Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Управленческое целеполагание как функция собственности и рынка ... 14
1.1. Цели и методы управления на уровне предприятия как функция собственности 14
1.2. Система управления предприятием как функция рынка 31
Глава 2. Изменение организационно-экономического механизма, стратегических и тактических задач управления на промышленном предприятии под влиянием приватизационных процессов 47
2.1. Анализ формирования тактических и стратегических концепций управления под влиянием процесса приватизации собственности 47
2.2.Проблема управления приватизированным промышленным предприятием как субъектом макрорыночных отношений 67
2.3. Особенности формирования системы управления на уровне промышленного предприятия 81
Глава 3. Пути и методы формирования организационно-экономического механизма эффективного управления приватизированным предприятием 100
3.1. Возможности построения нормативной модели управления приватизированным промышленным предприятием 100
3.2.Нормативная антикризисная модель управления предприятием 111
Заключение 126
Литература 129
- Система управления предприятием как функция рынка
- Анализ формирования тактических и стратегических концепций управления под влиянием процесса приватизации собственности
- Особенности формирования системы управления на уровне промышленного предприятия
- Возможности построения нормативной модели управления приватизированным промышленным предприятием
Введение к работе
Актуальность темы исследования определяется новыми
условиями и принципиальными изменениями в системе управления
приватизированными промышленными предприятиями в
постреформенный период. Приватизация изменила структуру собственности в России, превратив большинство российских промышленных предприятий в частные или частно-государственные акционерные общества. Традиционные цели и методы управления перестали отвечать новому порядку вещей, став, по существу, тормозом экономического развития.
Планово-иерархическая система управления складывалась в течение десятилетий. Все эти годы руководители предприятий учились быть исполнителями воли государства, которое, в свою очередь, сосредотачивало в своих руках все ресурсы и одновременно право на принятие всех стратегических решений.
Организационно-экономический механизм управления
предприятием представляет собой запрограммированное воздействие как внутренних так и внешних факторов и условий на выбор правильного целеполагания при управлении предприятием, эффективность стратегического и оперативного управления, устойчивость и улучшение долговременных результатов деятельности. Для приватизированных же промышленных предприятий такой механизм в значительной степени является производной функцией от характера собственности на этом отдельном предприятии (внутренний фактор) и состояния рынка (внешний фактор).
В трудах целого ряда отечественных и зарубежных ученых освещаются сущность, экономическая природа приватизации, как одной из важнейших категорий рыночной экономики. В диссертационном исследовании представлены по данной проблеме ссылки на работы таких известных экономистов как Дж. Гэлбрэйт; Я. Корнай; Ф. Котлер; В. Леонтьев; Т. Бройдел; С. Блэк; Дж.Грейсон; Т. Коно и др.
Различные аспекты деятельности российских приватизированных промышленных предприятий исследованы в работах: А.Агеева; А.Бусыгина; А.Гранберга; А. Лившица; В.Найшуля; Л.Пияшевой; Г.Попова; Ф. Русинова; С.Шаталина; Е.Ясина и др.
В то же время проведенные исследования недостаточно затрагивают такие важные вопросы, как влияние складывающихся отношений собственности на выбор корпоративной стратегии и процесс принятия управленческих решений руководителями приватизированных промышленных предприятий. К числу нерассмотренных проблем относится также и слабая разработанность критериев оценки управления промышленным предприятием и конечных результатов его деятельности в условиях, когда стратегическая задача ресурсообеспечения была передана в результате приватизации в компетенцию предприятия.
Объект и предмет исследования. Объектом исследования выступает ряд российских промышленных предприятий как участников рыночных преобразований в постприватизационный период. Предметом исследования является выработка путей повышения эффективности системы управления на уровне промышленного предприятия в направлении активизации и адаптации производственно-сбытовых процессов в условиях складывающихся рыночных отношений.
