Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1 Совершенствование системы стратегического анализа на предприятиях калийной отрасли 10
1.1 Оценка состояния и проблем калийной отрасли 10
1.1.1 Анализ спроса на продукцию 13
1.1.2 Анализ мирового предложения калия 22
1.1.3 Анализ мировых цен на калий 27
1.1.4 Российский рынок калийных солей 30
1.2 Экономический анализ объединенной компании «уралкалий» 37
1.3 Существующие подходы к стратегическому анализу 46
1.4 Рекомендации по совершенствованию стратегического анализа интегрированных горных компаний 54
1.4.1 Стратегический анализ влияния состояния минерально-сырьевых активов на выбор стратегии 54
1.4.2 Событийный стратегический анализ калийной отрасли 60
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1 67
ГЛАВА 2 Теория и методика стратегического управления в отраслях горно-химического комплекса 69
2.1 Теоретический аспект формирования стратегии в интегрированной горной компании 69
2.1.1 Классификация стратегий для калийной отрасли 71
2.1.2 Типы стратегического управления калийными компаниями 75
2.2 Разработка и формирование стратегических альтернатив для калийных компаний 81
2.2.1 Основные принципы формирования стратегических альтернатив калийных компаний 82
2.3 Методика и принципы многокритериального выбора стратегических альтернатив горно-химической отрасли 94
2.3.1 Разработка и обоснование критериев выбора стратегических альтернатив для калийных компаний 94
2.3.2 Обоснование выбора многокритериальной модели 100
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2 115
ГЛАВА 3. Обоснование выбора и оценка эффективности стратегической альтернативы на примере компании «уралкалий» 116
3.1 Обоснование выбора стратегии для калийных компаний 116
3.2 Оценка эффективности преактивной стратегической альтернативы компании «уралкалий» 124
3.2.1 Анализ существующих методов оценки стратегии 124
3.2.2 Совершенствование методов оценки эффективности стратегии интегрированной горной компании 132
3.2.3 Формирование механизма контроля выбранной стратегической альтернативы 141
Выводы по главе 3 144
Заключение 146
Список литературы 148
- Рекомендации по совершенствованию стратегического анализа интегрированных горных компаний
- Разработка и формирование стратегических альтернатив для калийных компаний
- Обоснование выбора стратегии для калийных компаний
- Формирование механизма контроля выбранной стратегической альтернативы
Введение к работе
Актуальность темы диссертационного исследования
Калийная отрасль является одной из самых консолидированных в мире. Глобальный рынок представляет олигополию нескольких производителей, где 7 компаний контролируют 83%, а 9 компаний – 90 % всего мирового производства калийных удобрений. Всего ежегодно в мире производится около 58 млн. т. хлористого калия. Рынок представлен в основном 12 производителями, крупнейшими из которых являются Россия («Уралкалий»), Канада («Potash Corp»), Белоруссия («Беларуськалий») и США («Mosaic»). При этом, несмотря на то, что Россия является крупнейшим производителем продукции, внутренний рынок калийных удобрений является неплатежеспособным и практически неразвитым. Все вышеперечисленное обуславливает необходимость разработки такой стратегии для калийных компаний, которая обеспечивала бы и высокую рентабельность, и способствовала развитию внутреннего рынка. Кроме того, олигополистическая структура рынка определяет взаимозависимость стратегического поведения конкурентов и обуславливает необходимость учета их реакции при формировании стратегии.
Возрастающее число публикаций и научных дискуссий по проблемам стратегического управления крупными промышленными предприятиями подтверждает актуальность темы диссертационной работы. Учитывая многогранность проблемы формирования стратегии промышленного предприятия и ее взаимосвязь с факторами внешней и внутренней среды, вопросы процесса разработки и реализации стратегии предприятия исследовались многими зарубежными и отечественными учеными. Среди зарубежных ученых следует указать Д. Абелла, И. Ансоффа, П. Дойля, Ж.Ж. Ламбена, П. Лоранжа, Д. Майнера, М. Портера, А. Стрикленда, А. Томсона, А. Чандлера, Д. Штайнера, Д. Аакера, К. Боумена, X.Г. Минцберга, П. Друкера, Ф. Котлера, а среди отечественных – О.С. Виханского, А.П. Градова, А.Ю. Юданова, А.А. Петросова, Р.А. Фатхутдинова, А.Е. Череповицына, Т.В. Пономаренко, А.Т. Зуба, Ю.Н. Лапыгина и других.
