Содержание к диссертации
Введение
1. Теория и методология осуществления организационных изменений в процессе управления качеством в организации 14
1.1. Организационные изменения в области управления качеством: содержание понятия 14
1.2. Реализация организационных изменений на основе принципов и методов управления качеством 30
1.3. Методические подходы к проведению организационных изменений на предприятиях пищевой промышленности 51
2. Исследование возможностей внедрения организационных изменений в области управления качеством на предприятиях пищевой промышленности 66
2.1. Анализ существующей практики управления качеством на предприятиях пищевой промышленности Республики Мордовия 66
2.2 Организационные изменения в процессе управления рекламациями на предприятиях пищевой промышленности 85
2.3. Исследование отношения персонала к возможности реализации организационных изменений в области качества 102
3. Формирование механизма проведения организационных изменений в области управления качеством на предприятиях пищевой промышленности 119
3.1. Система самооценки и ее применение на предприятиях пищевой промышленности 119
3.2. Организационные изменения на предприятиях пищевой промышленности при формировании системы безопасности продукции на основе принципов НАССР 135
3.3. Разработка плана внедрения системы безопасности продукции, построенной на принципах НАССР 148
Заключение 161
Список использованной литературы 171
Приложения 183
- Организационные изменения в области управления качеством: содержание понятия
- Методические подходы к проведению организационных изменений на предприятиях пищевой промышленности
- Исследование отношения персонала к возможности реализации организационных изменений в области качества
- Разработка плана внедрения системы безопасности продукции, построенной на принципах НАССР
Организационные изменения в области управления качеством: содержание понятия
На современном этапе развития экономики предприятия работают в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Поэтому очевидно, что при отсутствии организационных изменений в ближайшем будущем производственные процессы компании уже не будут удовлетворять требованиям этой среды. В результате конкурентоспособность продукции и в целом предприятия будет ниже по сравнению с теми организациями, производственные процессы которых более эффективны. В итоге, лидировать в конкурентной борьбе будут компании, реа-лизовывающие организационные изменения, необходимость которых подтверждается динамикой изменения внешней среды.
«Нельзя внести точность в рассуждения, если она сначала не введена в определения» - такими словами Д. Гершель [20] подчеркивает необходимость рассмотрения различных определений, предлагаемых учеными для рассмотрения сути понятийного аппарата любого термина, в том числе и понятия «организационные изменения».
Отечественные и зарубежные ученые при раскрытии категории организационных изменений используют разнообразные термины: «перемены», «изменение», «развитие», «улучшение». Рассмотрим, что представляет собой содержательная часть каждого понятия и определим, каким образом они взаимосвязаны между собой.
Согласно философскому словарю И.Т. Фролова под «изменением» понимается наиболее общая форма бытия всех объектов и явлений, представляющая всякое движение и взаимодействие, переход из одного состояния в другое. Изменение включает в себя любые пространственные перемещения тел, внутренние превращения форм движения, все процессы развития, а также возникновение новых явлений в мире. Изменения охватывают как количественное увеличение или уменьшение характеристик объектов, так и их качественные трансформа ции. [137] В словарях СИ. Ожегова [104] и Д.Н. Ушакова [132] «изменение» определяется как поправка, перемены изменяющие что-то прежнее. Таким образом, данное понятие сводится к другому - «перемены». Под «переменами», в свою очередь, понимаются изменения, поворот к чему-то новому. Очевидно, что понятия «изменения» и «перемены» являются синонимами, т.е. взаимозаменяемыми.
В большом энциклопедическом словаре под редакцией A.M. Прохорова дается определение понятию «развитие». Оно рассматривается как необратимое, направленное, закономерное изменение, в результате которого возникает новое качественное состояние объекта. [24] СИ. Ожегов определяет «развитие» как процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное; переход от старого качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему. [104]
В словаре СИ. Ожегова [104] под понятием «улучшение» понимается изменение, перемена к лучшему. Д.Н. Ушаков [132] дает несколько отличное определение, а именно «улучшение» - изменение в чем - либо, возникшее в результате этого усовершенствование. Однако по сути оба эти определения рассматриваемого понятия сводятся к тому, что «улучшение» - это изменение или перемены к чему-то не только новому, но и качественно лучшему.