Цель работы состоит в разработке теоретических и методических основ организационно-экономического механизма эффективного управления приватизированным промышленным предприятием с учетом специфики процесса формирования управленческого целеполагания в кризисных ситуациях. Необходимость выбора названной цели исследования диктовалась очевидной несбалансированностью управленческих реакций на запросы рынка в условиях превращения государства из высшей управленческой инстанции в партнера предприятия по рыночным хозяйственным связям.
Для достижения поставленной цели было необходимо решить следующие задачи.
1.выявить и обосновать социально-экономическую природу управленческих ориентиров как реакцию на общественно-экономическую форму собственности;
2.определить содержание и взаимосвязь двух форм управления предприятием (по «вертикали» и «горизонтали» ) с точки зрения их способности выражать рыночные цели предприятия как хозяйственного субъекта;
3. выявить причины несовершенства управленческого целеполагания как одной из причин их кризисного состояния;
4.сформулировать факторы и условия стратегического и оперативного управления приватизированным промышленным предприятием;
5. предложить систему нормативных показателей оценки эффективности управления на промышленном предприятии с учетом опасности банкротства.
Научная новизна проведенного исследования заключается в разработке и обосновании организационно-экономического механизма эффективного управления приватизированным промышленным предприятием, что нашло отражение в следующих результатах исследования:
обоснована новая нетрадиционная классификация состава и фушсций типовой системы управления промышленным предприятием, позволяющая более эффективно скоординировать взаимодействие между управляющей, управляемой системами и объектом управления;
сформулированы факторы и условия формирования новой системы управленческого целеполагания на уровне приватизированных промышленных предприятий с учетом потребностей рынка товаров и возможностей рынка финансовых ресурсов;
раскрыта природа преемственности целей государственного управления на уровне приватизированного промышленного предприятия. Это позволило в ходе последующего анализа сложившейся практики управления определить содержание ее основного недостатка в постприватизационном периоде: несбалансированность прав и ответственности в системе управления промышленным предприятием;
предложен и обоснован единый критерий оценки стратегического управления приватизированным промышленным предприятием и конечных результатов его деятельности. До реформы стратегическая задача ресурсообеспечения решалась вне рамок компетенции предприятия на более высоких уровнях управления (Госплан, Госснаб, Министерство). В результате эффективность деятельности предприятия и эффективность управления им оценивалось различными критериями.
- разработаны нормативные показатели эффективности управления
приватизированным предприятием, адекватно оценивающее его
деятельность в условиях «нормального» и «кризисного» циклов его
функционирования;
- предложены методические подходы к оценке эффективности
управления, как относительно независимого фактора хозяйствования, с
учетом нового способа целеполагания и адекватной ответственности
системы управления за принимаемое решение.
Практическая значимость работы заключается в возможности использования государственными органами, управленцами высшего звена промышленных предприятий и учебными заведениями рекомендаций автора по оценке состояния и перспектив управленческого потенциала предприятия как фактора хозяйствования, в том числе - в кризисных ситуациях. К числу разработок имеющих практическую значимость можно отнести:
-экономическое обоснование требований рыночной среды к управленческому потенциалу предприятия;
-методические подходы к определению критериев сбалансированности элементов управления по «вертикали» и «горизонтали»;
-рекомендации по оценке объемов и структуры эмиссии с учетом потребности преодоления кризиса.
Апробация работы. Основные результаты исследования были использованы при разработке организацией СЦМТ «МГУ-Электроника» бизнес планов, направленных на преодоление кризиса на АО «Уральском автозаводе»(г.Уральск) и АО «Пищевик»(г.Уральск).
Теоретическую и методологическую основу настоящего исследования составили: основные положения общей теории
экономического равновесия, а также управленческие теории маркетинга, стратегического и оперативного планирования, бизнес-планирования, инвестиционной политики, экономической эффективности.
Информационную базу работы составили данные Госкомстата РФ, статистические данные по производственной и финансово-хозяйственной деятельности ряда приватизированных промышленных предприятий.
Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав и заключения.
Основное содержание работы. Повышение степени связности и взаимообусловленности производительньгх сил в постиндустриальную (информационную) эпоху общественного развития делают управление решающим фактором эффективного функционирования и развития производственных структур и объединяющих их инфросистем.
От эффективности управления зависит не только результат взаимодействия производительных сил, закрепленных за той или иной хозяйственной структурой, но и в конечном итоге степень наращивания ее ресурсного потенциала - количественный и качественный состав этих производительных сил в будущих периодах.
В дореформенных планово-организованных структурах управления стратегические цели и глобальные задачи управления определялись главными распорядительными центрами советского общества: центральными партийными, государственными и правительственными органами, а затем через ряд иерархических уровней и звеньев управления доводились до конкретных исполнителей, в том числе и промышленных предприятий в виде директивных плановых заданий как по производству и сбыту (поставкам) продукции заранее установленным партнерам, так и по
ресурсообеспечению этих заданий от заранее запланированных поставщиков.
Такая ограниченная самостоятельность предприятий допускала только оперативное управление в этой хозяйственной структуре. Последнее сводилось, во-первых, к решению задач внутризаводского управления, направленного прежде всего, на выявление и мобилизацию внутренних резервов и более эффективное использование закрепленных за предприятием производительных сил для выполнения довольно напряженных плановых заданий по производству и поставкам продукции и услуг потребителям. Во-вторых, предприятиям предоставлялась некоторая самостоятельность, требующая оперативного управления, в отношениях с контрагентами поставок (поставщиками, потребителями, посредниками) и транспортными органами при уточнении ассортимента, сроков, режима поставок, графиков перевозок и пр.
Отсутствие у предприятия самостоятельности в стратегическом управлении не позволяло оценивать эффективность стратегического управления предприятием по результатам его деятельности и, тем более, по показателям его состояния и развития, в том числе и динамики его ресурсного потенциала, поскольку значение многих из этих показателей не зависели от самого предприятия, а относились к прерогативе высших управленческих структур.
Вместе с тем, исследование показало, что характер (цели, задачи, формы и методы) как стратегического, так и оперативного управления являются производной функцией от двух факторов: формы собственности и обусловленных ею организационно-экономических отношений (управление «по вертикали») с одной стороны и
общественных потребностей в продукции и услугах (в том числе в средствах производства) - с другой (управление «по горизонтали»).
В дореформенный период управление «по вертикали» преобладало по своей актуальности и приоритетности над управлением «по горизонтали». Это относилось как к стратегическому, так и оперативному управлению в хозяйственных структурах, несмотря на то, что главной целью дореформенного общества и его систем управления, возведенного в основной экономический закон, провозглашалось максимальное удовлетворение материальных и духовных потребностей общества.
В результате проведенных в России реформ, в том числе осуществления приватизации, промышленные предприятия изменили форму собственности и превратились в экономически и юридически самостоятельные рыночные структуры. Их экономическая свобода и независимость проявляется в праве самостоятельного заключения договоров, выбора хозяйственных связей, установления объема и ассортиментного состава производства, цен и т.п. В этих условиях у предприятий появляется реальная возможность осуществлять стратегическое управление и соответствующее ему целеполагание, ориентируясь на выявленный платежеспособный спрос.
Анализ группировки управленческих функций на предприятии в до-рыночный и после-рыночный периоды показывает, что наиболее заметные изменения связаны с положением высшего управленческого звена. Стратегическое управление, то есть ответственность за формирование внешних целей хозяйственной деятельности и их ресурсное обеспечение - теперь прерогатива высшего руководства предприятия. Раньше эту функцию исполняло государство в лице Министерств, управлений и т.д.
Изменилась и мера ответственности среднего управленческого звена. Его роль существенно повысилась, так как ему пришлось наследовать значительную часть управленческих функций высшего звена.
