовательно, пересмотр и корректировка процессов должны быть включены в общую систему. Именно для решения этой задачи предлагается выделить подсистему мониторинга.
Мониторинг — это наблюдение, оценка и прогноз состояния системы бизнес-процессов предприятия. На определенных этапах предприятие производит комплексный сбор информации по всем бизнес-процессам, чтобы проанализировать ситуацию и обеспечить выход на качественно новый уровень развития путем оптимизации использования ресурсов, исключения ненужных затрат внутри предприятия. Последовательность действий будет соответствовать представленной на рис.2, только эта деятельность должна быть постоянной. Отличие от контроля и анализа в том, что данная подсистема направлена не на обеспечение принципа стабильности системы, а обеспечение принципа гибкости путем оценки деятельности всего предприятия в целом с точки зрения всех процессов. Кроме того, эта подсистема играет важную роль в обеспечении правильной работы заданной схемы, выявляя и устраняя все несоответствия на более высоком («межпроцессном») уровне, например, устраняя «сопротивление внедрению».
Больше всего сложностей на предприятиях обычно вызывает внедрение той схемы процессов, которая была задана, либо внесение изменений в эту схему. Иногда сформированные на схемах процессы так и остаются только в виде схем просто потому, что они не были реально связаны с существующими отношениями. Эту задачу также предлагается отнести к подсистеме мониторинга, направленной на совершенствование и развитие предприятия. Чтобы схемы процессов превратились из картинок в инструмент визуализации и улучшения работы предприятия, надо их связать с важными сферами деятельности. Обычно это технология работы, финансовые отношения, персонал.
Большую роль для такой связи играет статус описаний процессов. Если они являются регламентными, обязательны не для чтения или рассмотрения, а для неукоснительного исполнения, то, скорее всего, они в короткие сроки будут приведены в порядок, будут отражать деятельность и постоянно улучшаться. Также важную роль здесь играет использование процессных схем, описывающих технологию работы, при внедрении систем электронного документооборота, при автоматизации и внедрении новых программных продуктов для производства и управления.
Обеспечение ритмичности производства по заданной технологии решается путем формирования связи между реальным производством и моделью. Чтобы изменение технологии находило отражение в процессах, а изменение задач (модели) меняло схему производства, нужны организационные процедуры. Равномерное выполнение работ в соответствии с планом, моделью процессов позволяет повысить эффективность производства. Рассчитать сравнительный экономический эффект в данном случае сложно, т.к. требуется расчет стоимости тех возможных сбоев и накладок, которые удается исключить. Выражением ритмичности производства являются коэффициент ритмичности, отклонения от среднего (дисперсия, среднеквадратическое отклонение и т.п.), коэффициенты вариации, показатели выполнения плана. Если выполнение процессов идет неравномерно, то наблюдается ситуация, когда в течение периода объем производства в начале минимален, а по завершении начинается ускоренное выполнение работ, что ведет к увеличению объемов брака, более интенсивным, стрессовым условиям труда и т.п. Одним из организационных решений, предлагаемых для обеспечения ритмичности производства, является внедрение коэффициента ритмичности как ключевого показателя процесса организации работ на производственных участках. Для его расчета используется сумма выполненных объемов за отчетные периоды (декада и менее) в пределах плана. Если объем превышает план, он не учитывается (период «авралов»), если же он меньше плана, то используется его фактическое значение (период недопроизводства, недовыполнения плана). Так обеспечивается вовлеченность руководителей участков в управление ритмичностью процессов, и, если это обеспечивает стремление привести производственные показатели к заданным в модели, то в конечном счете означает приближение модели к реальным процессам.
Особенности планирования и контроля стоимостных показателей процессов
Различная длительность процесса в зависимости от порядЕса выполнения операций объясняется тем, что длительности каждой из НЕЗх отличаются. Если при последовательном выполнении основная обработка производится на одном станке, и в данном примере длительность этсьй операции является критической, то при параллельном выполнении она может быть совмещена. На рис. 11 схематично представлен один из вариантов совмещения работ abc- ab- b.
Результаты расчетов приведены в приложении 15. Они подтверждают предположение, что выпуск необходимого объема можно осуществить за более короткий срок за счет выбора схемы совмещения операций. Полученный результат определяется нормативами по длительности операций и объемом заказов по каждому из видов продукции. В итоге в качестве наименее длительных были отобраны три варианта совмещения операций.
