Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические и методологические аспекты предоставления услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры 9
1.1. Понятие, сущность и роль системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры в деятельности предприятий 9
1.2. Методологические базис предоставления услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры 24
1.3. Современные тенденции развития услуг аутсорсинга в сфере ИТ-технологий 36
2. Особенности предоставления услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры в конкурентной среде 51
2.1. Анализ особенностей предоставления услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры в конкурентной среде 51
2.2. Механизм принятия управленческих решений в процессе системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры 67
2.3. Оценка эффективности предоставляемых услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры 83
3. Совершенствование услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры 98
3.1. Предпосылки совершенствования услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры 98
3.2. Моделирование системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры 110
3.3. Автоматизация услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры 121
Заключение 133
Список использованной литературы 145
Приложения 158
- Методологические базис предоставления услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры
- Механизм принятия управленческих решений в процессе системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры
- Предпосылки совершенствования услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры
- Автоматизация услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Усложнение условий внешней и внутренней среды функционирования предприятий и ужесточение конкуренции предопределили развитие и активное внедрение инновационных форм менеджмента, в частности системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры.
Поддержание конкурентоспособности на настоящем этапе развития экономики России является ключевой задачей, стоящей перед предприятиями. Передавая часть непрофильных бизнес-функций и вспомогательных процессов внешним специализированным организациям, предприятия не только экономят время и средства, но и тем самым получают значительное преимущество в виде возможности сконцентрироваться на ведении основного бизнеса и обеспечении его конкурентоспособности.
Развитие ИТ-аутсорсинга уже вступило в активную фазу. Сегодня аутсорсинг – это не просто инструмент для поддержки бизнеса, как он часто рассматривается. Системный ИТ-аутсорсинг – это мощный, бесперебойный механизм, работа которого направлена на повышение эффективности, динамичности, управляемости бизнеса, рост уровня его прибыльности и конкурентоспособности.
Ключевая задача системного ИТ-аутсорсинга заключается в непрерывном всестороннем контроле и наблюдении за текущими процессами в ИТ-сфере предприятия, их оценке, прогнозировании изменений и отклонений от заданных параметров, осуществлении качественного сервиса ИТ-инфраструктуры в целях обеспечения бесперебойного и непрерывного хода бизнес-процессов предприятия. Решение обозначенной задачи кроется в применении инновационных и перспективных инструментов и методов менеджмента, способных обеспечить высокую скорость и обоснованность принятия управленческих решений в рыночных условиях функционирования.
Необходимость развития и обоснования теоретических и методических положений повышения эффективности услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры, на основе адаптации и применения передовых концепций менеджмента, предопределила теоретическую и практическую актуальность исследования.
Степень научной разработанности проблемы. Среди отечественных и зарубежных ученых, изучающих различные аспекты аутсорсинга и его эффективности, наибольший интерес представили труды Е.Г. Аксенова, В.И. Алешниковой, И.Г. Альтшулера, А.М. Анохина, Н.М.Блаженковой, А.Л. Болтавы, С. Боуза, Жан-Луи Бравара, Т.И. Валишевской, С.О. Календжян, С. Клементса, О.В. Кольцовой, А.Х. Курбанова, Б. Линдсей, Эд. Йордон. Лори, Р.И. Маликова, Н.К. Moисеевой, В.И. Меньщиковой, Д.В. Михайлова, Р. Моргана, Н.Г. Сорокиной, Ф.Н. Филиной, И.Д. Хаджаева и других.
Вопросы использования и развития ИТ-аутсорсинга рассматриваются в работах отечественных и зарубежных авторов Р. Аалдерса, Б.А. Аникина, Д. Антонова, П. Готтшалька, С. Ефимовой, К. Зимина, Е. Калинина, В. Карачаровского, О.Н. Малютина, В.И.Некрасова, В.А. Плотникова, И.Л. Рудой, Х. Солли-Сетера, Э. Спарроу, Т.Уайта, Дж. Брайан Хейвуда.
В работах перечисленных авторов не получили достаточного отражения вопросы развития аутсорсинга за счет применения современных концепций и методологий менеджмента, которые тем не менее имеют огромный потенциал повышения эффективности системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры.
