Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Анализ существующих теоретико-методологических основ стратегического управления в угледобывающей отрасли России 8
1.1 Анализ состояния угледобывающей отрасли России и роль стратегического менеджмента в её развитии 8
1.2 Анализ научных исследований и концепций стратегического Управления 11
1.2.1. История возникновения стратегического управления 11
1.2.2 Сравнительный анализ существующих концепций и теоретико-методологических основ стратегического менеджмента в России и зарубежом 16
1.3 Формулирование концепции стратегического управления угледобывающими предприятиями 29
1. 4 Идея, цели и задачи исследования 38
ГЛАВА 2. Разработка методики комплексного анализа внешней среды в структуре процесса стратегического управления 40
2.1 Структурирование процесса стратегического управления угледобывающими предприятиями 40
2.2 Исследование методологического обеспечения анализа внешней среды.45
2.3 Разработка методики комплексного анализа внешней среды на основе значений ее основных показателей 69
ГЛАВА 3. Разработка организационно-экономического механизма стратегического управления угледобывающими предприятиями 92
3.1 Обоснование структуры организационно-экономического механизма и типизация альтернативных стратегий 92
3.2 Разработка методики формирования альтернативных стратегий угледобывающих предприятий 105
3.3 Разработка методики оценки и выбора стратегии угледобывающего предприятия 121
3.3.1 Разработка критериев оценки альтернативных стратегий предприятия 121
3.3.2 Разработка экономико-математической модели и критерия выбора стратегии предприятия 123
ГЛАВА 4. Апробация предложенного организационно-экономического механизма при разработке стратегий шахт Кузнецкого бассейна 126
4.1 Анализ существующего положения и перспектив развития Кузнецкого угольного бассейна 126
4.2 Разработка стратегии шахты «А» Кузнецкого бассейна 128
4.3 Разработка стратегии шахты «Б» Кузнецкого бассейна 139
Заключение 147
Литература 150
- Анализ состояния угледобывающей отрасли России и роль стратегического менеджмента в её развитии
- Структурирование процесса стратегического управления угледобывающими предприятиями
- Обоснование структуры организационно-экономического механизма и типизация альтернативных стратегий
- Анализ существующего положения и перспектив развития Кузнецкого угольного бассейна
Введение к работе
Проведенная ликвидационная фаза реструктуризация угольной отрасли позволила сократить число убыточных предприятий при значительном сокращении объемов производства и низком уровне эффективности работы угледобывающих предприятий на фоне полной приватизации отрасли.,
Адаптация предприятий к рыночным условиям, обеспечивающая удовлетворение спроса на угли при высоком уровне эффективности деятельности требует принятия научно обоснованных стратегических решений.
В настоящее время, несмотря на возросший интерес к стратегическому управлению, развитие большинства предприятий отрасли представляет собой хаотичный процесс, лишенный стержневой цели из-за отсутствия научно обоснованных стратегий, что объясняется отсутствием теоретико-методологических основ и механизмов стратегического управления горнодобывающими предприятиями, учитывающих их состояние, специфику и взаимосвязь с внешней средой и ее динамикой..
Целью данной диссертационной работы является разработка организационно-экономического механизма стратегического управления угледобывающими предприятиями, учитывающего возможности предприятия и ограничения, накладываемые внешней средой. Достижение цели позволит решить актуальную научную задачу создания методического обеспечения разработки стратегий предприятий угольной отрасли.
Реализация предлагаемого организационно-экономического механизма позволит предприятиям осуществлять свое развитие на базе обоснованных стратегических решений, что обеспечит их стабильную жизнедеятельность в конкурентной среде при максимальном использовании имеющегося потенциала в рамках государственной политики.
Идея работы состоит в том, что формирование альтернативных стратегий угледобывающих предприятий необходимо проводить на основе диагностики внешней и внутренней сред, позволяющей оценить состояние ключевых факторов и возможности управления ими.
Объект исследования являются угледобывающие предприятия Российской Федерации, а предметом исследования - методы и инструменты стратегического управления.