Тем не менее, несмотря на достаточно высокий общий уровень теоретической проработанности, целый ряд методических и
прикладных аспектов формирования стратегий калийных компаний нуждается в совершенствовании.
Цель исследования заключается в разработке и обосновании методических подходов к реактивному, активному и преактивному стратегическому управлению калийными компаниями на волатильных рынках минеральных удобрений.
Основная научная идея. В условиях концентрированности запасов минеральных ресурсов и ограниченного числа производителей калийного рынка стратегическое управление крупными горно-химическими компаниями должно носить упреждающий характер и ориентироваться на современный инструментарий стратегического анализа и выбора, а также использовать научно-обоснованную систему оценки эффективности стратегии, основанную на комплексе количественных и качественных показателей.
Основные задачи диссертационной работы:
-
провести стратегический анализ мировой и российской отрасли по производству калийных удобрений;
-
адаптировать малоиспользуемые методы стратегического анализа к особенностям калийной отрасли;
-
определить основные особенности калийного рынка и компании для формирования стратегических альтернатив;
-
разработать и применить модель многокритериального выбора стратегических альтернатив для калийных компаний;
-
разработать методические рекомендации по экономической оценке эффективности корпоративной стратегии горной компании;
-
провести оценку экономической эффективности выбранной стратегической альтернативы объединенной компании «Уралкалий».
Предметом исследования является система стратегического управления интегрированными калийными компаниями.
Объектом исследования является объединенная компания «Уралкалий», занимающаяся добычей, переработкой и реализацией хлористого калия.
Методология исследований. Теоретической основой диссертационной работы явились фундаментальные исследования отечественных и зарубежных авторов в области стратегического
управления на промышленных предприятиях, современных концепций менеджмента, методических основ эффективности функционирования и развития крупных интегрированных структур. В диссертации применяются методы и инструменты стратегического, управленческого, экономического и структурного анализов, используются методы выбора многокритериальных альтернатив, экспертных оценок и экономико-математического моделирования.
Защищаемые научные положения:
-
Стратегический анализ калийной компании в условиях концентрированности запасов минеральных ресурсов и ограниченного числа производителей калийного рынка в мире должен учитывать влияние динамичных и разнонаправленных факторов и включать нетрадиционные методы анализа состояния минерально-сырьевых активов и стратегических событий в отрасли.
-
Разработку и выбор стратегической альтернативы калийной компании необходимо проводить на основе многокритериальной модели, включающей критерии согласованности, осуществимости, приемлемости стратегии, стратегических рисков и экономической эффективности.
-
Калийным компаниям целесообразно ориентироваться на формирование и реализацию преактивной стратегии, направленной на удержание своих конкурентных позиций на мировом олигополистическом рынке и увеличение доли внутреннего рынка с одновременным развитием гибкой системы сбыта.
Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем:
Сформулированы основные методические принципы формирования стратегических альтернатив для калийных компаний, включающие учет олигополии калийного рынка, ориентацию на специфику продукта и учет институциональных ограничений и стимулов и обосновывающие необходимость формирования реактивного, активного и преактивного вариантов.
Разработана многокритериальная модель выбора стратегических альтернатив для калийных компаний, включающая групповые критерии и единичные критерии и использующая метод анализа иерархий.
Предложены методические подходы к стратегическому анализу калийных компаний на основе адаптации метода событийного анализа к условиям функционирования промышленных предприятий, позволяющего выявлять различные реакции рынка на события в длительной ретроспективе и, установив взаимосвязи между ними, сделать прогнозы будущего состояния рынка и отрасли.
Усовершенствована методика оценки эффективности стратегии калийных компаний на основе системы показателей, формирующихся в зависимости от целевых ориентиров компании и ключевых заинтересованных сторон.
Полученные научные результаты соответствуют паспорту специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами): пункт 1.1.13 - Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов, пункт 1.1.4 - Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах.