Несмотря на значительное число работ в области внедрения и использования ИТ-аутсорсинга в различных отраслях экономики, вопросы повышения эффективности управления услугами аутсорсинга ИТ-инфраструктуры остаются недостаточно проработанными.
Цель исследования состоит в развитии и обосновании теоретических и методических положений, а также разработке практических рекомендаций по повышению эффективности системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры.
Поставленная цель потребовала решения следующих задач:
обосновать необходимость совершенствования и повышения эффективности услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры, на основе применения современных концепций и моделей менеджмента;
выработать алгоритм принятия управленческих решений в процессе предоставления сервиса и обслуживания ИТ-инфраструктуры;
предложить методический инструментарий оценки эффективности услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры;
разработать организационно-экономическую модель системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры.
Область исследования. Диссертация выполнена в соответствии с пунктами 1.6.109. «Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка» и 1.6.116. «Механизм повышения эффективности и качества услуг», специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами сферы услуг) паспорта специальностей ВАК РФ.
Объектом исследования выступили предприятия, предоставляющие услуги системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры.
Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе оказания услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры.
Научно-теоретическую и методологическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных исследователей в менеджменте и теории организации, практические наработки в сфере организации и предоставления услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры на предприятиях, материалы научно-практических конференций и семинаров по теме исследования.
Методологическую основу исследования составили общенаучные методы финансового, экономического и сравнительного анализа, аналитический и статистический методы, методология оперативного и стратегического менеджмента и информационного обеспечения управленческих решений. Для решения отдельных задач использовались методы экономико-математического моделирования, компьютерные технологии обработки и хранения информации.
Эмпирическая основа исследования представлена материалами научных изданий и периодической печати по исследуемой проблеме, нормативно-правовыми актами, регулирующими вопросы функционирования предприятий сферы услуг в Российской Федерации, данными официальной статистики в сфере аутсорсинговых услуг, ресурсами сети Интернет; опубликованными статистическими материалами и исследованиями о деятельности организаций по предоставлению услуг в сфере аутсорсинга ИТ-технологий в России.
Научная новизна диссертационного исследования представлена в следующих положениях и выводах:
1. Обоснована возможность совершенствования услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры, посредством адаптации и применения к процессам управления оказанием услуг аутсорсинга ИТ-инфраструктуры модели непрерывного совершенствования процессов Деминга-Шухарта, использование которой применительно к процессам ИТ-аутсорсинга будет способствовать непрерывному повышению эффективности и качества оказываемых услуг и выполнения требований заказчиков;
2. Определена технология и разработан алгоритм выработки оперативных управленческих решений, на основе исследования механизма их принятия в процессе аутсорсинга ИТ-инфраструктуры, повышающие рациональность и обоснованность управленческих решений в ходе оказания услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры;
3. Предложена методика оценки эффективности предоставляемых услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры, обеспечивающая компании-аутсорсеру необходимый самоконтроль и оценку эффективности предоставляемых услуг. Авторская методика включает в себя оценку эффективности предоставляемого сервиса как степени соответствия реально достигнутых ключевых показателей эффективности (KPI) сервиса/процесса, рассчитываемых с помощью учетно-аналитической информации, и параметров сервиса/процесса, определенных в Соглашении об уровне обслуживания (услуги) (SLA - Service Level Agreement);
4. Разработана модель стандартизации системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры, ориентированная на повышение качества предоставляемых услуг и реализацию бизнес-процессов компании, посредством совокупности автоматизированных стандартов, нацеленных на повышение качества предоставляемых ИТ-сервисов и обеспечения их соответствия бизнес-целям.
Теоретическая значимость исследования заключается в возможности использования полученных научно-методических результатов для решения задач повышения эффективности услуг аутсорсинга в сфере ИТ-технологий, на основе адаптации и применения современных концепций и моделей менеджмента.
Практическая значимость исследования заключается в том, что предложенные выводы и рекомендации, а также разработанные методики и модели могут быть использованы организациями аутсорсинга для повышения качества предоставляемых услуг в условиях динамичной рыночной среды.
Теоретико-методические выводы и практические рекомендации, изложенные в диссертационной работе, могут представлять интерес для преподавателей вузов и найти применение в учебном процессе, при проведении лекций и семинарских занятий по курсу «Сфера услуг».
