Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Научные основы управления гостиницами на различных этапах управления проектом по созданию новых гостиниц 12
1.1. Методологические подходы к управлению проектами и качеством проектных работ 12
1.2. Специфика разработки и управления качеством проектов по созданию новых предприятий сферы гостеприимства 29
1.3. Проблемы управления персоналом и формирования кадровой структуры гостиницы в стадии запуска 47
Глава 2. Анализ организационных подходов к запуску новых гостиниц 65
2.1. Анализ направлений и условий развития гостиничного хозяйства в современных условиях 65
2.2. Развитие потенциала рынка гостиничных услуг за счет нового строительства 74
2.3. Отечественный опыт планирования и организации работ на стадии запуска новых гостиниц 91
Глава 3. Научно-практические рекомендации по формированию организационного механизма управления новыми гостиницами на стадии запуска 110
3.1. Организационные подходы к формированию системы управления новой гостиницей в стадии запуска 110
3.2. Разработка методических рекомендаций по управлению новой гостиницей в стадии запуска 125
3.3. Основные процессы формирования и управления персоналом новой гостиницы на стадии запуска на основе дифференциации требований к персоналу 142
Заключение 155
Библиография 168
- Специфика разработки и управления качеством проектов по созданию новых предприятий сферы гостеприимства
- Проблемы управления персоналом и формирования кадровой структуры гостиницы в стадии запуска
- Развитие потенциала рынка гостиничных услуг за счет нового строительства
- Разработка методических рекомендаций по управлению новой гостиницей в стадии запуска
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Изменения, происходящие под влиянием современного финансового мирового кризиса, оказывают негативное влияние на многие отрасли и сферы деятельности. В частности, сокращаются туристские потоки, менее востребованными становятся услуги гостиниц. Вместе с тем, дефицит гостиниц в России, прежде всего, соответствующих современным требованиям качества, был настолько велик, что и в настоящее время данная сфера деятельности продолжает сохранять инвестиционную привлекательность. Это в свою очередь обусловливает продолжение начатых до кризиса проектов создания гостиниц, а также подготовку новых.
При разработке и реализации проектов организации новой гостиницы специалисты сталкиваются с проблемами не только административного, но и организационного, методического характера. Важнейшим вопросом становится формирование системы управления качеством такого проекта в течение всего периода его реализации. Разработанный исследовательский инструментарий планирования и прогнозирования позволяют в определенной мере снижать неопределенность факторов внешней среды проекта на начальной стадии. Однако недостаточная проработанность методического обеспечения подготовки созданной системы управления новой гостиницы к работе в реальных условиях внешней среды в запланированном режиме не позволяет успешно вывести гостиницу на рынок. Практика управления качеством проекта показывает, что временной период от завершения проекта до внедрения его в хозяйственную реальность сопровождается множеством вопросов. Ключевой проблемой становится формирование условий трансформации системы менеджмента гостиницы от стадии освоения основных инвестиций к коммерческой стадии в процессе реализации мероприятий запуска гостиницы, способствующей подготовке к достижению планового режима функционирования на рынке. Данная проблема особенно актуальна для управления качеством средне- и долгосрочных проектов в
индустрии гостеприимства, в ходе подготовки и реализации которых происходят значительные изменения внешней среды, и особенно для проектов создания новых гостиниц.
Состояние научной разработанности проблемы. Методология общего менеджмента и управления качеством проектов, отдельные вопросы организации проектной работы, методические подходы к разработке проекта и управлению его реализацией, мотивации персонала и контроля эффективности проекта, а также специфики управления качеством проектов в различных отраслях и сферах деятельности отражены в работах таких отечественных ученых и практиков, как Ахметов К.С., Ивасенко А.Г., Ильин В.В., Каркавин М.В., Мазур И.И., Матвеева Л.Г., Никитаева А.Ю., Никонова Я.И., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В., Фиськов Д.А., Фунтов В.Н., Шапиро В.Д., Щипанов Е.Ф.