Для достижения цели работы поставлены и решены следующие задачи: о анализ существующих теоретико-методологических основ и методов стратегического управления в России и за рубежом и особенностей угледобывающей отрасли;
о формулирование концепции и структуры процесса стратегического управления;
о разработка методики диагностики внешней среды, позволяющей оценить состояние факторов на основе системы определенных показателей и их граничных значений;
о формирование базового набора альтернативных стратегий предприятия и их ранжирование по изменениям объемных показателей основного производства, с последующей классификацией состояний факторов внешней среды по типовым стратегиям;
о определение набора возможных состояний факторов внутренней и внешней сред и их классификация по типовым стратегиям;
о разработка комплекса моделей и механизма формирования альтернативных стратегий предприятия с учетом состояния внешней и внутренней среды и возможностей управления их факторами;
о разработка экономико-математической модели, критериев оценки и выбора стратегии предприятия;
о апробация выводов и результатов при разработке стратегий шахт Кузнецкого бассейна.
Практическое значение работы состоит в повышении эффективности деятельности угледобывающего предприятия в результате разработки обоснованных стратегий с учетом состояния и развития внешней и внутренней среды и приоритетов лиц, принимающих стратегические решения. Научные положения, выносимые на защиту:
1. Комплексный анализ внешней среды предприятия целесообразно вести по ключевым факторам, определяемым на основе оценки степени влияния их на эффективность угледобычи в соответствии с разработанной методикой диагностики, базирующейся на сформированном перечне показателей.
2. Исходное множество альтернативных стратегий угледобывающего предприятия следует формировать на базе предложенного набора типовых стратегий в соответствии с оценкой существующего состояния ключевых факторов внешней и внутренней среды.
3. Выбор допустимых альтернативных стратегий предприятия следует осуществлять на базе ранжированных типовых стратегий в соответствии с определенным состоянием ключевых факторов внешней и внутренней среды.
4. Процедура реализации разработанного организационно-экономического механизма предусматривает три последовательных этапа:
о по разработанной модели определяются исходные альтернативные стратегии по условиям существующего состояния внешней и внутренней среды;
о исходное множество альтернативных стратегий дополняется с учетом возможности управления факторами внешней и внутренней среды; о по разработанной экономико-математической модели осуществляется оценка альтернатив и выбор стратегии по комплексному критерию, учитывающего потребности в инвестициях, чистый дисконтированный доход от реализации стратегии и упущенную выгоду. Новизна исследований: о впервые обоснован перечень показателей, обеспечивающих комплексную оценку ключевых факторов внешней среды, угледобывающих предприятий; о разработаны инструментарий и механизм диагностики состояния внешней среды, базирующийся на сформированном наборе показателей, описывающих состояние факторов, и их интервальных значениях; о предложена система классификации состояний ключевых факторов на основе граничных значений показателей и разработан механизм выделения управляемых факторов внешней среды; о разработаны экономико-математические модели формирования альтер нативных стратегий угледобывающих предприятий, методика оценки и выбора рекомендуемой стратегии предприятия по комплексному критерию, учитывающему потребности в инвестиционных ресурсах, достигаемую эффективность деятельности предприятий и упущенную выгоду; о впервые обоснована трехуровневая структура стратегического управле ния угледобывающими предприятиями, в рамках которой реализуется разработанный организационно-экономический механизм, обеспечивающий рациональное использование предприятия.
Научное значение работы заключается в обосновании методических принципов построения организационно-экономического механизма стратегического управления, учитывающего состояние и возможность целенаправленного изменения факторов внешней и внутренней среды.
Обоснованность и достоверность научных положений, выводов и рекомендаций подтверждаются: использованием системного анализа, экономико-математического моделирования, параметрического анализа состояния внешней и внутренней среды, корректным применением методов экспертных оценок и анкетирования, положительной апробацией результатов при разработке стратегий шахт Кузнецкого бассейна.
Реализация выводов и рекомендаций работы. Основные положения диссертационной работы приняты к реализации Департаментом угольной промышленности Минэнерго России при разработке стратегий угледобывающих предприятий. Кроме того, они используются в Московском государственном горном университете в учебном процессе при чтении курсов «Стратегический менеджмент» и «Стратегия промышленного инвестирования»
Апробация работы. Основные положения диссертационной работы докладывались на научных семинарах кафедры ОУГП МГГУ (2001-2002 гг.) и научном семинаре проведенном в рамках «Недели горняка - 2002 г.»
Публикации. По результатам выполненных исследований автором опубликованы четыре статьи.
Объем и структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, 4-х глав, заключения, списка литературы из 92 наименований; содержит 38 рисунков и 39 таблиц.