Апробация работы. Основные положения, выводы и рекомендации, сформулированные в диссертационной работе, были представлены в форме докладов, получивших одобрение, на международной научно-практической конференции (ФГБОУ ВПО «ПГНИПУ», г. Пермь, 2013 г.), Российской научно-практической конференции с международным участием (ФГБОУ ВПО «ПГНИУ», г. Пермь, 2012 г.), а также на семинарах и конференциях (ИЭ УрО РАН, г. Екатеринбург, 2009-2012 гг.).
Изложенные в диссертационной работе теоретико-методические положения по повышению эффективности услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры отражены в научно-исследовательских работах Пермского филиала Института экономики Уральского отделения РАН.
Методические разработки и практические рекомендации, предложенные автором, успешно реализованы в процессе повышения эффективности и качества услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры, предоставляемых ООО «ЮНИТ-Оргтехника» предприятиям ОАО АНК «Башнефть», КБ «Ренессанс Капитал», ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК», Сбербанк России, ООО «Русфинанс Банк», НБ «ТРАСТ», ЗАО «Связной Банк», Розничная сеть МТС, ОАО «МегаФон Ритейл» и др.
Отдельные положения диссертационной работы используются в специальных программах повышения квалификации работников сферы услуг в НОУ ДПО «Пермский академический учебный центр».
Публикации. Основные концептуальные положения и результаты проведенных автором исследований в рамках диссертационной работы нашли частичное отражение в 13 публикациях, общий объем которых 10,73 п.л. (личный вклад автора составил 8,58 п.л.), в том числе 3 работы опубликованы в журналах, рекомендуемых ВАК.
Методологические базис предоставления услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры
Методологический базис исследования вопросов повышения эффективности предоставления услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры составляют следующие элементы: цель, задачи, функции, научные подходы, принципы, методический инструментарий и система информационного обеспечения.
Основной целью предоставления услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры является обеспечение непрерывного предоставления установленной совокупности услуг надлежащего качества.
Согласно стандарту ГОСТ Р ИСО 9004:2010, определяется восемь базовых принципов управления качеством, которые должны быть реализованы в организации-поставщике услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры при стремлении к улучшению показателей своего бизнеса и конкурентоспособности:
1. Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны знать текущие и будущие потребности потребителей, должны удовлетворять требования потребителей и прилагать усилия для того, чтобы превосходить ожидания потребителей.
2. Лидерство. В организации следует использовать институт лидерства. Лидеры обеспечивают единство целей и направлений развития организации. Они должны создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой люди могут стать полностью вовлеченными в процессы достижения целей организации.
3. Вовлеченность персонала. Люди на всех уровнях - самый главный ресурс организации, и их полная вовлеченность в деятельность организации позволяет максимально использовать их способности и умения на благо организации.
4. Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективней, когда деятельностью организации и связанными с ней ресурсами управляют как совокупностью процессов.
5. Системный подход к управлению. Выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как компонентами одной системы способствуют повышению результативности и эффективности организации при достижении ее целей.
6. Непрерывное улучшение. Непрерывное улучшение всех компонентов своей деятельности происходит в организации постоянно и целенаправленно.
7. Принятие решений, основанное на фактах. Результативность и эффективность принимаемых решений основывается на анализе достоверных измеряемых данных и другой актуальной информации.
8. Взаимовыгодное сотрудничество с партнерами. Организация и ее партнеры (поставщики, подрядчики и субподрядчики) зависят друг от друга, и взаимовыгодное сотрудничество повышает их конкурентоспособность как каждого по отдельности, так и всех вместе. Если управление услугами системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры будет осуществляться в соответствии со всеми указанными выше принципами, то эффективность бизнеса организации-поставщика этих услуг и ее сервис-партнеров, степень удовлетворенности потребителей значительно повысятся.
Согласно стандарту ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-2:2010, исходя из анализа практик, роль руководства в обеспечении использования наиболее эффективных подходов при организации и осуществлении любых производственных процессов, сервисов и услуг является основной, базисной. Чтобы достичь устойчивого и успешного состояния бизнеса организации, ее развития в соответствии с требованиями и тенденциями рынка, высшее руководство организации должно выполнять следующие ключевые функции:
- своевременно формулировать стратегические цели организации;
- осуществлять стратегическое планирование (планирование достижения стратегических целей в среднесрочной (5-15 лет) и долгосрочной перспективе -более 15 лет);
- осуществлять текущее планирование (текущее планирование и планирование в краткосрочной перспективе - до 5 лет);
- постоянно следить за организационной средой и регулярно анализировать ее состояние;
- определять и поддерживать процессы разработки и внедрения инноваций и стремлений к постоянному улучшению.