Вопросы менеджмента гостиниц, развития рынка гостиничных услуг, управления персоналом в гостиницах рассмотрены в трудах таких отечественных ученых и практиков, как В.И.Азар, Г.В.Антюфеев, С.И.Байлик, Ю.К.Байназаров, А.Б.Волов, Е.А.Джанджугазова, О.П.Ефимова, Н.А.Зайцева, В.В.Иванов, М.В.Кобяк, А.Л.Лесник, З.А.Нагимова, В.П.Поляков, В.С.Сенин, М.Н.Смирнова, А.Д.Чудновский и др.
Рассматривая зарубежный опыт управления проектами в различных отраслях и сферах деятельности, организации бизнес-процессов на различных стадиях жизненного цикла проекта, автор опирался на труды зарубежных специалистов, таких, как Андерсен Э., Бой Ж., Бэгьюли Ф., Груде К., Дипроуз Д., Джестон Д., Дудек К., Кунов И., Кушель С, Литке Х.-Д., Локк Д., Нелис Й., Орр А.Д., Хелдман К., Хауг Т. и др.
Вместе с тем, следует отметить значительный недостаток исследований особенностей и методических рекомендаций по разработке организационного механизма управления гостиницей на стадии запуска.
Цель и задачи исследования. Целью работы является разработка методических и научно-практических рекомендаций по формированию организационного механизма управления новой гостиницей в период запуска.
Достижение поставленной цели обусловило необходимость решения следующих задач:
выделить специфику управления новой гостиницей в начальном периоде функционирования, а также уточнить совокупность бизнес-процессов запуска гостиницы как нового субъекта рынка;
разработать организационный механизм управления новой гостиницей в период запуска, выявить организационные подходы к подготовке и осуществлению запуска;
предложить методические подходы к управлению новой гостиницей на стадии запуска, направленные на выведение новой гостиницы на рынок и развитие ее системы управления;
разработать методические подходы к формированию системы управления персоналом новой гостиницы на стадии запуска и предложить научно-практические рекомендации по формированию кадровых процессов в соответствии с развитием системы управления новой гостиницей;
определить роль стадии запуска в процессе управления качеством проекта создания гостиницы;
уточнить общую схему управления созданием новой гостиницы на основе исследования методик управления проектом, а также место, специфику и содержание стадии запуска новых гостиниц.
Объект исследования - процесс управления новыми гостиницами и аналогичными средствами размещения на стадии запуска, а также процесс управления качеством проекта создания новой гостиницы.
Предмет исследования представляет собой совокупность экономических и организационных отношений, возникающих в процессе управления гостиницей на стадии ее запуска.
Теоретические и методологические основы исследования составляют фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области рыночной экономики, управления проектами и качеством проектов, особенностей менеджмента и маркетинга гостиниц и аналогичных средств размещения. В диссертации применялись методы системного подхода,
экономического и статистического анализа, количественного и качественного изучения, а также принципы системности и развития. Автор также опирался в обосновании основных положений диссертации на экспертные методы получения и обработки информации.
Информационная база исследования. В процессе работы над диссертацией автором проанализированы законодательные и нормативные документы по основам политики развития туризма и гостиничного хозяйства в России, статистические материалы: издания Всемирной туристской организации, Росстата РФ, Мосгорстата, Мособлстата, Ростуризма, материалы международных и российских конференций по проблемам управления проектами, туризма и гостиничного обслуживания, данные периодической печати.
Основные научные результаты, полученные лично автором. Научная новизна работы состоит в разработке научно-методических положений и рекомендаций по формированию организационного механизма управления новой гостиницей в период запуска.
Основные научные результаты, полученные лично автором и выносимые на защиту:
1. Выявлены особенности формирования системы управления новой
гостиницей на стадии ее запуска, а также уточнена совокупность бизнес-
процессов управления в этот период на основе анализа специфики
управления гостиницей на начальных этапах ее жизненного цикла.
2. Разработан организационный механизм управления новой
гостиницей в период запуска, а также организационные подходы к
подготовке и осуществлению запуска, предложена их группировка по
участию инициатора создания новой гостиницы, определено их
преимущественное использование для гостиниц различных категорий и
вместимости.