Рассмотренные выше содержания понятий «перемены», «изменения», «улучшение» и «развитие», на наш взгляд, взаимосвязаны между собой, что представлено на рисунке 1.1.
Из рисунка 1.1 видно, что понятие «улучшение» и «развитие» равнозначны, как и понятия «перемены» и «изменения». Однако, если улучшение и развитие объекта преобразования является результатом осуществления перемен и изменений, то, в противовес этому, внедрение перемен и изменений еще не гарантирует улучшение или развитие данного объекта. Понятие «улучшение» и «развитие» значительно уже понятий «перемены» и «изменения», т.к. отражают результат, выраженный в совершенствовании.
Изменения, проводимые на предприятиях и организациях, независимо от отраслевой или другой специфики понимаются как организационные. Единой трактовки понятия «организационные изменения» в настоящее время не существует. Экономисты разных стран подходят к изучению содержания организационных изменений с различных позиций. [152]
Рассмотрим основные, на наш взгляд, определения понятия «организационные изменения», которые приведенные в таблице 1.1.
Отсутствие единой точки зрения на содержание организационных изменений, дает возможность, обобщив существующие взгляды, высказать свою точку зрения по данному вопросу. На наш взгляд, под организационными изменениями, ориентированными на качество, должны пониматься перемены, направленные на преобразование ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном совершенствовании бизнес-процессов деятельности организации, методов, стратегий и инструментов их проведения, а так же организации как системы в целом.
Согласно Р. Дафту выделяется четыре типа изменений внутри организации [51]:
1. Изменения в технологии - это изменения в процессе производства, направленные на повышение эффективности производственных процессов, что в свою очередь позволит увеличить и объем выпускаемой продукции. Данные изменения касаются не только технологической стороны деятельности организации, но и человеческого фактора, а именно на развитие компетентности и профессионализма персонала.
2. Изменения в товарах и услугах, которые заключаются в усовершенствовании имеющегося ассортимента товаров и услуг или формировании нового ассортимента.
3. Изменения в стратегии и структуре организации - здесь преобразования направлены на совершенствование деятельности административного аппарата предприятия, в чьи функции входят контроль, управление предприятием, разработка политики и многое другое.
4. Изменения в культуре - развитие отношений внутри организации, т.е. тактики поведения сотрудников, их убеждений и ожиданий, стремлений и ценностей. Существует множество различных классификаций изменений, проводимых в организации. Наиболее часто используемые и значимые виды изменений представлены на рисунке 1.2.
В зависимости от уровня взаимодействия руководства и персонала предприятия организационные изменения подразделяются на односторонние и двусторонние. Под односторонними понимаются изменения полностью исходящие и поддерживаемые руководством предприятия, двусторонние изменения - перемены, инициаторами которых выступают как руководящий состав предприятия, так и рядовые сотрудники.
Осознанные и оправданные изменения осуществляются по мере понимания их необходимости, лиминарные и не осознанные происходят по мере исторического взросления самой организации, они не осознаются и не воспринимаются руководством и сотрудниками предприятия таковыми. Такие преобразования как уступнические проводятся в силу исполнения приказа вышестоящей организации, «изменения, навеянные модой» осуществляются под влиянием моды, когда руководство компании стремиться быть «как все», декларативные перемены происходят лишь на словах и на бумаге.
Так же выделяют элитарные перемены, которые разрабатываются лишь узким кругом работников, как правило, руководящей элитой и демократические -это такие изменения, когда в процесс преобразований вовлечен весь персонал предприятия.
Следующая классификация подразделяет изменения на лавинообразные, когда процесс участия персонала в преобразованиях начинается с небольшого круга сотрудников и шаг за шагом затрагивает все большее число работников предприятия, дискретные или локальные, т.е. быстро затухающие, точечные -это несогласованные преобразования, осуществляемые в различных организационных подразделениях.