Высшее руководство должно сформулировать и установить стратегические, среднесрочные и краткосрочные целевые задачи (цели) организации, а также определить параметры, необходимые для формализованной оценки состояния всех значимых аспектов ее деятельности.
Высшее руководство должно ясно изложить стратегию (стратегические цели) и политики (методы достижения стратегических и иных целей) организации, чтобы обеспечить принятие и поддержку целевых задач, понимание всеми заинтересованными сторонами (сотрудниками, партнерами и клиентами) параметров и способов оценки деятельности организации.
Высшее руководство должно определить состав заинтересованных в деятельности организации сторон (потребители, владельцы и акционеры, сотрудники организации, поставщики и партнеры, общественные интересы), а также их потребности и ожидания (в том числе конфликтные и изменяющиеся).
Организация-поставщик услуг аутсорсинга ИТ-инфраструктуры должна в своей повседневной практике применять процессный подход для:
- непрерывного мониторинга и регулярного анализа организационной среды;
- идентификации и анализа потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон;
- оценки эффективности осуществления и наличия потребных ресурсов для каждого из применяемых на практике процессов;
- определения своих будущих потребностей в ресурсах и технологиях;
- обновления стратегии (формулирование стратегических и иных целей) и политик при необходимости;
- принятия решений, необходимых для удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон.
Высшее руководство должно принимать решения по организационным изменениям и инновациям своевременно, чтобы поддерживать и улучшать деятельность организации в соответствии с текущими и ожидаемыми условиями ведения бизнеса.
С точки зрения процессного подхода к предоставлению услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры, процесс управления предоставлением услуг осуществляется в рамках следующей модели (рис. 1).
Механизм принятия управленческих решений в процессе системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры
Характерной особенностью системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры является высокая скорость принимаемых управленческих решений. Именно скоростью принятия управленческого решения в каждом из бизнес-процессов обуславливает возможность быстрого устранения возникших инцидентов и проблем, восстановления работоспособности ИТ и обеспечения непрерывности предоставления услуги, что, в конечном счете, определяет качество и конкурентоспособность услуг аутсорсинга.
Управленческое решение - это выбор, который должно сделать лицо, ответственное за принятие решения (ЛПР), для того, чтобы обеспечить выполнение задач, которые на него возложены должностными обязанностями.
Под проблемой нами понимается разница между тем, как должен протекать бизнес-процесс и как он протекает на самом деле. Диагноз проблемы - логический процесс обдумывания, с помощью которого ЛПР сужает информацию, отбирает наиболее вероятную причину, что приближает его к пониманию сути проблемы.
К настоящему времени известно значительное число работ, посвященных исследованию процессов разработки управленческих решений, среди которых наиболее известны работы С.Янга , Л.Е.Соколова , А.И.Афоничкина, Д.Г.Михаленко25, Б.Г.Литвака26, Л.И.Лукичева27, Ю.Г.Учителя, А.И.Терновой, К.И.Терновой28.
Анализ терминологии привел к заключению, что понятие «решение» несет в себе две смысловые нагрузки.
Во-первых, решение понимают как процесс выбора одного варианта из нескольких возможных альтернатив, где альтернатива - это один из вариантов действий. Критерии выбора того или иного варианта решения из множества альтернатив следующие: степень продвижения к цели; требуемые усилия; стоимость (затраты, вложения); риск; время (сроки). Во-вторых, решение понимается как некоторый результат выбора того или иного варианта действий.
Оба мнения едины в одном: решение - есть выбор единственно верной, по мнению ЛПР, альтернативы из множества возможных, каждая из которых может быть реализована на практике определенным способом с некоторым конечным результатом. Однако решение, предполагая выбор одной из альтернатив, исключает возможность выбора какой-либо другой.
Эффективное принятие решений - это необходимое условие профессионального выполнения управленческих функций и залог достижения поставленных целей. Технология принятия управленческих решений является центральным звеном в теории и практике менеджмента.
Не умаляя значения теории принятия управленческих решений, следует отметить, что для любого иерархического уровня менеджмента, прежде всего, необходима оперативность в принятии решения по разрешению проблемы, возникшей в ходе предоставления услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры.