3. Предложены методические рекомендации по формированию системы
управления новой гостиницей на стадии запуска, предполагающие
разграничение мероприятий стадий инициации запуска, предзапуска,
пробного запуска, официального открытия и переходного периода, и направленные на успешное выведение новой гостиницы на рынок и подготовки ее системы управления к будущему плановому режиму функционирования, а также уточнены основные процессы формирования и управления персоналом новой гостиницы на стадии запуска на основе дифференциации требований к персоналу.
Указанные положения соответствуют следующим пунктам Паспорта специальностей ВАК РФ по специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - сфера услуг): 15.103. Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка.
4. Уточнена общая схема управления проектом по созданию новой
гостиницы, который рассматривается в качестве мультипроекта, а также
определено место стадии запуска в обеспечении качества управления
проектом создания гостиницы.
5. Выделены группы функциональных и процессных методик
управления проектом на основе критерия декомпозиции работ на различных
этапах разработки и реализации проекта, уточнены специфика и содержание
стадии запуска новых гостиниц в общей схеме управления проектом создания
новой гостиницы.
Указанные положения соответствуют следующим пунктам Паспорта специальностей ВАК РФ по специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями и инвестиционной деятельностью): 4.24. Разработка методологии управления качеством проектов.
Теоретическая и практическая значимость работы состоит в том, что ее основные рекомендации и выводы могут быть использованы для разработки системы управления новой гостиницей и ее трансформации в соответствии с развитием гостиницы, а также системы мероприятий стадии запуска в проекте создания новой гостиницы. Определенный практический
интерес представляет использование отдельных результатов работы при формировании организационного механизма управления новой гостиницей на стадии запуска как специфического распределения функций и задач между потенциальными участниками запуска. Практическая ценность работы определяется также возможностью использования методических рекомендаций по запуску новой гостиницы и формированию системы управления персоналом на стадии запуска. Материалы диссертации могут быть использованы в учебном процессе при подготовке и переподготовке специалистов в области туристского и гостиничного бизнеса.
Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования были доложены и обсуждены на научно-технических и методических конференциях: конференции «Сертификация предприятий и организаций в сфере гостинично-туристского бизнеса» -13.04.2005 г., Москва; конференции «Стандарты и специальные требования к гостиничному менеджменту. Актуальные проблемы и перспективы сертификации гостиничных предприятий» - 24.05.2006 г., Москва; на дискуссионном клубе «Гостиничная недвижимость в России: инвестиции, управление, риски» и семинаре «Управление рисками в гостиничном строительстве и гостиничном деле» Второго Московского международного гостиничного форума и выставки - 21-23.11.2007 г., Москва; на круглом столе «Современные тенденции в области организации гостиничного бизнеса в свете международных требований. Процесс внедрения стандартов качества ISO 9000 на предприятиях гостиничного хозяйства», практическом семинаре «Управление эффективностью гостиничной деятельности. Организация единого финансового центра гостиничной сети», в мастер-классе «Концепция, проектирование, строительство и открытие отеля». «Путь от строительства к открытию отеля. Опыт, особенности открытия в регионах», практическом семинаре «Если бы я был менеджером. Практическая организация маркетинга гостиничного рынка и гостиничных услуг (на основе разбора примеров реального гостиничного предприятия)», в мастер-классе «Открытие отеля, подводные камни и основные ошибки при открытии
отелей» Третьего Московского международного гостиничного форума и выставки - 18-20.11.2008 г., Москва; на Всероссийской научной конференции аспирантов и молодых ученых «Современные проблемы туризма и сервиса» -16.04.2009 г., Москва.
Публикации по теме диссертации. Основные положения и выводы диссертации изложены в пяти научных работах общим 4,2 п.л., в том числе одна публикация в журнале из списка ВАК.