На практике, изменения функциональной роли звеньев управления
не всегда находят свое подтверждение в соответствующей организации
управления, реальном процессе делегирования властных полномочий
сверху вниз и заинтересованности управленцев в реальном повышении
эффективности производства Так, согласно итогам оценке
сравнительной эффективности неприватизированных и
приватизированных предприятий, хотя и выявилось преимущество вторых по отношению к первым, но характеризовалось это преимущество как незначительное, а в абсолютном значении как недостаточное.
Формирование национального российского рынка методом «шоковой терапии» и соответствующие ему деструктивные формы приватизации не могли создать за короткий переходный период ни настоящего (стратегического) собственника, ни нормальный продуктивный рынок, стимулирующих собственников к общественно-полезной деятельности и получению доходов и прибыли преимущественно за счет производительных факторов и источников.
В результате стратегические цели, тактические цели, критерии оценки управления промышленным предприятием претерпели в условиях российской экономики существенную деформацию и перестали служить интересам общественной системы.
Этому способствовало, что усилия органов государственной власти в ходе экономической реформы были направлены в основном на проведение стабилизационной макроэкономической политики, и в
меньшей степени - на реализацию комплекса продуманных мероприятий на микроуровне. Объясняется это явным упрощением подходов к приватизации и управлению сложными производственными и научно-техническими комплексами. Одна из самых крупных ошибок в процессе реформирования экономики заключается в том, что органы государственной власти за годы реформ не разработали систему управления, адекватную рыночному механизму и особенностям переходного периода, (систему государственного регулирования), не создали необходимые институциональные предпосылки для формирования слоя заинтересованных в продуктивной деятельности собственников на бывших государственных предприятиях, не распространили современные управленческие технологии среди участников рынка. Постановление о вторичности управления привело к тому, что гибкое и нормативное регулирование было подменено импульсивными бессистемными мерами по «тушению пожаров». В результате кризис управления приобрел всеобщий характер, задев самые основы управленческой вертикали, горизонтальных связей и информационных потоков.
К числу наиболее характерных для современного предприятия проблем, препятствующих организации эффективного управления относятся:
- отсутствие четкого разграничения прав и ответственности как по
вертикали власти, так и между властью и хозяйствующими субъектами;
неупорядоченность правовых взаимоотношений между собственниками и управляющими;
- необеспеченность правовой защиты договорных отношений,
отсутствие эффективного механизма исполнения судебных решений,
особенно в части обращения взыскания на имущество должника;
- отсутствие благоприятного инвестиционного климата как
результат ошибочной экономической политики государства и связанные
с этим высокие предпринимательские и инвестиционный риски;
неразвитость вторичного рынка корпоративных ценных бумаг, приводящая к неадекватной котировке акций приватизированных предприятий; затрудненный доступ внешних инвесторов к управлению приватизированными предприятиями и невозможность для предприятия в полной мере привлекать внешние финансовые ресурсы для своего развития;
практика перекрестного субсидирования и деформированная структура издержек производства вследствие дифференциации (по потребителям) цен и тарифов на товары и услуги естественных монополий, оказывающих существенное влияние на конкурентоспособность продукции российских предприятий;
отсутствие повсеместной системы выдвижения и
высококвалифицированной подготовки нового поколения
руководителей всех уровней.
Система управления предприятием как функция рынка
Управленческое целеполагание как функция рынка предполагает исследование его принципов и свойств, уже, главным образом, апеллирующее к горизонтальным хозяйственным связям предприятия. Если в рамках вертикальных хозяйственных связей цели нижестоящих звеньев управления подчинены целям функционирования вышестоящих звеньев, то теперь вступают в действие иные приоритеты. Здесь цели изготовителя подчиняются целям потребителя, цели продавца - целям покупателя.