Значимость и роль управленческих решений обуславливает и ряд требований, которые к ним предъявляются: оптимальность, эффективность, законность, конкретность, простота формы и ясность содержания.
В процессе оказания услуг системного аутсорсинга возникает разнообразное количество регламентированных и нерегламентированных событий в ИТ, которые невозможно оставить без внимания в силу их большого влияния на качество предоставляемых услуг и эффективное и бесперебойное функционирование ИТ-инфраструктуры. В связи, с чем при принятии решений в процессе аутсорсинга ИТ-инфраструктуры важной является классификация принимаемых решений на группы - регламентированных и нерегламентированных.
Регламентированные - это ранее описанные и апробированные решения, которые принимаются в стандартных ситуациях в соответствие с готовыми проработанными и утвержденными процедурами. В данном случае менеджмент ориентирован на стандартизацию и унификацию первичной информации и критериев, по которым делается выбор в пользу регламентированного решения, а также на разработку и утверждение стандартизированных процедур, четко описывающих действия в подобных ситуациях.
Нерегламентированные решения - это решения, принимаемые в ситуациях, не описанных ранее и не имеющих стандартных процедур решения. В данном случае менеджмент носит исследовательско-аналитический характер, ориентируя всю свою методологию и инструментарий на изучение новой проблемы и выработку возможных вариантов ее решения исходя из специфики возникшей ситуации.
Расширенная классификация управленческих решений представлена в таблице 2.
Технология принятия управленческого решения - это сложный многоступенчатый процесс, содержащий, в самом общем понимании, следующие стадии:
1) анализ и оценка состояния предмета управленческого решения (проблемы);
2) планирование и выбор метода принятия управленческого решения (выбор технологии);
3) принятие управленческого решения (реализация принятой технологии);
4) организация исполнения управленческого решения.
Сравнение основных этапов технологии разработки управленческих решений, изложенных зарубежными и отечественными исследователями (например, у С. Янга - 10 этапов, Б. Литвака - 15, В. Веснина - 6), выявило их расхождения, что обусловило целесообразность создания типового варианта разработки и принятия управленческого решения для ЛПР в ходе предоставления услуг аутсорсинга ИТ-инфраструктуры, удовлетворяющих требованиям оперативности анализа возникшей ситуации в ИТ-инфраструктуре, выбора варианта решения проблемы и его реализации.
Разрозненность в понимании количества и содержания процедур технологии принятия решений, побудило нас разработать следующую технологию принятия и реализации оперативных управленческих решений применительно к процессам системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры, которая наглядно представлена на рисунке 8.
Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений могут быть подразделены на внешние и внутренние. К внутренним факторам относят:
- знания и накопленный опыт ЛПР того или иного уровня управления;
- качество принимаемого решения;
- личностные качества ЛПР (способность к коммуникациям, интеллект, инициатива, уверенность, здоровье, умение вырабатывать стиль, властные полномочия), проявляющиеся в умении отстоять принятое решение и обеспечить его реализацию;
- характеристика, профессионализм и мотивированность персонала, занятого в принятии управленческого решения.
Среди внешних факторов ключевую роль играют:
- достаточность и качество информации, ее своевременность и достоверность;
- степень и полнота полномочий ЛПР;
- фактор времени, на протяжении которого решение должно быть воплощено;
- важность решения для интересов организации или отдельных исполнителей;
- наличие возможностей для реализации решения;
- особенности регламентации процесса принятия организационных решений, выработанных в соответствии с внутренними правилами и корпоративной культурой компании;
- состояние среды принятия решения (определенность, риск, неопределенность);
- ожидаемые последствия.
Предпосылки совершенствования услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры
ИТ-аутсорсинг - одна из перспективных и быстро развивающихся отраслей экономики в глобальном масштабе. С расширением бизнеса и усилением конкуренции предприятия все чаще отказываются от инвестиций в непрофильные направления, в том числе от самостоятельного построения и поддержания ИТ-инфраструктуры. Профессиональный ИТ-аутсорсинг позволяет оптимизировать капитальные и операционные затраты, бизнес-процессы, создает для компаний уникальные конкурентные преимущества, связанные с применением новейших подходов к развитию такой важной и во многом критичной для бизнеса части, как ИТ.