Специфика разработки и управления качеством проектов по созданию новых предприятий сферы гостеприимства
Попытки адаптации методологии управления качеством проекта к специфике деятельности в различных отраслях и сферах деятельности, для различных проектов и предприятий предпринимались многими учеными и практиками. Так, для проектов реструктуризации малых и средних предприятий жизненный цикл проекта представляет собой последовательное прохождение следующих фаз: осознание необходимости; принятие руководством решения о проведении; полная диагностика предприятия; разработка концепции; разработка проекта (программы) изменений; их реализация; анализ произошедших изменений, их документирование и фиксация1. Также Метелев Д.А. отмечает, что развитие управления проектами в малых и средних предприятиях достигло того уровня, когда становится возможным разделить понятия «Проектное управление» и «Управление проектами». Так, в первом случае — это использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения ожиданий участников проекта или их превышения. Во втором - это управленческий подход, при котором многие заказы и задачи производственной деятельности организации рассматриваются как отдельные проекты, к которым применяются принципы и методы управления проектами.
Управление качеством проекта в соответствии со спецификой того или иного вида деятельности отражается не только на структуризации жизненного цикла проекта, но главным образом, в сущностном наполнении работ каждой стадии1. В рассмотренной выше работе А.П.Бирюкова рассматривается выделение в жилищно-коммунальном хозяйстве управления открытым проектом, мультипроектное управление, управление развивающимся проектом, управление терминальными проектами2.
Понятийный аппарат концепций управления проектами и их качеством позволяет рассматривать процесс создания нового предприятия как своего рода программу или портфель программ и проектов. Специфика предприятий сферы услуг в свою очередь позволяет трактовать создание нового предприятия в рассматриваемой сфере как программу, объединяющую комплекс проектов.
Тем самым следует рассматривать следующую иерархию управления проектом создания нового предприятия сферы услуг (рис. 3). Согласимся с экспертами в том, что моделирование управления проектами должно отражать специфику цели и сферы деятельности проекта. Следовательно, прямое использование классических принципов управления проектами для строительства и открытия новой гостиницы не целесообразно, поскольку такой подход не позволяет полностью учесть специфику гостиничного бизнеса.
Поэтому, в первую очередь следует уточнить сущность фаз жизненного цикла проекта новой гостиницы. Однако практика показывает, что участники проекта могут принимать различное участие в проекте по созданию новой гостиницы (см. главы 2,3), преследовать различные цели. Функциональные методики присущи сложным, комплексным проектам, тогда как процессные методики целесообразно использовать для реализации монопроектов. Создание нового предприятия в рамках управления проектами следует рассматривать как мультипроект, реализация которого предполагает использование смешанного подхода, когда проект в целом разрабатывается согласно положениям функциональных методик, а для реализации отдельных подпроектов могут использоваться процессные методики. Уточнив рис. 2, общую схему управления проектом создания нового предприятия серы услуг на примере гостиницы в рамках смешанного подхода можно представить следующим образом (рис. 4).
Данный подход на практике показывает невысокую эффективность в силу недостаточной координации между отдельными проектами. Так, например, проект по созданию архитектурного и дизайн проекта может не содержать какие-либо просчеты и недостатки, которые проявятся в проекте запуска. Причем их исправление может быть либо невозможным, либо требовать значительных затрат. К такого рода недостаткам, например, относится непродуманность внутренней инфраструктуры гостиницы.
Наиболее важной, с точки зрения автора, особенностью управления качеством проектов создания новых предприятий индустрии гостеприимства, таким образом, становится выделение в фазах жизненного цикла проекта стадии запуска, специфика которой для предприятий индустрии гостеприимства представлена в табл. 5.
Проблемы управления персоналом и формирования кадровой структуры гостиницы в стадии запуска
Формирование системы управления персоналом и кадровой структуры гостиничного предприятия должно осуществляться дифференцировано с учетом особенностей различной категорийности гостиниц, номерного фонда и сегмента гостей, специфики этапа запуска. Рассмотрим насколько традиционный подход к созданию кадровой структуры гостиницы соответствует этим требованиям.
Анализ динамики и тенденций развития внешней среды гостиницы прямого и косвенного воздействия заключается в определении факторов, влияющих на гостиницу и систему ее управления, силы и характера их влияния.