Длительность этих вариантов составила 219,3 ч вместо 260,6 ч при последовательном выполнении каждого из заказов. Эффект от реализации схемы был рассчитан, исходя из стоимости объема, произведенного за сэкономленное время, и составил 144 320 руб. увеличения оборота (или 19%). Если учитывать только переменные затраты, то увеличение маржинального дохода составляет 26.240 руб, или 26%. [приложение 15]
Такого результата может быть достаточно для построения в рамках организации новой схемы управления процессами. Однако существуют организационные вопросы, которые должны быть решены до внедрения схемы:
1). Схема требует постоянного изменения регламентов. Следовательно, нужно учитывать влияние смены последовательности операций на качество продукции.
2). Организация труда: определить режим труда и отдыха (сменности, выходных и рабочих дней) для всех бригад с учетом увеличения общего времени, в течение которого бригады присутствуют на рабочем месте, необязательно задействовать сразу всех работников бригад.
Представленная схема достаточно трудоемка для ее ежедневной реализации, поэтому требуется ее упростить, сделать более наглядной. Она является итерационной, т.е. вся последовательность операций выполняется заново, в зависимости от обновленных начальный значений, хотя прежде всего она должна позволять понять принципы организации процесса: какие операции стоит совмещать, а какие - нет.
Рассчитанные показатели должны быть проанализированы с точки зрения влияния на время производства совмещения работ:
1) Для продукции а. Время производства определяется длительностью критических операций. Если «а» производится отдельно от других видов продукции, то критическим будет время 12 мин. При совместном производстве в любых вариантах также определяющим остается время 12 мин.
2). Для операции Ь. При раздельном производстве время определяется длительностью операции в 16 мин. При совместном производстве в любых комбинациях «критическая» длительность составляет 12 мин. Таким образом, сокращение длительности составляет до (16-12)/16 = 25%.
3). Для операции с. При раздельном производстве время определяется длительностью операции в 20 мин. При совместном производстве в любых комбинациях «критическая» длительность составляет 12 мин. Таким образом, сокращение длительности составляет до (20-12)/20 = 40%.
Следовательно, более предпочтительным будет совмещать производство продукции «с» с другими видами продукции, по возможности совмещать производство продукции «Ь», а для продукции «а» совмещение не играет большой роли. Об этом свидетельствуют и полученные комбинации, при которых будет минимальное время производства: в них совмещено производство «Ь» и «с», а продукция «а» производится отдельно. При более сложном составе работ, определяемых наложением одинаковых ресурсов, для такого анализа необходимо произвести соответствующие расчеты на равные объемы или равное количество циклов.
Похожая схема может использоваться не только для расчета времени выполнения заказов, но и для любого графика, в котором выполнение работ определяется порядком использования и вариантами наложения ресурсов. Например, во второй главе уже указывалось, что для выбора времени производства одной серии по второй организации, ООО «Омский завод газовой аппаратуры», был использован тот же метод.
После того как схема была успешно опробована и применена, был сделан дальнейший анализ полученных результатов приведенного расчета. Сомнение вызывала эффективность с точки зрения всех используемых ресурсов. С одной стороны, схема давала явное преимущество: увеличение объема выпуска, следовательно, увеличение оборачиваемости и прибыли. Но с другой стороны, можно заметить, что при разных вариантах совмещения работ возникают значительные перерывы в работе бригад, а если рассчитать выработку в единицу затраченного времени, то она значительно уменьшается. Это негативный фактор любого производства. Кроме того, в расчетах не учтена амортизация оборудования, износ которого повышается при более интенсивном использовании. Далее будет рассмотрен такой аспект применения метода, как эффективность использования трудовых ресурсов.
Данный вопрос является очень неоднозначным и можно спорить даже о том, что в действительности является трудовым ресурсом и как его измерить. За основу измерения можно взять и количество работников, и фактически отработанное время, и произведенный объем (вклад). Кроме того, свою оценку в денежном выражении затраты трудовых ресурсов приобретают только по окончании производства, на стадии распределения в форме оплаты труда. Однако учесть этот фактор следует. Рассмотрим, как изменилось участие работников бригад при совмещении работ по сравнению с вариантом последовательного производства в расчете на один и тот же объем (таблица 6). Как видно, затраты времени работников выросли. Но затраты времени в данном случае не обязательно означают большее утомление, расход сил. Ведь при этом появились перерывы в работе, позволяющие отдохнуть, тогда как при последовательном производстве условия труда довольно тяжелые. А «чистое» время работы, если судить по длительности операций (хоть это и не показатель), осталось без изменения.
Разработка порядка применения корректирующих действий при управлении бизнес-процессами
Вопрос регламентации времени и последовательности выполнения операций, которые не являются критическими по длительности, согласно общей схеме производственного процесса, возникает, когда используется большое число ресурсов и возможны случайные наложения по этим ресурсам. В такой ситуации операции, которые сначала не являлись критическими, в связи с задержкой их выполнения при причине отсутствия свободных ресурсов, увеличивают общий срок выполнения.