Достоверность и обоснованность научных положений, выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертационном исследовании, обеспечивается применением современных теорий стратегического управления и экономических методов исследования, а также использованием большого объема аналитической и статистической информации (официальные материалы Росстата, данные научных и проектных организаций, аналитические обзоры банков и информационных агентств, материалы специализированных организаций, корпоративная отчетность российских и зарубежных калийных компаний и др.).
Практическая значимость исследований состоит в возможности использования методических рекомендаций по разработке стратегии и по экономической оценке эффективности ее применения для управления как калийными компаниями, так и крупными компаниями в других отраслях горной промышленности со схожей рыночной структурой.
На основе усовершенствованного инструментария стратегического анализа выявлены особенности рынка, перспективы
развития отрасли и ее общая привлекательность для развития бизнеса.
Разработаны стратегические альтернативы реактивного, активного и преактивного характера для компании «Уралкалий».
Обоснован выбор преактивной стратегической альтернативы для компании «Уралкалий».
Определены показатели стратегической эффективности предложенной альтернативы.
Апробация диссертации. Основные результаты и главные
идеи диссертационного исследования были представлены на
научных конференциях и конкурсах в 2011 - 2013 гг.:
Международной научно-практической конференции «Проблемы и
механизмы инновационного развития минерально-сырьевого
комплекса России» (Национальный минерально-сырьевой
университет «Горный», г. Санкт-Петербург); Всероссийском
конкурсе научно-исследовательских работ бакалавров, магистров и
аспирантов на базе Российского экономического университета
имени Г.В. Плеханова (г. Москва); Международной научно-
практической конференции «Интеграция экономики в систему
мирохозяйственных связей» (Санкт-Петербургский
государственный Политехнический Университет, г. Санкт-Петербург); 64-ой Международной научной конференции (Фрайбергская горная академия, г. Фрайберг, Германия) и других.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 3 работы в изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки России.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 126 наименований, изложена на 173 страницах машинописного текста и содержит 49 рисунков, 29 таблиц.
Рекомендации по совершенствованию стратегического анализа интегрированных горных компаний
Значительное влияние на выбор стратегии развития горной компании, в отличие от компаний других отраслей, оказывает состояние и распределение минерально-сырьевых активов, поэтому крайне важным представляется проведение такого вида анализа [82]. В рамках анализа необходим мониторинг информации о существующем распределении ресурсов, завершенных и планируемых конкурсах и аукционах. Необходимо отслеживание информации о запусках новых производственных мощностей и расширении действующих мощностей конкурентов.
Российская минерально-сырьевая база калийных солей характеризуется чрезвычайно высокой степенью концентрации: более 80% разведанных запасов сосредоточено в эксплуатируемом Верхнекамском месторождении калийных солей (ВКМКС) (Пермский край), остальные запасы и ресурсы расположены на Гремячинском и Эльтонском месторождениях (Волгоградская обл.) и Непском месторождении (Иркутская обл.) [82]. В течение 70-ти лет осуществлялась разработка только ВКМКС, второго в мире месторождения по величине запасов после месторождения в Саскачеване (Канада). На ВКМКС разведано 10 участков, 5 из которых в настоящий момент эксплуатируется [72].