Методические подходы к проведению организационных изменений на предприятиях пищевой промышленности
Осуществление организационных изменений на предприятиях пищевой промышленности должно быть нацелено на повышение конкурентоспособности, т.к. в сложившейся экономической ситуации это решающий фактор при разработке политики фирмы. В последние годы именно этот аспект улучшения деятельности организации волнует умы отечественных и зарубежных ученых, а также руководителей предприятий.
Управление конкурентоспособностью предполагает осуществление совокупности мер по систематическому совершенствованию продукции (что подразумевает постоянный поиск новых каналов сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы), процессов, системы менеджмента качества, предприятия в целом, окружающей среды.
Изучив многочисленные трактовки понятия «конкурентоспособность предприятия» [45, 135, 130], можно утверждать, что конкурентоспособными считаются такие хозяйствующие субъекты, которые функционируют эффективно или же предоставляют потребителю конкурентоспособные товары и услуги. При этом конкурентоспособность предприятия - комплексное объединение ряда составляющих, которые можно разделить на три группы [45]:
технико-экономические;
коммерческие;
нормативно-правовые.
Технико-экономические составляющие включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкости продукции и пр.
Коммерческие составляющие определяют условия реализации продукции на конкретном рынке. Они включают:
конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);
предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);
рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);
имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы). Нормативно-правовые составляющие отражают требования технической, экологической безопасности использования товара на конкретном рынке, и патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты).
Исходя из понимания конкурентоспособности, как интегральной характеристики, на рисунке 1.13 представим расширенный перечень основных ее составляющих.
Это параметры подлежат рассмотрению в процессе проведения оценки конкурентоспособности предприятия.
Организационные изменения, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия должны быть направлены на улучшение рассмотренных выше факторов. На рисунке 1,14, нами предложено дополнение к классификации организационных изменений, направленных на реализацию процессного подхода с учетом ориентира процесса осуществления изменений на повышения конкурентоспособности предприятия.
Как можно видеть из рисунка 1.14, классификация организационных изменений на основе процессного подхода, предложенная нами в пункте 1.1., подтверждает, что осуществление преобразований на предприятиях может и должно быть направлено на повышение конкурентоспособности персонала, товара и предприятия в целом.
Организационные изменения, направленные на повышение конкурентоспособности, в первую очередь ориентированы на улучшение качества: качества продуктов, персонала, процессов производства и управления, маркетинговой деятельности предприятия и прочее.
Обеспечение качества на предприятиях пищевой промышленности основывается на ряде подходов, пришедших к нам из зарубежной практики управления качеством, к ним относят[25]:
1. Good Hygiene Practice (Ghp) - «Хорошая гигиеническая практика»,
2. Good Manufacturing Practice (GMP) - «Хорошая производственная практика»,
3. Chain control (CC) - «Цепочка контроля»,
4. Quality control (QC) - «Контроль качества»,
5. Hazard Analysis by Critical Control Points (HACCP) - «Анализ рисков и контроль в текущих точках».
Рассмотрим подробнее, что представляют собой перечисленные подходы. 1. GHP - хорошая гигиеническая практика. Содержание данного подхода состоит в стремлении достигнуть на предприятии высокой санитарной культуры производства. Получение высококачественных молочных продуктов достигается при четкой организации противоэпидемических и гигиенических мероприятий. На основе принципов GHP достигается улучшение состояния производственных и складских помещений предприятия, водоснабжения, канализации, холодоснабжения, санитарного состояния и оборудования бытовых помещений, соблюдения персоналом правил личной гигиены, организации лабораторного контроля, обеспечения производства необходимыми моющими и дезинфицирующими средствами, контроля за условиями труда (освещения, вентиляции помещений и др.) и многое другое.
Исследование отношения персонала к возможности реализации организационных изменений в области качества
В современных условиях развития рынка молочной промышленности в региональном масштабе, в том числе и в Республике Мордовия, наблюдается рост конкуренции. Чтобы удержать лидирующие позиции на рынке, рассматриваемым нами предприятиям необходимо осознание того, что одного стремления к повышению качества производимой продукции недостаточно. Конкурентоспособность предприятия - интегральная характеристика, состоящая из множества взаимозависимых показателей. Это подтверждает представленный в пункте 1.3. рисунок 1.13. Поэтому, чтобы не потерять своего потребителя, необходимо совершенствовать деятельность предприятия в целом и при этом держать ориентир на качество. Улучшение качества достигается с помощью внедрения организационных изменений, которые следует проводить по мере возникновения необходимости в них.