Наиболее важная сторона обсуждаемого вопроса заключается в том, что эти приоритеты пробуждаются рынком. До-рыночное хозяйство породило, как известно, отраслевую структуру управления. Иначе говоря, организационно закреплялось главенство вертикальных управленческих целей по отношению к «горизонтальным». Именно в этом, характерном для социализма, приоритете вертикали по отношению к горизонтали, таилась главная проблема для управленческой системы в целом, так как формировалась организационная система, работающая сама на себя. Мы полагаем, что государство, как единоличный собственник, было гарантом именно такой системы управления в целом и на уровне предприятия в частности.
В рамках отношений собственности проблема горизонтальных хозяйственных связей влияла на управленческое целеполагание со стороны концентрации власти, права на целеполагание в самом себе. В этой связи, горизонтальные хозяйственные связи показали, что концентрация власти тем эффективней, чем она ближе к сбытовым каналам. Другое дело, если рассматривать горизонтальные хозяйственные связи независимо от фактора собственности. В этом случае обнаруживается, что цели управления вообще рождаются за пределами предприятия и в этом - самая главная отличительная черта целеполагания как функции рынка.
В той мере, в какой носитель таких целей - покупатель (потребитель) независим от предприятия, в той же степени независимо от его управленческих структур формируются его же собственные цели.
По аналогии с предшествующим разделом, коснемся истории вопроса. Независимый покупатель? Всегда ли изготовителю и продавцу приходилось иметь дело с таким покупателем? Разумеется не всегда. Концентрация собственности и власти, о которой говорилось выше, была невозможной, если бы производитель имел дело с таким покупателем. Концентрация собственности и власти на самом верху в экономическо-организационном варианте оформлялось в виде несколько сотен гигантских монополий. Такие монополии собирали дань в виде традиционной сверхприбыли, а условием такой возможности являлся дефицит. Известно, что потребитель, не обладающий свободой выбора в качестве покупателя товаров, был весьма зависимой фигурой. Его действия, мотивы легко просчитывались. Поэтому система Госплана действовала тем успешней, чем шире был распространен пресловутый дефицит. И, напротив, затоваривание в тех или иных сегментах рынка (в свое время это были рынки телевизоров, холодильников и ряд других товаров) разлаживало всю систему планирования, так как никакого опыта работы на "свободного" покупателя у до-рыночной системы управления не было.
Настоящий рынок начинался в России с двух вещей: открытии внешних границ государства для мелкооптовой торговли и последовавшей несколько позже приватизации. В результате стал складываться отечественный рынок, особенностью которого являлось то, что потребитель получал свободу выбора у прилавка быстрее чем развивался рынок отечественного предложения. Однако эту сторону формирования рыночных целей мы рассмотрим позднее. Сейчас следует сосредоточиться на анализе процесса формирования рыночных целей на стратегическом и оперативном уровнях управления предприятием.
Обычно исследователи данной научной проблемы связывают стратегическую линию поведения предприятия с маркетингом. Вот как определяет эту сторону деятельности предприятия Герчикова Й.Н. "Маркетинговая деятельность фирмы направлена на то, чтобы достаточно обоснованно, опираясь на запросы рынка устанавливать текущие и, главным образом, долговременные (стратегические) цели, пути их достижения и реальные источники ресурсов хозяйственной деятельности ..." (Менеджмент, М., ЮНИТИ, с.221). И конечно, "всестороннее изучение спроса, потребности и их учет в целях более правильной ориентации производства и составляет главное назначение маркетинговой деятельности в системе управления процессом производства" (там же, с. 222).
К сожалению, при таком подходе неясно: как влияет маркетинг на стратегические и оперативные цели, так как изучение спроса предписывается как для нужд долговременных, так и текущих целей.