Анализ состояния угледобывающей отрасли России и роль стратегического менеджмента в её развитии
Возникновение теории управления, как основы науки управления (менеджмента), связывают со значительным увеличением к началу века размеров и масштабов деятельности предприятий, т.к. это обострило многие проблемы в области управления производством. Датой зарождения науки управления можно считать 1856 г. - год издания Чарлзом Бебиджем книги «Экономика машин и производствам с того времени было сформировано множество концепций. Однако основоположником науки управления считается Ф. У. Тейлор, а рождение науки управления связывается с выходом его печатных трудов «Сдельная система», 1896г. и «Принципы управления», 1911г. Идея Тейлора состоит в том, что он отделил процесс управления от производства и в признании необходимости структуризации как производственного, так и управленческого процесса в рамках единой системы управления, включающиего в себя планирование, нормирование и стандартизацию не только техники и технологии, но и самого труда, его организации и управления. Так получила свое начало «Школа научного управления».
Школа научного управления, которая дает рекомендации по научной организации труда, разрабатывает принципы и методы экономического стимулирования. Рекомендации по повышению эффективности производства разрабатываются с использованием наблюдения, замеров, анализа и логики и предназначаются для среднего и низшего уровня управления. Тейлор и Вебер в своих работах рассматривали процесс управления как процесс, определили процессуальный подход к управлению и трактовали проблемы управления производством с точки зрения повышения эффективности
Современник Ф. У. Тейлора французский инженер А. Файоль выступил с идеей, что управление является универсальным процессом, состоящим из взаимосвязанных управленческих функций и формирующимися на основе универсальных принципов и методов управления. Это и было началом развития «Административной школы» управления.
Для административной школы характерен более широкий взгляд на управление с позиции определения общих характеристик закономерностей функционирования с целью создания универсальных принципов и методов. Файолем был введен ряд понятий и определений (иерархия, основные функции: предвидение, организация, распорядительство, контроль), а также была предпринята попытка сформировать основные принципы управления/. 7 Сформированная Файолем «Административная школа» получила свое раз витие в следующих направлениях: разработка рациональной структуры производ ства на базе производственного процесса (структуризация производства); формн ії рование систем управления по принципу единоначалия с определенными взаимо связями, подчиненностью и четким распределением функций; планирование про изводства в рамках системы управления.
Тейлор, Вебер и Файоль, разработав принципы универсальной системы управления, создали так называемое классическое направление менеджмента для которого были характерны формализация системы управления. В настоящее время их идеи развиваются в рамках единой школы - «Классической школы научного управления».
Упущенные Тейлором психологические аспекты и социальные отношения явились основой индустриальной психологии, начавшей развиваться в США получили свое развитие в новой школе менеджмента, придерживающейся концепции управления с позиции психологии и человеческих отношений. Основоположниками школы стали Мэри Паркер Фоллег и Элтон МайоГ /
Сформулированный ими ситуационный подход предполагает, что организа ция может процветать в течение длительного периода времени, если управляется так, как того требует конкретная ситуация. Под ситуацией понимается кон кретный набор вероятных значений вполне определенных характеристик организационной системы и внешней среды (бихевиоральное направление).
Особое внимание в этой школе уделяется «закону ситуации», утверждающего, что объективные обстоятельства каждой конкретной ситуации могут управлять организацией эффективнее, чем прихоть руководства или безличные правила бюрократии.
Первым, кто соединил классическое и бихевиоральное направления менеджмента в единую науку, стал американский ученый Питер Друкер, признанный родоначальником широко известной школы рационального менеджмента. Согласно определению Друкера менеджмент увязывает между собой три элемента: сферу бизнеса, организацию и личность
Структурирование процесса стратегического управления угледобывающими предприятиями
Существующий целый рад современных концепций (научных построений) стратегического управления базируется на различных идеях. Суть различий концепций определяется, прежде всего, содержанием процесса стратегического управления и составляющих его этапов.
Большинство зарубежных и отечественных концепций выделяют процесс стратегического управления, состоящий из двух основных частей: выработки стратегии и согласования стратегических решений с возможностями организации. Однако, до настоящего времени не существует единого определения термина «стратегия» и сути согласования стратегических решений, а значит и единообразия в формировании процесса стратегического управления и его этапов В общем виде, стратегия определяется как это желаемое состояние организации, определяемое стратегическими целями и задачами в рамках допустимых ресурсных затрат, которые не противоречат миссии организации. Постановка целевых показателей деятельности организации на различных временных уровнях, которыми и определяется набор целей, традиционно являлась результатом плани-рования4 -7 Разделение процесса определения целей между разработкой стратегии, стратегическим и долгосрочным (перспективным) планированием н составляет основу принципиальных разногласий в теории стратегического управления.