Для решения этого вопроса разработан метод, позволяющий выполнить расстановку параллельных операций в рамках заданного интервала таким образом, чтобы загрузка по каждому из ресурсов (или любых числовых измерений процесса: в стоимостных единицах, в физических единицах) была максимально равномерна, т.е. приближена к среднему значении. Данный метод применим, если уже задан интервал для расстановки операций. Поэтому вопросу выбора оптимальной длительности как раз и был посвящен предыдущий метод. Предполагается, что два эти метода используются последовательно, один - для выбора длительности процесса, второй - для его еще большего упорядочения «внутри», по каждой из составляющих операций и ресурсов. Практическая значимость этих методов проявляется в тех областях, где имеется точный срок окончания и параллельно выполняемые операции. Например, выполнение работ по крупным заказам, реализация крупных проектов. Здесь превышение предельной загрузки любого ресурса на любом этапе означает невозможность выполнения и сдвиг окончания работ. Срыв срока означает штрафы, плохо отражается на имидже, предполагает некомпенсируемые условно-постоянные расходы на срок задержки. Когда нет проблемы ограниченности, особых методов для решения не требуется, и экспертно перенести одну или две операции не является проблемой, но, чем больше загрузка и короче сроки, тем более сложной становится задача, вплоть до невозможности ее решения. Кроме того, задача применима и в области периодического выполнения работ, например, при серийном производстве, когда постоянно выполняющиеся операции по разным процессам должны быть расставлены так, чтобы не получилось наложения по оборудованию и трудовым ресурсам. Время выполнения одного цикла (одной серии) менее значимо, но требуется максимизировать объем за период. В большинстве случаев именно наложение операций по продукции разного вида, для которых используется один вид оборудования, бывает причиной задержек в серийном производстве, а следовательно, и недопроизводства за период. Получается, что предприятие, имея все необходимые мощности и квалифицированных работников, не может получить нужные объемы или даже «переступить» точку безубыточности из-за сложности планирования работ.
Рассмотрим упрощенную задачу: для набора операций выявлены значительные перепады по участию трудовых ресурсов, по использованию оборудования или по стоимости, требуется их сгладить, выровнять загрузку.
При выравнивании загрузки ресурсов предприятие решает сразу несколько задач: - сокращение общего времени выполнения при постоянном или увеличивающемся объеме производства; - непрерывность использования ресурсов; - непрерывность отдельных процессов/подпроцессов.
В результате сравнения и обобщения способов, используемых при планировании сроков и объемов по загрузке во времени выявлены следующие:
1). Дробление операций. Очень эффективный инструмент, если возможно разделение операций на более мелкие с переносом на разные сроки. Наиболее применимым является при планировании стоимости и денежных потоков. Здесь делятся не процессы, предполагающие выполнение каких-либо работ, а события. Например, при планировании работ по крупному заказу выявлена ситуация, когда затраты производятся неравномерно. Можно разбить на этапы события приобретения материалов и оборудования и оплаты за них. В таком случае часть затрат будет осуществлена в одном периоде, другая часть - в другом, что позволит выровнять стоимостную загрузку по периодам. Этот способ нельзя использовать, если дробление операций нежелательно.
2). «Выравнивание ресурсов». Этот термин означает функцию программных продуктов, которая позволяет изменять длительности «перегруженных» по ресурсам операций, чтобы обеспечить загрузку не выше предельной. Выравнивание ведется с учетом приоритетов по операциям, можно указать, по каким операциям выравнивание производить в первую очередь, по каким позже, по каким вообще не менять сроки. Данный инструмент более полезен при определении возможностей предприятия для выполнения заказа. Если известен объем ресурсов и он не изменится, то можно увидеть реальные сроки для выполнения. С другой стороны, когда уже определены сроки и требуется построить конкретный производственный план, этот способ применяется реже, поскольку результаты расчетов будут не всегда корректны с точки зрения совмещения требований непрерывности операций и максимальной загрузки отдельных видов ресурсов. Например, может получиться, что токарь должен работать только 2 часа вместо 8 часов в день или землекоп должен копать в «пол-лопаты».
3). Перемещение операций в рамках полного или свободного резерва без изменения их длительности. Данный способ наиболее соответствует тем задачам, которые ставят перед собой производственные предприятия.
Большинство программных продуктов по расчету сетевых моделей позволяют устанавливать работы на жестко определенные позиции с учетом ограничений «старт/финиш на дату», «старт/финиш не ранее/не позже», а также довольно удобного для использования - «старт/финиш как можно позже».