Как уже было отмечено, добычу до 2011 года осуществляли только две компании – ОАО «Уралкалий» и ОАО «Сильвинит», остальные участки находились в нераспределенном фонде недр, поэтому структура отрасли была стабильной (таблица 1.3, рисунок 1.29). Таблица 1.3 - Состояние минерально-сырьевых активов калийных солей до аукциона 2008 г. и объединения компаний калийного рынка [72, 110] 12 марта 2008 года федеральными властями был проведен аукцион по продаже участков Верхнекамского калийного месторождения, несмотря на просьбу муниципалитетов Березников и Соликамска заменить аукцион на более субъективный конкурс. В результате жесточайшей конкуренции три выставленных лота были проданы многократно дороже первоначальной стоимости. Данная ситуация стала беспрецедентным для мирового калийного рынка событием: у десятилетиями не менявшегося круга производителей появился серьезный конкурент – ОАО «Еврохим» [87]. В результате бывшая дуополия столкнулась с ростом локальной конкуренции за промышленные и сырьевые ресурсы, персонал, не менее серьезны были долгосрочные стратегические последствия. На 2012-2015 гг. запланировано строительство ряда новых горно-обогатительных комбинатов на участках Верхнекамского месторождения: дочернее ОАО «Камская горная компания» планирует начать добычу на одном из участков, ранее осваиваемого ОАО «Сильвинит». Кроме того, лицензии на участки ВКМКС получили ОАО «Ковдорский ГОК», входящий в ОАО «Еврохим», и ООО «Верхнекамская калийная компания», дочерняя структура производителя комплексных удобрений ОАО «Акрон». Заметно, что интерес к калийному сырью начали проявлять компании, занимающиеся выпуском других видов минеральных удобрений – это позволяет прогнозировать появление в России новых производителей (таблица 1.4)
Гремячинское месторождение осваивается с 2005 г., остальные участки, за исключением Усть-Яйвинского, получены компаниями в результате аукциона 2008 г. По прогнозам, к 2015 году структура ресурсной базы калийного рынка значительно изменится. Около 40% эксплуатируемых участков сейчас разрабатываются ОАО «Уралкалий»; планируется ввод в эксплуатацию, как новых участков этой компании, так и участков МХК «Еврохим» (рисунок 1.30).
Изменение структуры рынка определило изменение конкурентной стратегии основных производителей отрасли - ОАО «Уралкалий» и ОАО «Сильвинит»- которые решили объединиться ввиду угрозы появления новых конкурентов на российском рынке [82].
На настоящий момент, компания «Еврохим» начинает активно инвестировать в свои новые калийно-магниевые проекты (Палашерский и Балахонцевский участки Верхнекамского месторождения) около 3 млрд. долл. В них уже вложено 500 млн. долл., еще 750 млн. долл. компания рассчитывает привлечь в качестве проектного финансирования у зарубежных банков до апреля текущего года. Всего в калийные проекты в этом году компания собирается вложить примерно 600 млн. долл. США, в прошлом году инвестировала почти вдвое меньше - 350 млн. долл. Добыча согласно условиям должна начаться в 2017 году. На первом этапе производство запланировано на уровне 2,3 млн. т в год, на втором - увеличение еще на 1,4 млн. т [64].
Несмотря на низкий уровень цен на калий, в компании прогнозируют, что скоро этот вид удобрений подорожает до 400 долл. за тонну. Если цена будет ниже, проекты «Еврохима» не окупятся, а продать их будет некому. У «Уралкалия» есть свои новые проекты, в развитие которых нужно инвестировать: Половодовский участок и Усть-Яйвинский. Оснований рассчитывать на то, что у зарубежных игроков будет желание покупать проекты в России на фоне невысоких цен на калий, нет.
Кроме того, у «Еврохима» есть еще одно калийное месторождение -Гремячинское, с запланированной производственной мощностью 4,6 млн. т. Первоначально запуск планировался на 2013 год, но из-за неправильного создания шахты был перенесен на 2017 год. Этот проект может окупиться лишь при цене 600 долл. за одну тонну калия [64].
ОАО «Акрон» планирует получить первую продукцию с Талицкого горнообогатительного комбината (ГОК) (Верхнекамское месторождение) в 2016 году, выйти на полную производственную мощность в 2 млн. тонн – в 2018 году. Компания не намерена сдвигать сроки проекта из-за обвала цен в связи с распадом крупнейшего в мире трейдера калия БКК [59].