Приведенное выше определение стратегии поддерживается большинством теоретиков, как в России, так и за рубежом. При этом стратегические цели и определяют не количественные выражения определенных показателей деятельности в будущем, а направление изменения на перспективу важнейших (стратегических) показателей с позиции эффективности деятельности организации. Жизнеспособность стратегии определяется в процессе реализации второй части стратегического управления - согласование стратегических решений с возможностями организации.
Исторически сложившееся развитие стратегического управления в рамках первоначально возникшего научного направления - «стратегическое планирование» и определило эту часть процесса как стратегическое планирование, разделив, таким образом понятия стратегическое и долгосрочное (перспективное) планирование в обосновании жизнеспособности (достижимости н эффективности) стратегии в результате: - определения изменений, которые необходимы в деятельности организации для достижения стратегических целей; - определения временного периода реализации стратегии; - оценки приемлемости затрат ресурсов на реализацию стратегии.
Следует отметить что, формируя процесс стратегического управления, авторы различных концепций придерживаются единого мнения, что стратегия формулируется менеджерами высшего уровня, а стратегическое планирование - прерогатива среднего звена управления.
В соответствии со всем вышесказанным, предпримем попытку сформировать схему процесса стратегического управления (рис. 2.1).
1. Как уже говорилось ранее, в стратегическом управление существует такое понятие как предназначение (миссия) организации, которая обозначает рамки поля в котором могут формироваться стратегические цели организации. Миссия в большинстве случаев формируется из видения владельца или владельцев. Формирование видения происходит во время взросления человека. В этом процессе участвуют и воспитание, получаемое ребенком от родителей, и ценности его друзей, и атмосфера, в которой человек получает образование, и жизненные ценности дорогих ему людей: родителей, учителей, друзей, кумиров и т.д. Поэтому первым этапом стратегического управления является формулирование миссии компании.
2. Первый и второй постулаты гласят: организация - открытая во вне система, внешняя среда - постоянно изменяющаяся система. Возможно, что в определенный момент времени внешняя ситуация может измениться так, что миссия организации будет не только не актуальна, но и губительна для организации. Например: Миссия компании «Форд» - дешевый автомобиль для всех. В отдельно
взятом регионе может сложиться такая ситуация, что дешевые автомобили больше не будут пользоваться спросом, емкость рынка будет стремительно уменьшаться. Но в противовес этому высокий уровень жизни этого региона повлечет за собой существенное и долгосрочное увеличение емкости рынка роскошных автомобилей. Упростим еще условия и предположим, что на такой рынок были вхожи только две автомобильные компании, то либо компании «Форд» пришлось бы менять миссию, либо она бы полностью ушла с этого рынка. Этот пример был приведен, чтобы доказать миссия - это не застывшее во времени утверждение, она может меняться в зависимости от объективной внешней ситуации в соответствии с видением владельцев. Поэтому анализ и прогноз внешней среды является вторым этапом стратегического управления, включающим в себя проверку миссии на соответствие объективной внешней ситуации. Между вторым и первым этапами существует обратная связь, которая позволяет вовремя пересмотреть миссию организации.
3. Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов среды, которые могут оказать влияние на эффективность деятельности организации. Основной целью оценки влияния внешних факторов на результаты деятельности организации является выявление отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность организации. В процессе оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, как среда отразится на эффективности деятельности организации в будущем. Результатом оценки окружающей среды является определение благоприятных возможностей и угроз, создаваемых этой средой в настоящее время и на перспективу для организации.
Обоснование структуры организационно-экономического механизма и типизация альтернативных стратегий
Разработанную структура процесса стратегического управления можно разделить на три стадии: 1. Анализ внешней среды, 2. Формирование набора альтернативных стратегий, 3. оценка альтернатив и выбор стратегии предприятия.
Таким образом, разрабатываемый организационно-экономический механизм стратегического управления должен основываться на предлагаемой концепции и реализовываться в соответствии со сформированной схемой процесса стратегического управления.
Основой стратегического управления является взаимодействие с внешней средой, соответственно базой для разработки стратегии является анализ внешней среды организации. Поэтому целесообразно на первой стадии производить диагностику внешней среды для выявления возможностей и угроз.