Анализ должен дать возможность определить насколько важна централизация/децентрализация полномочий в управлении гостиницей, насколько гибкой должна быть система управления, какие потенциальные центры прибыли и центры издержек могут возникнуть, насколько широк рынок труда и какой прогноз в развитии кадров можно представить. В итоге, это позволит сформулировать требования к следующим элементам построения организационной структуры: принципу единоначалия, скалярности, линиям властных полномочий, подотчетности и делегированию, балансу централизации/децентрализации, формализации и департаментализации.
По результатам данного анализа разрабатывается концепция системы управления. Концепция системы управления гостиницей в целом определяет параметры следующих составляющих: объекта, задач и требований к концепции. Объектом управления в таком случае будет выступать система управления хозяйственно-финансовой деятельностью гостиницы в период запуска. Далее происходит структурирование объекта управления, т.е. выделение отдельных бизнес-процессов, центров прибыли и затрат и пр. Также могут быть выделены информационные, технологические, организационные, финансовые, экономические и административные объекты управления. Кроме того, формируется совокупность форм и механизмов управленческих процедур в отношении объекта в целом и его отдельных структурных элементов.
Задачи концепции формулируются в соответствии с ключевыми показателями эффективности, выбранными на этапе разработки общей бизнес-стратегии гостиницы.
Требования к концепции управления могут быть разделены на общие и специфичные для конкретной гостиницы. Специфичными могут быть, например, установление постоянных взаимосвязей с ведущими туроператорами. Общими требованиями выступают высокая экономическая эффективность функционирования гостиницы в результате применения разработанной методологии.
Дерево целей формируется как декомпозиция стратегических целей на низшие уровни управления, как согласование целей высшего и низшего уровней. При этом цели низшего уровня представляют собой детализацию и уточнение целей высшего уровня.
Практика показывает, что целесообразно организовать работу таким образом, чтобы стратегия развития гостиницы (базовая стратегия) была сформирована до периода предзапуска. Одной из целей тактического уровня будет непосредственно организация и проведение всех этапов запуска отеля. Здесь возникает ключевой аспект распределения полномочий по запуску, который определит специфику организационной структуры. Сущность запускного этапа и его длительность предполагают детальную разработку оперативного плана работы и операционно-календарных планов и графиков в каждом подразделении.
Руководство гостиницы может принять решение о том, что все работы по запуску будут планироваться, организовываться, координироваться и контролироваться одним компетентным менеджером и его штатом. Такой подход целесообразен, если к работам запуска привлечены эксперты или управляющая компания. Кроме того, эта организация будет необходима для средних и крупных гостиниц, преимущественно категорий 4 и 5 звезд.
Специфика малых гостиниц и гостиниц категорий 2 и 3 звезды не дает возможности использовать дорогостоящие услуги управляющих компаний и сторонних экспертов. В этом случае полномочия запуска будут распределены между главами служб гостиницы. Даже в этом случае, по нашему мнению, следует рекомендовать выделить должность координатора проекта, который будет координировать работы по запуску и организовывать общее обучение, встречи и прочие работы, выходящие за рамки компетенций отдельных подразделений гостиницы.
Также возможен смешанный вариант, который соответствует любой гостинице (по категорийности и объему номерного фонда), но требует наличия достаточно зрелого с точки зрения профессионализма коллектива. Этот вариант заключается в выделении координатора запуска гостиницы и формировании отдельных проектных групп или матриц, в состав которых входят специалисты и руководители служб, работающих над одной задачей или одним бизнес-процессом.
Известно, что любая коммерческая организация, в т.ч. гостиница, как открытая система, имеет тенденцию приспосабливаться к весьма многообразной внешней среде, она не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Открытая система получает из внешней среды ресурсы, трансформирует, возвращает результат трансформации во внешний мир и за счет этого добивается своих целей.
Развитие потенциала рынка гостиничных услуг за счет нового строительства
Развитие туризма и путешествий в России характеризуется высокими темпами, что обусловливает рост требований к базе размещения туристов. Проследим эту динамику за период 2004-2008 гг. В 2004 году, по данным Hotel Consulting and Development Group (HCDG), в каждом регионе, обладающем туристическими возможностями (например, на Золотом кольце, в Краснодарском крае, Карелии, на Камчатке), требовалось построить как минимум по 15-20 гостиниц уровня три звезды примерно на 70-100 номеров каждая. Постройка одного такого нового отеля (или глобальная реконструкция старого) обходилась приблизительно в $10-15 млн1. Причем проекты новых гостиниц отличались высокой потребностью в инвестиционных средствах не только на строительство и оборудование гостиницы, но и на организационно-административные мероприятия фазы запуска проекта.