Начав свое становление в США, а с середины 1990-х годов в Европе, сегодня ИТ-аутсорсинг завоевывает все более сильные позиции в России. С каждым годом увеличивается его доля на рынке ИТ-услуг. Согласно исследованию, проведенному Forrester Research, мировой объем рынка ИТ-аутсорсинга в 2012 году составил 385 млрд. долларов. В 2013 году прогнозируется, что он вырастет на 6%.
Российский рынок ИТ-аутсорсинга пока несопоставим по масштабам с рынками Европы и США. Однако сегодня он является лидером по темпам роста в глобальном масштабе. И если на Западе показатели роста рынка находятся в отрицательной зоне, то в России рынок в оптимистичном «плюсе». Динамично растут как рынок ИТ-аутсорсинга, так и рынок ИТ-услуг в целом, что создает для экономики потенциал перехода к более высокому уровню ведения бизнеса, сосредоточенному на своих основных задачах.
По итогам 2012 года рост рынка ИТ-аутсорсинга в России составил 15%. Ожидается, что и в 2013 году он продолжит расти такими же высокими темпами - от 15 до 17%.
Ключевыми заказчиками услуг остаются в первую очередь крупные территориально распределенные компании, в том числе федерального уровня. Это ретейл (более 30%), финансовый сектор (17,5%), телеком (12-15%), государственные структуры (11,3%), ТЭК. Сегодня 37%) крупных игроков российского бизнеса в корпоративном сегменте пользуются услугами ИТ-аутсорсинга. При этом две-три из них планируют в будущем увеличить финансирование ИТ-услуг и предоставить больше полномочий внешним подрядчикам33.
Наиболее популярные концепции организации предоставления услуг в регионах РФ, каждый из которых применяется примерно в трети опрошенных компаний, - работа с независимыми региональными партнерами и открытие собственных филиалов/дочерних компаний. Около 9% предпочитают организацию совместных предприятий с заказчиками или другими поставщиками услуг. Лишь 4% поставщиков предпочитают приобретать небольшие региональные компании для выхода на региональные рынки34.
Абсолютное большинство поставщиков услуг в 2013г. планируют расширение и/или трансформацию своего портфеля услуг и увеличение клиентской базы, включая расширение и углубление отраслевой экспертизы и усиление региональной экспансии. Почти 40% опрошенных компаний планируют повышать качество обслуживания и квалификацию персонала. 16% компаний отметили приоритетом своего развития направление облачных вычислений.
Что дает этот аутсорсинг России:
- появление «внутренних» денег предприятий в экономике с возможным повышением ВВП на 2%, а то и на 3%;
- увеличение объема налогов различного уровня;
- появление специализированных профессиональных сервисных компаний;
- решение некоторых социальных проблем путем переквалификации кадров.
Впрочем, сами предприятия тоже не останутся без выигрыша, получив устойчивость в периоды спадов и возможность сконцентрироваться на основных видах деятельности.
Российский ИТ-аутсорсинг только в начале пути. Рынок комплексных услуг, когда минимальному количеству подрядчиков передается решение всех задач от обслуживания отдельных видов оборудования до поддержания эффективной работы целых объектов - магазинов, офисов, складов, банковских отделений, объектов телекома и т. д. - только начинает формироваться в нашей стране. Тем не менее, значительная часть отечественных заказчиков уже готова поручить аутсорсерам не только самые простые и «безопасные» задачи, такие как обслуживание отдельных видов ИТ-оборудования и сопутствующей инфраструктуры, но и передает на аутсорсинг обслуживание критичных бизнес-систем. И хотя вплоть до сегодняшнего дня рынок в основном представлен небольшими региональными поставщиками услуг или специализированными подразделениями крупных компаний-интеграторов, способных предоставить достаточно узкий набор услуг или работающих на ограниченной территории, постепенно стали появляться компании, деятельность которых полностью сосредоточена на ИТ-аутсорсинге. Такие компании имеют широкую линейку услуг и географическое покрытие, вкладывают значительные инвестиции в развитие собственных ресурсов.