На основе проведенного анализа предприятие может осуществлять процесс разработки альтернативных стратегий для последующей их оценки и выбора, что и является второй стадией механизма.
Информация о возможностях и угрозах позволяет предприятию поставить стратегические цели, которые отражают направленность разрабатываемой стратегии и позволяют отнести ее к определенному типу (см. типовые стратегии). Для достижения поставленных целей необходимо оценить состояние внутренней среды предприятия и определить ее необходимые и возможные изменения.
Сформулированные альтернативы оцениваются с позиции возможности и приемлемости для предприятия, затем в соответствии с полученными результатами выбирается окончательная стратегия предприятия, что и является третьей стадией механизма.
Результатом реализации первого этапа организационно-экономического механизма стратегического управления - диагностики внешней среды, является определенные состояния каждого ее фактора, распределенные по определенным типовым стратегиям. Таким образом методика диагностики базируется на двух: методике комплексного анализа внешней среды и методике определения допустимых альтернативных стратегий с учетом состояния внешней среды.
Для получения результата по методике диагностики необходимо классифицировать состояния каждого фактора, полученные по методике комплексного анализа внешней среды, по типовым стратегиям.
Как уже говорилось выше, все возможные стратегии можно разделить на три группы базисных стратегий, которые определяют основную направленность стратегии. Напомним, что базисные стратегии - это стратегия роста, стратегия ограниченного роста и стратегия сокращения. В современной литературе встречаются несколько основных наборов стратегий, рассмотренных в главе. Но рассмотреть все возможные существующие стратегии невозможно, в силу большого числа особенностей которые учитывают разные стратегии. Поэтому все разнообразие стратегий приведем к типовым стратегиям, которые включают в себя группы всех существующих стратегий. Так или иначе, для своего роста организация использует либо увеличение производства своего существующих товаров либо начинает производство новых для нее товаров. В первом случае организация расширяет свое производство путем увеличения производственных мощностей, во втором за счет увеличения хозяйственных подразделений. Рост за счет увеличения выпуска существующей продукции будем считать горизонтальным. Горизонтальный рост похож на стратегии концентрированного роста. Рост за счет расширения ассортимента выпускаемых товаров будем считать вертикальным. Вертикальный рост похож на стратегии диверсификации. Стратегия лидерства - это стратегия требующая больших ресурсных затрат на занятие места лидера и удержания своего положения. Лидировать можно по цене, качеству, доле рынка. Стратегия интегрированного роста включает в себя стратегии сокращения издержек и оптимизиции интегрированных связей. Зададим что, все определенные выше типы стратегии образуют множество (рис. 3.1) Z = {Z b Z 2, Z 3, Z 4, Z s, Z 6, Z 7, Z 8, Z 9}, где Z i - горизонтального роста (ГР), Z 2 - стратегия лидерства (ЛР), Z 3 — стратегия вертикального роста (ВР), Z 4 - стратегия интегрированного роста (ИР), Z 5 — стратегия удержания (У), Z 6 - стратегия отсечения лишнего (ОЛ), Z 7 - стратегия сокращения (С), Ъ\ - стратегия сбора урожая (СУ), Ъ\ - стратегия ликвидации (Л). Все эти стратегии расположим в одной шкале. Стратегия горизонтального роста подразумевает в себе существенное увеличение объема производства существующих товаров. Стратегия лидерства подразумевает лидирование либо в доле либо в качестве либо в цене либо во всем сразу, для этого типа стратегии не обязательное существенное увеличение объемов производства, но требует эта стратегия серьезных ресурсных затрат, поэтому этот тип стратегии следует за стратегией горизонтального роста. Если организация по той или иной причине не может ни увеличивать объемы производства ни реализовывать стратегию лидерства, но она имеет достаточные ресурсы чтоб попытаться завоевать новый для нее рынок, то это стратегия вертикального роста. Стратегия вертикального роста расположена за стратегией лидерства. Если организация имеет стабильное положение, но при этом ее издержки не позволяют ей реализовывать стратегии роста, ей необходимо реализовывать стратегию интегрированного роста, что позволит ей упрочить свое положение на рынке. Стратегия интегрированного роста расположена за стратегией вертикального роста. Если издержки организации находятся на достаточно низком уровне для этой отрасли, но нет возможности для роста, организация должна реализовывать стратегию удержания, расположенную за стратегией интегрированного роста. Для диверсифицированных компаний свойственно положение, при котором одно из ее подразделений является неэффективным, что сказывается на всей организации. В таком случае, организация должна реализовывать стратегию отсечения лишнего, расположенную за стратегией удержания. Если же объективная внешняя ситуация диктует сокращение объемов производства, стратегией организации будет стратегия сокращения. Если же объективно организация перестала быть эффективной в своей деятельности, но при этом еще не убыточна, то стратегией организации будет стратегия сбора урожая. Если же деятельность организации приносит одни убытки, то организация должна реализовывать стратегию ликвидации. Логично предположить, что особенно для новых компаний, организация в своей деятельности может либо путем больших инвестиций увеличить свое производство до таких размеров чтоб положение было более менее стабильное либо не тратить ресурсы и ликвидироваться. Поэтому шкала
Анализ существующего положения и перспектив развития Кузнецкого угольного бассейна
В настоящее время в фундаментальных исследованиях (И. Ансофф, Портера, А. Томпсона, А. Стрикленда, М. Мескон, Д. Шендел, Д. Джонсон и др.) отсутствуют методические принципы по оценке альтернативных стратегий и выбору стратегии предприятия.