По мнению экспертов компании РБК2, строительство 5-звёздного отеля на 150 номеров в Московском регионе требовало инвестиций более $10 млн., срок окупаемости достигал 7 лет (с начала освоения инвестиций) или 5 лет (с момента начала эксплуатации), при условии, если среднегодовая загрузка будет не ниже 45%. При этом рентабельность оценивалась на уровне 15-20%, а стоимость номера должна была составлять $200-300.
Тем самым к 2006 г. налицо был значительный инвестиционный потенциал гостиничного хозяйства, что отражено на рис. 14. Данный потенциал развития рынка гостиничных услуг активно был реализован только в некоторых регионах России.
Данные показывают, что за исключением Уральского и Сибирского федеральных округов, в других регионах России прослеживается прирост инвестиций в основной капитал объектов гостиничного хозяйства.
Наибольший прирост произошел в Северо-Западном федеральном округе, что связано с популяризацией туристских направлений региона по всем видам туризма и целям прибытия. Прирост в Южном федеральном округе в основном связан с проектами Сочи 2014. Значителен прирост в Дальневосточном федеральном округе, что также связано с развитием туризма. На рис. 15 показаны объемы инвестиций коллективных средств размещения малых и крупных форм.
Преобладание инвестирования в крупные формы закономерно, поскольку, как будет показано ниже, несмотря на то, что этот сегмент во многих регионах хотя уже опробован операторами, но в нем сохраняется дефицит размещения.
Уже с 2005 года рынок гостиничной недвижимости характеризовался активизацией международных операторов, таких как Ассог Group, Best Western, Corinthia Hotels International, Hilton International, Hyatt Hotels & Resorts, Intercontinental Hotels Group, Kempinski, Marriott International, Razidor SAS Hospitality, Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Four Seasons Hotels & Resorts, Oreo Property Group и др. Изначально интерес данных операторов был сфокусирован на Москве, как наиболее инвестиционно привлекательном регионе за счет значительного дефицита гостиниц и динамично растущего спроса, 2006 год
В течение двух последующих лет российские и международные операторы в силу растущей конкуренции на московском рынке стали стремиться выходить в регионы. Опробованные на столичном рынке гостиничных услуг решения по организации гостиницы, построению системы управления и снабжения, позволяют снизить риски при переносе аналогичных проектов в регионы для сетевых операторов. Очевидно, что этому также во многом способствовала стабилизация экономического развития регионов, рост экономической активности, развитие туристского потенциала и сферы путешествий. Кроме того, эксперты придерживаются единого мнения, что активизация инвестирования в гостиничную недвижимость в целом связана с сохранением в данном сегменте высокой экономической привлекательности на фоне снижающейся доходности других сегментов коммерческой недвижимости.
К середине 2008 года под международными брендами в России работали 48 гостиниц с общим номерным фондом в 12,9 тыс, номеров, а их доля или уровень проникновения международных операторов оценивался в 7% . Интересно отметить, что несмотря на финансовый кризис в 2008 году на российский региональный рынок вышли Sokos и Hilton. Причем Hilton ранее присутствовал только в высокоприбыльном сегменте 5 звездных гостиниц в Москве и Санкт-Петербурге. Компания Sokos ориентировалась на сегмент mid market За период 2006-2008 новые гостиницы под зарубежными брендами появились в Калининграде, Воронеже, Ростове-на-Дону, Перми, Ижевске и Челябинске. Кроме того, значимой тенденцией развития потенциала рынка гостиничных услуг за счет нового строительства следует отметить стремление выйти на российский рынок мировых брендов средних ценовых категорий, например, Domina hotels group планировала в 2008 инициировать проекты, но в октябре была вынуждена приостановить их.