По мнению Дж. Харрингтона, успешному процессу организационных изменений способствуют ряд условий [142]:
отношение к потребителям как к важнейшей составляющей процесса организационных изменений;
принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшений работы как составной части системы управления предприятием;
уверенность всего персонала в том, что нет предела совершенству;
понимание, что предотвращение проблем лучше, чем устранение их последствий;
заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей в процессе преобразований;
стандарт работы, стремящийся к лозунгу: «Ноль ошибок»;
участие всех работников предприятия в процессе улучшения деятельности, как коллективное, так и индивидуальное;
уделение внимания совершенствованию не только процессов, но и профессионализма и квалификации персонала и взаимоотношений в коллективе;
налаживание партнерских отношений с поставщиками;
признание и поощрение заслуг работников.
Наличие или отсутствие этих условий на рассматриваемых нами предприятиях можно выявить с помощью анкетирования. В процессе исследования были разработаны три вида анкет:
- анкеты для опроса топ-менеджеров предприятий;
- анкеты для опроса служащих и менеджеров низового и среднего звена;
- анкеты для опроса рабочих.
Необходимость подразделения персонала предприятий на три группы и разработки для каждой группы анкеты, объясняется степенью доступности информации по проблемам предприятий отдельным категориям работников.
Анкетирование проводилось на всех трех рассматриваемых предприятиях. ОАО «Молочный комбинат «Саранский», Ковылкинском сыродельном заводе ОАО «Надежда» и Рузаевском молочном заводе ОАО «Молоко».
Структура респондентов была представлена следующей выборкой: 10% рабочих: в ОАО «Молочный комбинат «Саранский» -35 человек, в ОАО «Надежда» - 15 человек, в ОАО «Молоко» - 20 человек; 25% служащих и менеджеров низового и среднего уровня: 30 человек в ОАО «Молочный комбинат «Саранский», 12 человек в ОАО «Надежда» и 15 человек в ОАО «Молоко»; 45% руководителей высшего звена ОАО «Молочный комбинат «Саранский», что составило 4 человека, 50 % в .ОАО «Надежда», т.е. 2 человека и 50% в ОАО «Молоко» - 2 человека.
Форма анкеты для опроса рабочих представлена в Приложении 1. Предлагаемый вариант анкеты состоит из 10 вопросов, касающихся деятельности работников.
На вопрос: «Соответствует ли выполняемая вами работа вашей квалификации?» утвердительно ответили 90 % рабочих ОАО «Молочный комбинат «Саранский», 83 % рабочих ОАО «Надежда» и 85,5 % рабочих ОАО «Молоко», участвующих в анкетировании.
100 % рабочих опрошенных в ОАО «Молочный комбинат «Саранский», 99 % рабочих опрошенных в ОАО «Надежда» и 92 % рабочих опрошенных в ОАО «Молоко» ответили, что требования безопасности труда на их рабочем месте выполняются.
100 % опрашиваемых рабочих в ОАО «Молочный комбинат «Саранский», ОАО «Надежда» и ОАО «Молоко» на вопрос: «Считаете ли вы, что ответственность за качество производственного процесса и продукции предприятия несет только служба обеспечения качеством?» ответили отрицательно.
100 % опрошенных рабочих в ОАО «Молочный комбинат «Саранский», 97% в ОАО «Надежда» и 90% в ОАО «Молоко» подтвердили наличие контроля за качеством их работы со стороны непосредственного руководителя.
6 % опрошенных рабочих ОАО «Молочный комбинат «Саранский», 11% ОАО «Надежда» и 14% рабочих ОАО «Молоко» на вопрос: «Выполняются ли производственные планы и графики?», ответили отрицательно, что говорит о наличии на предприятиях недовыполнения плановых показателей.