Стагнация на мировом калийном рынке заставила даже такого гиганта, как американская Mosaic, отложить реализацию новых проектов [54]. Похожие тенденции наблюдаются и в ряде других компаний отрасли. Для российских производителей это скорее положительная тенденция, которая дает шанс закрепиться на рынке новым игрокам. Американская агрохимическая компания Mosaic - один из крупнейших мировых производителей калия - собирается приостановить разработку части новых калийных проектов. Производственная мощность данных проектов около 2 млн. т хлористого калия, прежде всего на руднике Belle Plaine в Саскачеване. Компания планирует вернуться к этим проектам в течение двух лет [67]. Бразильская горнорудная компания Vale недавно приняла решение о выходе из калийного проекта Rio Colorado в Аргентине (на данный момент мощности Vale по хлористому калию - менее 1 млн. т в год). Производство на Rio Colorado должно было начаться уже в 2014 году, и компания успела инвестировать в проект почти половину из запланированных 6 млрд. долл., однако темны инфляции и изменение курсов валют привели к резкому росту стоимости его реализации. Vale планирует продать Rio Colorado за 2,2 млрд. долл. Проектом заинтересовались китайские и индийские инвесторы, т.к. этим странам приходится импортировать значительные объемы продукции [73].
Горнодобывающий гигант BHP Billiton также не планирует поспешно инвестировать в дорогостоящие калийные проекты: BHP пока не приняла решение, стоит ли вкладывать свыше 10 млрд. долл. в проект Jansen в Канаде – масштабный проект стоимостью около 14 млрд. долл., из которых уже инвестировано $2 млрд. долл. Запустить его планируется после 2017 года, проектная мощность – 8 млн. тонн в год [73]. Необходимо отметить, что от запуска Jansen зависят другие калийные проекты. Так, «Уралкалий» полагал, что может отказаться от инвестиций в расширение Соликамского и Половодского участков, если канадское месторождение будет запущено, а компания Mosaic заявляла, что может пересмотреть отказ от вложений в калийные рудники, если BHP отменит проект Jansen.
Разработка и формирование стратегических альтернатив для калийных компаний
Стратегический выбор включает в себя выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз, выявленных в результате стратегического анализа. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий компании. На этом этапе необходимо определить, какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми в данных условиях. При разработке стратегий важно учитывать несколько альтернативных вариантов [9].
Основные этапы процесса формирования и оценки стратегических альтернатив и их реализации для крупных калийных компаний можно представить в следующем виде:
1. Стратегический анализ калийной отрасли и компании, формирование стратегических целей и постановка задач.
2. Формулировка основных принципов формирования стратегических альтернатив.
3. Формирование стратегических альтернатив для калийной компании.
4. Обоснование критериев оценки эффективности альтернативных вариантов.
5. Определение коэффициентов значимости критериев.
6. Предварительная оценка альтернативных вариантов.
7. Выбор наилучшей альтернативы.
8. Формирование механизма реализации, контроля и оценки выбранной альтернативы.
Калийный рынок имеет свои специфические особенности, в связи с которыми формируются некоторые принципы формирования стратегии для калийных компаний, описанные в следующем параграфе. Основные принципы формирования стратегических альтернатив калийных компаний
Методической основой формирования стратегических альтернатив являются следующие принципы, сформулированные автором [22]:
1. Учет особенности рынка - олигополии.
Олигополия - это рыночная структура, большая часть производства и продаж которой осуществляется небольшим числом сравнительно крупных предприятий. Иногда ее еще определяют как "рынок немногих" или "конкуренцию немногих" [104].
Основной показатель олигополии - степень концентрации производства в руках нескольких фирм. Чем она выше, тем меньшая степень конкуренции характеризует отрасль. Простейшим показателем степени концентрации может служить индекс концентрации, который определяется как сумма долей на рынке производства хлористого калия определенного числа (п) крупнейших хозяйствующих субъектов (2.1). где CRn- индекс концентрации, %; Si - доля каждой фирмы на рынке, %.
Если значение индекса составит для четырех фирм до 35 %, то рынок считается слабо концентрированным, если до 70 % - средней концентрации, свыше 70 % - высококонцентрированным [104].
На калийном рынке сумма долей крупнейших компаний «Уралкалий», Potash Corp, «Беларуськалий» и Mosaic составляет:
CR4=21% + 18% + 17% + 14% = 70%, что указывает на среднеконцетрированный рынок, однако с учетом того, что у компаний «Potash Corp» и «Mosaic» общий трейдер - «Canpotex», а «Уралкалий» и «Беларуськалий» до недавнего времени действовали в рамках БКК, то рынок можно назвать высококонцентрированным.