Один из ведущих западных маркетологов Ф.Котлер относит к наиболее привлекательным два вида целей: достижение максимально высокого потребления и достижение максимальной потребительской удовлетворенности. Под первой целью понимается сложившееся у руководителей делового мира мнение, что цель маркетинга - облегчать и стимулировать максимально высокое потребление, которое в свою очередь создает условия для максимального роста производства, занятости и богатства (Основы маркетинга. М., Прогресс, 1990, с.71). Иногда в этом случае говорят о формировании спроса. Во всяком случае, если иметь ввиду стратегию поведения предприятия на рынке, логично выразить ее идею как стремление фирмы преодолеть неопределенность своего положения как производителя в условиях работы на независимого потребителя. В этом случае действительно единственным способом повышения своей устойчивости может быть система мер по работе с потребителем в русле целей и возможностей конкретных производителей товаров.
Вторая цель - сугубо тактического (оперативного) уровня. Она предопределена сложившимся уровнем спроса на товар.
Анализ формирования тактических и стратегических концепций управления под влиянием процесса приватизации собственности
Приватизация, как процесс освобождения государства от собственности, началась несколько раньше, чем появился закон «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации». Уже в 1990 году она шла полным ходом после снятия прямых запретов на развитие негосударственных форм собственности и принятия закона о кооперации, основ законодательства об аренде, постановления об акционерных обществах. Решение о подготовке закона о приватизации на союзном уровне было принято к январю 1991 года; его проект был подготовлен к февралю, но дебаты по его содержанию затянулись до лета.
Интерес администрации промьппленных предприятий к приватизации сначала определялся возможностью выйти из под пресса отраслевой системы управления, возможностью отказа от государственных заказов и обязательных поставок и, главное, перейти на реализацию своей продукции по свободным ценам вне государственного контроля. По мере развертывания процесса приватизации на первый план выступала заинтересованность администрации предприятия взять собственность под свой контроль. Закон РСФСР «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РСФСР» сосредоточил в руках отраслевых министерств и их структур функции по передаче собственности в пользование трудовых коллективов и их администраций. В новой редакции Закона о приватизации (5 июня 1992 года) преимущественные права в вопросах приватизации отданы местным органам власти. При этом практически полностью было ликвидировано влияние на процесс приватизации управленческих отраслевых структур. Госкомимущество РФ по новой редакции закона было уже не вправе делегировать свои полномочия министерствам, ведомствам и холдинговым компаниям, создаваемым на базе государственных концернов или ассоциаций.
Завершение Чекового этапа приватизации вызвало к жизни необходимость поправок в стратегии приватизации, что и было сделано при разработке «основных положений государственной программы приватизации государственных и муниципальных предприятий в РФ», утвержденных Указом Президента РФ 22 июля 1994 года (№1535). Необходимость корректировки курса было вызвано отсутствием роста эффективности предприятий, слабой социальной защитой населения, отсутствием продвижения к финансовой стабилизации и к созданию конкурентной среды. Однако считается, что состоялось главное: разгосударствление собственности.
Ниже иллюстрируется ход приватизации в России на начало 1996 года.
Согласно данным таблицы 2 на 1 января 1996 года 53,9% предприятий, из числа предприятий на начало приватизации, должны были перейти в частные руки. 98,9% из них таковыми стали.
План приватизации успешно выполняется. Масштабы приватизации впечатляют. Государственных предприятий на самостоятельном балансе на тот же период насчитывалось 90778 единиц, а поданных заявок - 147795! Количество реализованных заявок составило 118797 единиц! (Панорама приватизации. Сводный отчего ходе приватизации. М, 1996, №2, с.42). При этом число предприятий, преобразованных в акционерные общества, составило 27040 единиц, то есть 22,8% от числа реализованных заявок.
Характерно, что количество предприятий, включенных в реестр, подлежащих акционированию составило 34769, а число зарегистрированных АО - 27774, то есть 79,9% от их общего числа.