Лишь 5% опрошенных в ОАО «Молочный комбинат «Саранский», 6% в ОО «Надежда» и 2% в ОАО «Молоко» отрицательно ответили на вопрос о случаях сбоя в процессе производства, остальные опрошенные подтвердили случаи сбоя в производственных процессах. Рабочие, ответившие на анализируемый вопрос отрицательно, как выяснилось, не участвуют непосредственно в процессе производстве продукции. Этими рабочими оказались работники котельной и водитель молоковоза. Таким образом, в результате анкетирования были выявлены проблем в процессе производства, приводящие к сбоям на всех трех рассматриваемых предприятиях.
97% рабочих ОАО «Молочный комбинат «Саранский», 90% рабочих ОАО «Надежда» и 98% рабочих ОАО «Молоко» в ходе анкетирования ответили, что способны работать продуктивнее. Это говорит о наличии на предприятиях резерва роста производительности труда рабочих.
100%о опрашиваемых рабочих ОАО «Молочный комбинат «Саранский», 100% рабочих ОАО «Надежда» и 10% ОАО «Молоко» подтвердили проведение на предприятиях курсов по повышению квалификации и других обучающих мероприятий.
Необходимость производить улучшения на рабочем месте признали 97% опрошенных рабочих ОАО «Молочный комбинат «Саранский», 90 % ОАО «Надежда» и 100% рабочих ОАО «Молоко».
В результате анкетирования выяснилось, что удовлетворены выполняемой работой 90%) рабочих ОАО «Молочный комбинат «Саранский», 83% рабочих ОАО «Надежда» и 79%) рабочих ОАО «Молоко».
Анкетирование рабочих на рассматриваемых предприятиях молочной промышленности Республики Мордовия, показало, что на предприятиях существуют области, требующие изменений. Абсолютное большинство рабочих осознают необходимость проведения улучшений на своих рабочих местах и стремятся работать качественнее и продуктивнее.
Изучение необходимости проведения улучшений в деятельности предприятия и готовности к ним персонала, с точки зрения служащих и менеджеров низового и среднего уровней проводилось на основании представленной в Приложении 2 анкеты. В анкете присутствуют вопросы, задаваемые рабочим, с целью не только выявить мнение служащих по изучаемой проблематике, но и сравнения мнений рабочих и служащих по одним и тем же проблемам. Результаты анкетирования по данным вопросам, для наглядности представлены в таблице 2.2.
Разработка плана внедрения системы безопасности продукции, построенной на принципах НАССР
Каждое предприятие разрабатывает свой план внедрения системы НАССР, который соответствует деятельности в целом и применяемым технологическим процессам.
План внедрения системы безопасности на основе принципов НАССР, по нашему мнению, целесообразно разрабатывать для предприятий молочной промышленности с ориентацией на конкретный продукт. Прежде чем приступить к разработке плана внедрения системы НАССР, необходимо выполнить ряд требований [99]:
1. Организовать рабочую группу, ответственную за разработку и внедрение системы НАССР.
2. Подготовить описание изделий и схемы его производства.
3. Составить описание целевого использования изделий и охарактеризовать потенциальных потребителей продукции.
4. Разработать технологическую маршрутную карту.
5. Проверить точность разработанной технологической маршрутной карты.
Механизм формирования рабочей группы, ответственной за внедрение системы НАССР, был рассмотрен нами ранее в пункте 3.2.
Описание продукции, на предприятиях молочной промышленности представляет собой спецификацию. Пример спецификации на «Бифидок» на ОАО «Молочный комбинат «Саранский» представлен в приложении 9.
В данном документе представлено описание продукта, органолептические, физико-химические его показатели, приведена рецептура и пищевая ценность продукта.
Такие спецификации на все виды продукции существуют и в ОАО «Молоко» и ОАО «Надежда», т.е. это требование, необходимое для разработки и внедрения системы безопасности на основе принципов НАССР на всех, рассматриваемых нами предприятиях выполняется.
При описании целевого использования продукции и потенциальных потребителей, необходимо указать вкусовые и пищевые особенности продукта, условия применения, а также социальный слой населения, для которого продукт доступен по экономическому параметру, входящим в его состав компонентам и др. Также указывается степень аллергенности продукта и возможность неблагоприятного влияния его на здоровье потребителя.