Крупным территориально распределенным компаниям точечных услуг сегодня уже недостаточно. Бизнес требует максимально эффективного подхода не только к внутренним бизнес-процессам, но и к управлению услугами внешних подрядчиков. Поэтому компании всех отраслей все больше ориентируются на сотрудничество с минимальным числом подрядчиков, работающих по принципу «одного окна» и готовы предоставить максимальный набор услуг на всей территории России. Подобных аутсорсеров в нашей стране сегодня немного, тем более таких, кто способен реализовывать комплексные проекты федерального масштаба, основываясь на собственных ресурсах. Ведь для выполнения подобных проектов требуется аккумулировать ресурсы огромного масштаба, на это необходимо время и инвестиции.
Тем не менее, рост спроса на качественный комплексный ИТ-аутсорсинг в России способствует стремительному развитию компаний - поставщиков услуг. Крупные провайдеры стараются, как минимум, соответствовать потребностям заказчиков, как максимум - предвосхищать запросы целевой аудитории. Работа в режиме «одного окна», комплексные проекты федерального масштаба в формате «все включено» и другие тренды успешно реализуются лидерами рынка.
Кроме того, российские аутсорсеры стремятся перенимать лучшие западные практики, накопленные ведущими международными компаниями, постоянно работают над повышением качества услуг. И хотя наш рынок, по оценкам экспертов, отстает от западного не менее чем на 5-10 лет, очевидно, что он идет по пути не только количественного, но и качественного роста и постепенно движется к переходу от обслуживания «железа» к комплексному аутсорсингу западного образца - аутсорсингу бизнес-процессов.
Необходимо отметить, что в отличие от России, особенно в экономически развитых странах Европы и США с длительными традициями и культурой обслуживания, рынок аутсорсинга начинался с аутсорсинга бизнес-процессов (ВРО), постепенно проникая в молодую и быстро развивающуюся сферу ИТ. В России же, с точностью до наоборот, формирование рынка аутсорсинга фактически началось именно с наиболее молодого и динамичного сектора ИТ-аутсорсинга (ITO).
При повышении скорости изменений в среде обитания, технологиях, навыках, желаниях и снижении фондоемкости современных производств количество денег, которые вливаются в инфраструктуру, начинает уступать место инвестициям в подготовку и реализацию стратегий. В такой ситуации маневренность имеет критически важное значение.
Сегодня уже мало кто может позволить себе медленное разворачивание, как это бывало при создании индустриальных монстров. Потребность формируется быстро и должна быть удовлетворена также оперативно, потому что завтра она будет уже иной. Причем удовлетворение этих быстроменяющихся потребностей требует привлечения серьезных ресурсов, на которые каждая конкретная организация оказывается неспособна. Именно такая логика кардинально изменила понятие сервиса и запустила эволюционный процесс особой технологии управления - сервис менеджмента (ITSM).
Автоматизация услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры
Системный аутсорсинг ИТ-инфраструктуры является молодой, высокотехнологичной деятельностью, и высокая степень автоматизации операционной деятельности компаний позволяет эффективно решать задачи совершенствования услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры, особенно с использованием автоматизированных систем.
Кроме того, следующие особенности функционирования организаций в условиях развития рыночных отношений:
- значительное увеличение поступаемых и обрабатываемых в процессе финансово-производственной деятельности организации объемов различной информации;
- повышающиеся требования к качеству обработки информации;
- увеличение числа расчетных показателей, интересующих менеджмент, характеризующих различные аспекты деятельности организации;
- необходимость хранения больших объемов информации за длительный период времени, обусловленная потребностями аналитиков предприятия отслеживать динамику показателей;
- увеличение горизонтов планирования и прогнозирования результатов, предопределяющее выделение, расчет и контроль значений большего количества промежуточных результатов, достижения целей обусловливают необходимость создания автоматизированной системы сбора, учета, обработки и предоставления информации о деятельности организации. Нами предлагается использовать методологию контроллинга, в качестве автоматизированной информационной системы работы с информацией в ходе предоставления услуг системного аутсорсинга ИТ-инфраструктуры.
Определим условия, при которых можно прогнозировать успех от внедрения автоматизированной системы контроллинга.
Опыт реализации проектов показывает, что наибольшую отдачу от проекта внедрения автоматизированного контроллинга получают компании, ориентирующиеся на процессные формы управления. Те компании, в которых бизнес-процессы идентифицируются как объекты управления, а как следствие, и совершенствования, получают максимальную выгоду от внедрения системы. Дополнительно к этому, наибольшая отдача от автоматизированной системы контроллинга получается в случаях высокого уровня автоматизации деятельности компании.