Современные исследователи в качестве оценки альтернативных стратегий и стратегических альтернатив предлагают использование комплексного критерия, обязательно включающего чистый дисконтированный доход от реализации стратегии и инвестиционные затраты, в остальных составляющих критерия авторы расходятся во мнении Переходный период российской экономики предопределил изменение в осознании предназначения предприятия. В настоящий момент одно из главных предназначений любого предприятия является его доходность с точки зрения владельцев и инвесторов (существенное отличие современной России от других развитых стран). Поэтому использование чистого дисконтированного дохода (или NPV) от реализации стратегии в качестве базового критерия оправдано современным развитием бизнеса. Основой для расчета чистого дисконтированного дохода (NPV) является разница между притоками и оттоками инвестиционной и операционной деятельности (CF). На стадии разработки стратегии точный учет всех денежных потоков нецелесообразен с точки зрения дополнительных денежных расходов. Поэтому денежные потоки рассчитываются укрупнено. Кроме того, показатель суммарного финансового итога (ZCF) при возникновении трудностей с определением временного интервала для дисконтирования может заменить показатель чистый дисконтированный доход (NPV). Но этот критерий уже будет учитывать затраты на необходимые изменения.
Любые изменения среды предприятия в рамках какой-либо из рассматриваемых стратегий, как правило, требуют ресурсных вложений, в том числе и финансовых, которыми предприятие может и не располагать. Таким образом, для оценки стратегии необходимо учитывать инвестиции, требуемые на ее реализацию, в чистом виде.
Альтернативные стратегии, сформированные к стадии оценки и выбора отличаются не только требуемыми затратами и предполагаемым доходом. Например, если в настоящий момент при том состоянии внешней и внутренней среды предприятие может реализовывать стратегию сокращения, но изменив несколько параметров, определяющих состояние внешней и внутренней среды сможет реализовывать стратегию интегрального роста, то эти две стратегии нельзя сравнивать только с позиции дохода и затрат.
Стратегия сокращения может предусматривать продажу лишнего оборудования, сокращение затрат на сырье и т.д. при каком-то уровне годового дохода, но предприятие при таких позициях не только теряет свои позиции на рынке, оно сокращает свой производственный потенциал. При стратегии интегрального роста, за счет интегрирования необходимых поставщиков и посредников предприятие не только удерживает свое положение на рынке, но и создает базу для последующего роста, несмотря на более высокие затраты и сравнимые со стратегией сокращения доходы.
На примере видно что, при выборе предприятием стратегии более низкого ранга предприятие не только может выиграть в затратах и потерять не только будущие доходы но и свое будущее на длительную перспективу.
Поэтому целесообразно ввести для оценки альтернативных стратегий третий критерий - упущенную выгоду. В этом критерии необходимо учитывать не только разницу чистого дисконтированного дохода (или суммарного финансового итога) между двумя вариантами стратегии (классический подход к расчету упущенной выгоды), но потерю своих позиций. Потерю позиций предприятием трудно оценить в денежном выражении, по сути своей - это качественный критерий. Качественные критерии можно оценить методом экспертной оценки. Исследования, проведенные в ведущих российских компаниях, позволили сформировать возможные значения данного показателя: глобальная потеря своих позиций; сильная долговременная потеря своих позиций; потеря своих позиций на ближайшую перспективу; кратковременная потеря позиций; организация не теряет своих позиций.