Также о степени концентрации рынка дает представление индекс рыночной концентрации Херфиндаля - Хиршмана (HHI), который является суммой квадратов долей, занимаемых на рынке реализации хлористого калия всеми действующими на нем продавцами [96] (2.2). Чем больше значение индекса, тем более концентрированным является рынок и тем большей рыночной властью обладает отдельный производитель. При абсолютной монополии индекс достигает своего максимального значения -10 000. Для калийной отрасли доли рынка между компаниями распределяются следующим образом: «Уралкалий» (Россия) – 21%, Potash Corp (Канада) – 18%, «Беларуськалий» (Белоруссия) – 17%, Mosaic (США) – 14%, K+S (Германия) – 10%, ICL (Израиль) – 8%, APC (Иордания) – 4%, Agrium (Канада) – 3%, SQM (Чили) – 3%, Intrepid Potash (США) – 2%, Vale (Бразилия) - 1%. Китайские производители всю продукцию используют для внутреннего потребления, не претендуя на долю мирового рынка, поэтому при расчете не принимаются во внимание. Тогда для калийной отрасли HHI = 212+172+162+142+102+82+42+32+32+22+12 = 1369, что подтверждает высокую концентрацию в отрасли. Помимо приведенных показателей, существуют показатели, позволяющие не только учитывать количественные размеры фирм, но и ранжировать их по размеру. Одним из таких показателей является индекс Холла-Тайдмана (НТ)[96] (2.3). HT где Ri - ранг i-гo предприятия на рынке (по убывающей, самое крупное предприятие имеет ранг 1); si - доля продаж i-го предприятия на рынке. Для калийной отрасли его значение будет в диапазоне от 0,08 до 1 (при монополии) Произведем расчет индекса для калийной отрасли в текущих условиях НТ=1/(2(1 21+2 17+3 16+4 14+5 10+6 8+7 4+8 3+9 3+10 2+11 1)-1) =1/(2 -1) = 1/ 2,67 = 0,37, что характеризует концентрированный рынок.
Также важным инструментом при анализе отраслевой среды является кривая концентрации [96].
Обоснование выбора стратегии для калийных компаний
После осуществления ранжирования критериев необходимо осуществить выбор альтернативы на их основе. Для этого, в первую очередь, необходимо вычислить количественный индикатор качества каждой альтернативы.
Методика выбора аналогична методике вычисления весов критериев, которая была проведена в предыдущей главе. Результатом реализации этого этапа является вычисление количественных индикаторов качества альтернатив каждой иерархии. Для осуществления вычислений используется также программный продукт Excel.
Строится матрица парных сравнений для альтернатив для каждого эксперта и по каждому критерию (групповому и единичному). Пример парного сравнения альтернатив по критерию КСС представлен в таблице 3. Затем точно так же, как и при ранжировании критериев вычисляется среднее, проверяется согласованность экспертов по коэффициенту конкордации. Подробные расчеты приведены в Приложении В и Приложении Г.
Получаем значения весов для каждой альтернативы по каждому из групповых и единичных критериев (таблица 3.2, 3.3).
где Gj - синтезированный количественный индикатор качества -й альтернативы; Pi - вес z-го критерия; Р - количественный индикатор качествау-й альтернативы по /-му критерию; N— количество альтернатив.
По полученным расчетам составляется сводная таблица результатов. В таблице 3.2 приведены значения весов критериев, а в таблице 3.3 значения весов каждой из альтернатив по этим критериям. Осуществив синтез, получаем следующие результаты (таблица 3.4)
На основании этих синтезированных значений строим зависимость, где по оси абсцисс находятся синтезированные значения количественных индикаторов качества альтернатив по групповым критериям, а по оси ординат – по единичным (рисунок 3.1).
Наиболее подходящей по выбранным критериям является та альтернатива, значения которой по обеим осям максимальны. Если же возникает ситуация, когда, оценки одной альтернативы по одной шкале лучше, а по другой хуже и наоборот, то это может объясняться, либо некомпетентностью экспертной группы, либо возникновением в оценке серьезной ошибки и, соответственно, необходимости перерасчетов результатов [9].