Разработка методических рекомендаций по управлению новой гостиницей в стадии запуска
Целью методических рекомендаций по управлению новой гостиницей на стадии запуска является организация бизнес-процессов на стадии запуска для успешного введения новой гостиницы на рынок и подготовки ее системы управления к будущему плановому режиму функционирования. В основе разработки методических рекомендаций по управлению новой гостиницей на стадии запуска лелсат следующие положения: — стадия запуска включает ряд специфических стадий, которые в совокупности образуют структуру, которая была выявлена в главе 1 настоящего диссертационного исследования; — формулируемые предложения могут быть использованы в рамках любого организационного механизма (см. п. З.1.); — разрабатываемые рекомендации интегрируют маркетинговый, финансовый аспекты, отношения с персоналом и др. важнейшие элементы системы управления. В общем виде предлагаемая методика запуска представлена на рис. 25. Далее рассмотрим содержание работ в каждой фазе периода запуска новой гостиницы. 1. Стадия инициации запуска Данная задача может решаться в рамках стадии освоения инвестиционных средств. Практика показывает, что инициацией запуска гостиницы считается момент окончания строительства здания будущей гостиницы. К основным целям стадии инициации запуска должны быть отнесены определение сроков, ресурсов и организационного механизма запуска. Задача выбора организационного механизма запуска может решаться в рамках организационно-административной фазы или в период инициации проекта. Практика показывает, что зачастую уже принятие решения о подготовке проекта новой гостиницы сопровождается выбором управляющей компании или решениями по организации вывода гостиницы на рынок. Однако это, прежде всего, касается крупных проектов высшего ценового сегмента. В остальных случаях комплекс решений об организации запуска принимается ближе к окончанию строительства здания или его реконструкции. Спецификой стадии запуска (от инициации до пробного запуска) является то, что в ней деятельность по привлечению туристов и их обслуживанию практически не осуществляется. Пробные группы принимаются не для достижения ключевых показателей эффективности, а для обеспечения минимальной работоспособности системы, тестирования ее возможностей и устранения недостатков.
Поэтому следует учитывать, что эта стадия в основном организационных и административных решений, которые затем составят основу для экономических. Иерархия определения сроков, ресурсов и организационного механизма запуска должна быть определена исходя из оценки реализации всего проекта в целом. Конкретная рыночная ситуация может обусловливать первичность более быстрого запуска, необходимость сокращения затрат или привлечения/отказа от услуг профессиональных партнеров. Кроме того, из вышеприведенного материала (п. 3.1.) следует, что выбор организационного механизма запуска происходит под влиянием позиции инвестора, а также наличия или отсутствия возможностей и ресурсов ведения таких работ. Дальнейшие действия могут осуществляться управляющей компанией или другим профессиональным партнером, которому доверено управление запуском гостиницы самостоятельно или с участием инвестора. 2. Стадия предзапуска 2.1. Организационно-административная фаза Разработка типовых решений финансового и кадрового менеджмента Работа в этом направлении создает основу для построения системы управления гостиницей в будущем. К базовым решениям в области финансового управления следует отнести: — идентификацию и анализ требований федеральной и региональной нормативной базы осуществления финансово-хозяйственной деятельности гостиницы; — анализ особенностей формирования учетной политики в гостинице применительно к выбранному сегменту (категорийности и объему номерного фонда) и выбор оптимальной учетной политики на период запуска (1 год) и прогнозирование сохранения/смены учетной политики в текущей работе (после запуска); — сравнительный анализ вариантов налоговых режимов в гостинице выбранного сегмента и выбор оптимального варианта налогообложения; — методика формирования учетной политики гостиницы — разработку регламентов бюджетирования, как технологии управления в стартовый период; — разработку внутригостиничного регламента анализа финансовых результатов; — формирование концепции управления доходами гостиницы в период запуска и в будущем; — регламентация процедур мониторинга финансово-хозяйственной деятельности, в т.ч. маркетинговых аспектов; — формирование организационных структур подразделений финансового менеджмента в гостинице; — выбор основных показателей организационной эффективности финансового менеджмента, которые будут анализироваться как индикаторы успешности периода запуска; — определение функций автоматизированной системы учета в гостинице, ее выбор и внедрение.