Последние годы уже не приходится рассказывать руководителям о том, что такое бизнес-процессы, и убеждать их в том, что этими процессами надо управлять. Эта мысль, недавно еще дискутируемая и оспариваемая, прижилась, и окончательно пришло осознание того, что бизнес-процессы представляют собой неотъемлемый элемент системы управления современной компанией и несут в себе большую ценность для самой компании. Цитируя гуру процессного подхода в управлении Д. Чампи, не товары, а эффективные процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех, и с этим высказыванием уже трудно спорить.
Исходя из современного видения бизнеса, любая современная компания может быть рассмотрена в виде пирамиды (рис.17), где на вершине находится стратегическая часть компании, определяемая миссией компании, видением компании и целями бизнеса.
Следующим уровнем пирамиды является система управления компанией, которая фактически задает правила работы бизнеса компании. Система управления является основополагающим элементом, связующим звеном между всеми элементами бизнеса компании. Следующим уровнем в рассматриваемой нами пирамиде идут бизнес-процессы компании, и практически вся деятельность компании может быть рассмотрена с перспективы бизнес-процессов.
Последним уровнем нашей пирамиды выступает инфраструктура и информационные технологии, и этот слой поддерживает функционирование всех трех выше лежащих уровней. Это позволяет всем трем уровням эффективно выполнять свои задачи, взаимодействуя друг с другом. Говоря об эффективности функционирования всей компании, нельзя забывать, что все четыре уровня могут слаженно работать только при условии гармоничной работы всех элементов конструкции. Система управления не может эффективно функционировать при неэффективных бизнес-процессах, при их слабой информационной поддержке, при их низкой автоматизации, при плохой технической и информационной инфраструктуре компании.
Говоря об управлении процессами компании, обычно подразумевают выделение процесса управления бизнес-процессами в самостоятельный процесс. Можно утверждать, что управления бизнес-процессами компании -это отдельная, самостоятельная группа процессов, и в этой группе выделяют четыре подпроцесса, как то:
- стратегия процессов,
- проектирование процессов,
- реализация процессов,
- контроллинг процессов.
Управление бизнес-процессами на практике представляет собой последовательное, цикличное применение всех вышеуказанных процессов ко всем бизнес-процессам компании. Цикличность применения данной группы процессов позволяет совершенствовать структуру самих бизнес-процессов компании и производить совершенствование компании в целом.
И одним из основных элементов рассматриваемой цепочки является контроллинг бизнес-процессов.
Как уже всем давно известно, невозможно управлять тем, что не контролируешь. Контроллинг позволяет менеджерам видеть актуальную картину происходящего с рассматриваемым объектом управления. Анализируя информацию, поступающую из систем контроллингаа, менеджер может оперативно и своевременно предотвращать развитие нежелательных тенденций в объекте управления. Применительно к бизнес-процессам, менеджеру процесса система контроллинга позволяет оперативно отслеживать текущее выполнение бизнес-процессов, анализировать узкие места и производить оперативные вмешательства в деятельность сотрудников с целью более эффективного использования ресурсов компании.
Из всего сказанного ранее можно выделить основную особенность контроллинга, отличающую его от учета, аудита и контроля отчетности — все эти инструменты имеют дело с уже случившимися фактами в прошлом, повлиять на которое уже нет никакой возможности. Контроллинг же занимает проактивную позицию, позволяя управленцам прогнозировать ситуацию еще на том этапе, когда что-то можно поправить или изменить.
В условиях динамичных изменений, происходящих как на рынке услуг аутсорсинга, так и внутри компаний, применение контроллинга в управлении приобретает особую актуальность. Исследования в сфере управления компаний предоставляющих услуги аутсорсинга, доказывают, что в системе основных функций управления важная роль принадлежит контрольной функции.
Основной целью контроллинга является ориентация управленческого процесса на стратегию развития, максимизацию прибыли при минимизации рисков, сохранении платежеспособности и ликвидности. Контроллинг позволяет вскрывать недостатки практики планирования, своевременно внося необходимые коррективы и способствует переориентации вектора деятельности аутсорсинговых компаний в направлении разработки новых продуктов, услуг и методов организации труда во всех функциональных сферах их деятельности43.
Наибольший эффект от применения контроллинга обеспечивается его комплексным использованием во всех функциях управления. С его помощью возможно решение множества социально-экономических проблем развития предприятий и их позиционирование на рынке услуг аутсорсинга.