По результатам математических расчетов выявлено, что наиболее подходящей по всем критериям (наиболее эффективной) является преактивная стратегическая альтернатива (в соответствии с рисунком 3.1).
Выбранная преактивная стратегия соответствует целевым ориентирам. Для успешного внедрения стратегии необходим качественный механизм реализации.
Реализация стратегии развития предприятия является сложным процессом, направленным на решение трех задач [1]:
распределение административных задач (таких как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.) для того, чтобы их относительная значимость соответствовала стратегии, которую будет реализовывать компания;
установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами для ориентации деятельности организации на осуществление выбранной стратегии по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.
выбор стиля лидерства и подхода к управлению компанией для реализации данной стратегии.
Однако реализация стратегии не подразумевает ее неукоснительное исполнение и ее неизменяемость на протяжении длительного периода времени. Экономическая и политическая ситуация в России постоянно меняется. В таких условиях встает вопрос о пересмотре стратегий с учетом изменений внешней и внутренней среды компании. В современных условиях динамичных рынков горизонт планирования сузился с 10 лет до 5-ти. Поэтому необходимо знать, как планировать действия компании в случае таких изменений, как часто необходимо пересматривать стратегию, чтобы, с одной стороны, не отстать от рынка, а с другой - не увлечься стратегическим планированием в ущерб текущей деятельности [26].
Рассмотрим подробнее структуру преактивной стратегической альтернативы.
В условиях динамично развивающегося мирового калийного рынка главной стратегической задачей калийной отрасли России является удержание своих конкурентных позиций на мировом рынке и увеличение доли внутреннего рынка с одновременным развитием гибкой системы сбыта.
В рамках преактивной стратегии предлагается развитие следующих направлений:
1) Увеличение доли продаж на внутреннем рынке за счет продажи складских запасов и увеличения загрузки производственных мощностей.
Как уже было отмечено, на настоящий момент мощности компании недозагружены, что приводит к непроизводительным потерям и уменьшению прибыли. Кроме того, на мировом рынке заметны циклические колебания. Увеличение объемов сбыта на внутренний рынок сельскохозяйственным потребителям позволит обеспечить стабильный сбыт продукции в размере около 2 млн. т и поддержать уровень прибыли.
2) Удерживание цены от снижения на мировом рынке на уровне не менее 400 долл. за тонну.
Как было доказано во второй главе компания «Уралкалий» обладает самым высоким уровнем рыночной власти, что означает, что при формировании мировых цен на продукцию компания оказывает значительное влияние. Поддерживание цен на таком уровне не только обеспечит компании высокий уровень рентабельности, но и не позволит дестабилизировать весь калийный рынок ввиду сильной взаимозависимости конкурентов.
3) Установление льготной цены внутренним потребителям.
Низкий спрос на калийную продукцию на российском рынке обусловлен низкой платежеспособностью сельского хозяйства Российской Федерации. Для восстановления внутреннего рынка недостаточно просто выделить долю продукции для него. Проведение комплекса мер по восстановлению и увеличению емкости внутреннего рынка с учетом выявленной динамики его развития включает и изменение ценовой политики компании по отношению к внутренним потребителям. Низкая себестоимость продукции (около 60 долл. США за тонну) позволяют компании установить льготную цену для внутренних потребителей. Такая цена, конечно, не обеспечит компании те уровни сверхприбыли, которые она получает от экспорта, однако принесет прибыль (при продаже по цене 100 долл. США за тонну) в размере около 80 млн. долл. США. Необходима поддержка сельскохозяйственных производителей, как со стороны государства, так и со стороны компании.
4) Налаживание интегрированной и эффективной системы сбыта вместо «Белорусской калийной компании», возможно вновь за счет объединения усилий с Белоруссией.
Формирование механизма контроля выбранной стратегической альтернативы
В стратегическом менеджменте существует система стратегического контроля, которая включает в себя четыре основных элемента [45]:
1. Установление стратегических показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. В исследовании данные показатели для компании «Уралкалий» приведены выше.
2. Создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это является очень трудной задачей, так как во многих ситуациях измерить параметры не просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении синергетического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить просто, а совокупный эффект этих результатов уже не поддается измерению.