К сожалению, в этой информации не выделяются отдельной строкой предприятия, преобразованные в закрытые акционерные общества. Между тем, такая информация необходима с точки зрения оценки перспектив развития фондового рынка. Существенное значение с этой точки зрения имеет показатель стоимости имущества проданных предприятий. В целом, по Российской Федерации, этот показатель составил в суммарном выражений 1618304,0 млн. неденаминированных рублей, что составило 64,5% от заявленной продажной цены. Средняя стоимость проданного предприятия составила 13,622 млн. рублей. Для сравнения: в Северном районе - 24,61 млн. рублей; в Северо-Западном - 10,26; в Центральном - 9,07; в Волго-Вятском - 21,14; Центрально-Черноземном районе - 8,24; Поволжском -16,72; Северо-Кавказском - 9,87; Уральском -16,5; Западно-Сибирском -19,35 Восточно-Сибирском - 16,9; Дальневосточном - 8,87 и Калининградской области - 6,1 млн. рублей (рассчитано по данным сводного отчета о приватизации, с. 42-44).
Особенности формирования системы управления на уровне промышленного предприятия
Все кризисные ситуации очень похожи одним единственным штрихом: при внешнем наличии хозяев на прндприятии - их фактически нет. Возьмем, к примеру, историю старейшего мясокомбината им. Микояна (МИКОМС), любого из ныне действующих автозаводов или, скажем. Все они - независимо от профиля хозяйственной деятельности -проходят период адаптации к рынку и начинают его с поиска эффективного управления собственностью. Были времена - все говорили о собственности, как о главном фундаментальном условии эффективного производства. Теперь говорят меньше - как бы разочаровались... Между тем, именно в точке, где разрешается проблема управления собственностью, автоматически открывается возможность для нормального и эффективного управления производством и сбытом.
Москвичи наблюдают попытки МИКОМСа преодолеть кризис бесхозяйственности. К августу 1998 года всем стало ясно - прежний МИКОМС, не смотря на свою долгую и яркую историю, не смотря на сверхблагоприятные условия сбыта (имидж товарной продукции, местонахождение и т.д.) «прогорает», как неконкурентное предприятие. Причина - все та же, вместо ясной и понятной всем стратегии управления, подковерная борьба за власть с сопутствующей ей бесхозяйственностью, воровством и т.д. Сейчас там появляется, судя по всему, настоящий хозяин, у которого в руках не только контрольный пакет акций, но и возможность осуществления инвестиционных проектов. Обратимся к предприятию, судьба которого наиболее характерна для эпохи так называемого финансового кризиса. Его бухгалтерский баланс - достаточно правдивое отражение всех тех проблем, с которыми сталкивается современный управленец (см. рис.4). Речь идет об одном из ранее процветающих Автозаводов Уральского региона. Его производственно-рыночная ниша - большегрузные высокопроходимые и достаточно надежные автомобили. Большую часть их ранее покупало Минобороны. Теперь у него нет денег. Заказы сократились вдесятеро. Поиск новых потребителей, как это имеет место сплошь и рядом, затянулся и продвигается медленно.
Оценим финансовое положение завода на 1998 год исходя из данных бухгалтерского баланса.
В соответствии с Постановлением Правительства РФ от 20 мая 1994 года №498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий» была утверждена система критериев для определения неудовлетворительной структуры неплатежеспособных предприятий, базирующихся на текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и способности восстановить (утратить) платежеспособность.
Определим, в соответствии с данным постановлением, текущую ликвидность. Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия (приложение №1 к Постановлению Правительства РФ №498). Он рассчитывается как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств к наиболее срочным обязательствам, то есть к VI разделу пассива Баланса при норме его равенства или превышения - 2,0.
О чем свидетельствую полученные коэффициенты? В первую очередь о том, что платежеспособность уральского Автозавода далека от нормативных требований (они значительно меньше норматива, равного 2,0). Во-вторых, эти же расчеты свидетельствуют об очевидном ухудшении платежеспособности, то есть попросту - об углублении кризиса платежеспособности.