Далее необходимо разработать технологическую маршрутную карту, которая позволяет оценить каждую стадию процесса производства продукции - от поступления сырья от поставщиков и до отправки готовой продукции потребителям.
Цель составления такой маршрутной карты состоит в необходимости учесть все возможные риски, которые могут возникнуть в процессе производства. В данном документе описываются все этапы производственного процесса, которые находятся под контролем. На каждом этапе определяется, кто из персонала предприятия несет ответственность за соблюдение технологических параметров процесса. Технологическая маршрутная карта разработана и представлена нами на примере производства «Бифидок», выпускаемого ОАО «Молочный комбинат «Саранский» в приложении 10. При разработке данного документа использовались данные рассматриваемого предприятия.
В наиболее общем виде, технологическую маршрутную карту процесса производства кисломолочной продукции на рассматриваемых нами ОАО «Молочный комбинат «Саранский», ОАО «Молоко» можно представить в виде схемы, предложенной на рисунке 3.5. Для ОАО «Надежда» данный документ необходимо скорректировать с ориентиром на специфику производимой продукции.
На рисунке 3.5, в определенной последовательности размещены все этапы процесса производства кисломолочной продукции, контроль над которыми будет осуществляться системой безопасности продукции, разрабатываемой на принципах НАССР. Первым этапом, заложенным в технологическую маршрутную карту стал этап поступления сырья (молока) после проведенного лабораторного исследования в холодильные установки. Процесс анализа химических, микробиологических, физических и органолептических рисков мы включили в обязательную предварительную Программу получения и хранения сырья, материалов и готовой продукции
Маршрутную карту для ОАО «Молочный комбинат «Саранский» и ОАО «Молоко», на наш взгляд, целесообразно разрабатывать на основе предлагаемой нами на рисунке 3.5 схемы. Составленная нами схема технологической маршрутной карты завершается этапом разлива и упаковки готовой продукции, в то время как в ОАО «Надежда» этим этапам будет процесс созревания сыров. Условия хранения готовой продукции на складе должны контролироваться предлагаемой нами в предыдущем пункте обязательной предварительной Программой получения, хранения и анализа сырья и материалов и готовой продукции.
При разработке плана внедрения системы безопасности, предлагаемой нами для применения на предприятиях молочной промышленности, необходимо ориентироваться, на уже отмеченные в предыдущем параграфе, принципы НАССР.
Первый принцип, на который следует опираться - принцип анализа рисков. Продукция предприятий молочной промышленности подвергается нескольким видам рисков: микробиологическим, физическим, химическим. Оценка обозначенных видов рисков на стадии поступления сырья от поставщиков и на выходе из производства готовой продукции проводится в лабораторных условиях. С этой целью нами разработана программа получения, хранения и анализа сырья и материалов и готовой продукции, приведенная Приложении 8.
Предлагаемая нами программа не контролирует возможность появления рисков в самом процессе производства продукции. Чтобы обеспечить безопасность продукции в процессе производства необходимо учитывать принцип - определение критических контрольных точек.
Государственный стандарт РФ Гост Р 51705.1-2001 «Системы качества. Управление качеством пищевых продуктов на основе принципов ХАССП. Общие требования» определяет критическую контрольную точку как место проведения контроля для идентификации опасного фактора или управления риском. Другими словами - это процедура или стадия, на которых можно осуществить контроль и которые значимы с точки зрения предотвращения, устранения или минимизации риска возникновения угрозы безопасности продукции.
При определении критических контрольных точек необходимо использовать такой инструмент как «дерево принятия решений», представленный на рисунке 3.6. [111]
При использовании для определения критических контрольных точек «дерева принятия решений» необходимо учитывать:
1. Последовательность рассмотрения каждого этапа процесса производства продукции.
2. На каждом этапе процесса «дерева принятия решений» нужно строить применительно ко всем выявленным рискам.
3. Количество выявляемых критических контрольных точек не ограничено.
4. Применение обязательных предварительных программ позволяет снизить число критических контрольных точек.