3. Сопоставление текущего состояния параметров контроля с их планируемым состоянием. При проведении такого анализа компании могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние лучше желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и реальное состояние хуже желаемого.
4. Оценка результата и принятие решения по корректировке или пересмотру стратегии. Если реальное состояние соответствует запланированному, в стратегических изменениях нет необходимости. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше запланированного, возможно увеличить значение параметра контроля, но только при условии, что это не противоречит целям компании. Если реальное состояние параметра контроля ниже его запланированного состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, провести корректировку в стратегическом поведении организации. Эта корректировка может касаться как способов достижения целей, так и самих стратегических целей [45].
При корректировке, в первую очередь, проводится пересмотр параметров контроля. Определяется, насколько выбранные параметры контроля и их планируемое состояние соответствуют установленным целям компании и выбранной стратегии. Если обнаруживается несоответствие, то проводится корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегии, то необходим пересмотр целей. Для этого руководство анализирует, насколько выбранные цели соответствуют состоянию внешней и внутренней среды. Возможна ситуация, когда изменение условий деятельности компании делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Однако если среда позволяет компании и далее двигаться к намеченным целям, то необходимо переводить процесс корректировки на уровень стратегии.
Пересмотр стратегии предполагает анализ того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится невозможной либо же стратегия уже не сможет привести компанию к ее целям. В этом случае следует проводить пересмотр самой стратегии. К пересмотру стратегии могут привести любые, как внешние, так и внутренние события. В горной промышленности к внутренним можно отнести смену собственника, генерального директора, технологические катастрофы на предприятии, а также проблемы с ликвидностью; к внешним - изменения в законодательстве, политические и отраслевые факторы, появление новых крупных производителей, изменение структуры минерально-сырьевой базы. Изменение структуры рынка определило, например в 2011 году изменение конкурентной стратегии основных производителей калийной отрасли - ОАО «Уралкалий» и ОАО «Сильвинит». Новая стратегия подразумевала их объединения для более успешного функционирования в изменившихся условиях [86].
После принятия решения о пересмотре стратегии необходимо проводить заново процедуру стратегического анализа и осуществлять стратегический выбор. В этом и заключается цикличность и непрерывность процесса стратегического управления.
1. На основе разработанной модели по синтезированным значениям групповых и единичных критериев обоснован выбор преактивной стратегической альтернативы для калийных компаний, которая является наиболее подходящей для текущего состояния рынка.
2. В современных олигополистических условиях калийного рынка компаниям необходимо формирование преактивной стратегии, направленной на удержание своих конкурентных позиций на мировом рынке и увеличение доли внутреннего рынка с одновременным развитием гибкой системы сбыта.
3. Основными стратегическими ориентирами в рамках обоснованной стратегии должны стать: удержание цены от снижения на мировом рынке для стабилизации рынка и поддержания уровня рентабельности, снижение цен для внутренних потребителей для стимулирования спроса и повышения эффективности сельского хозяйства, заключение долгосрочных контрактов с покупателями для обеспечения стабильного сбыта.
4. Анализ существующих подходов к оценке эффективности стратегий выявил, что на данный момент не существует единого подхода. В этой связи разработана методика оценки эффективности стратегии интегрированной горнохимической компании, которая осуществляется на основе комплексного подхода, учитывающего характеристики качества стратегии и механизма ее реализации, показатели стратегической эффективности и показатели, характеризующие степень достижения цели.
5. Оценку стратегической эффективности необходимо осуществлять на основе ключевых показателей, которые выбираются и разрабатываются в зависимости от стратегических и тактических целей компании, что позволяет оценить стратегическую эффективность конкретной компании в конкретных условиях. Кроме того, при разработке показателей необходимо учитывать, что компания должна не только повышать экономическую эффективность деятельности, но и соблюдать баланс между своими интересами и интересами стейкхолдеров.
6. Калийный рынок – развивающийся и перспективный с устойчивыми тенденциями к росту в долгосрочной перспективе. В то же время выявлены моменты, которые могут привести к его дестабилизации, для избегания которой необходимо следование предлагаемой стратегии.