Финансовая устойчивость предприятия измеряется с помощью коэффициента обеспеченности собственными средствами и определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов. Иначе говоря, для получения искомого коэффициента следует из четвертого раздела баланса вычесть сумму основных средств и разделить полученную разность на сумму оборотных средств (2-ой раздел актива).
При норме (0,1), полученные коэффициенты меньше 0 , и, что также немаловажно, свидетельствуют о продолжении процесса ухудшения финансовой устойчивости. Исчислять возможность восстановления платежеспособности и финансовой устойчивости - нет необходимости. Она, в контексте данных исследуемого баланса, восстановлению не подлежит. Таким образом, перед нами классический образец предприятия-банкрота. Наиболее опасная для предприятия статья задолженности - долги перед бюджетом. На начало 1998 года они составляли 486,1 млн. рублей; в конце года - долг возрос до 769,4 млн. рублей. В апреле 1998 года ситуация на заводе была предметом рассмотрения на ВЧК и это обстоятельство стало решающим фактором перевода вопроса о возможности применения процедуры банкротства из плоскости теоретической в плоскость практическую.
Возможности построения нормативной модели управления приватизированным промышленным предприятием
Выживает то предприятие, которое достигает определенных хозяйственных результатов на рынке, то есть производит и продает известное количество товаров по приемлемым для покупателей ценам, получает прибыль и вовремя рассчитывается по долгам. Это аксиома.
В нашей схеме управления - это результаты управления «по горизонтали».
Для достижения эффективного, с позиции рынка, хозяйственного результата необходимы определенные материальные и денежные ресурсы. В хозяйственной практике известно: поддержание достигнутого положения на рынке (в пределах допустимых колебаний) связано главным образом с оборотными средствами предприятия. Совершение многочисленных сделок, оплата труда и расчеты с бюджетом делают проблему достаточности оборотных средств особенно актуальной.
В этой связи целесообразно рассмотреть вопрос об эффективности управления в плоскости исследования возможности установить некие нормативные соотношения между наличием управленческих ресурсов(обозначим буквой Z) и конечными хозяйственными результатам обозначим буквой R).
Как же следует подходить к построению нормативной модели? Думается, следует научиться сопоставлять результаты конкретных управленческих команд с ресурсным обеспечением.
Напомним, что понятие «ресурсное обеспечение» в контексте настоящей темы исследования рассматривается как категория управления, а точнее - результат управления «по вертикали». В рамках настоящего раздела делается акцент на оценку эффективности исполнительского менеджмента.
Что же касается сути сопоставления, то воспользуемся идеями отечественных и зарубежных исследователей. Так, Ж.Ж.Ламбен, автор «Стратегического менеджмента» высказался по этому вопросу следующим образом: «Не может быть удачливой управленческой команды без соответствующего ресурсного обеспечения; есть лишь команды, которые при одинаковом обеспечении действуют лучше других или, напротив, хуже других...» (Ламбен Ж.Ж. Западный стиль управления. Серия: Технология бизнеса. Тверь, 1996, с.97).
Очень похожие мысли высказал Г. Форд и наш соотечественник академик Шаталин С.Н.
Таким образом, речь идет о том, что на определенном рынке, в том числе и отраслевом, и даже на уровне каждого отдельно взятого предприятия такие сравнения не только допустимы, но и необходимы. Например, упоминаемый выше Г. Форд полагал искусство менеджмента - одним из существенных факторов конкурентной борьбы.
Какой информацией необходимо располагать, чтобы выйти на нормативные показатели. В соответствии с логикой рынка следует опираться на такие значения объема сбыта, прибыли, рентабельности и другие конечные результаты, при которых предприятие не может быть причислено, по крайней мере, к числу убыточных или кризисных. На наш взгляд, если вести речь о минимальной границе нормативной модели управления, то она должна опираться на необходимость достижения таких конечных результатов, при которых обеспечивается простое воспроизводство, то есть сохраняются рабочие места, уровень оплаты, поддерживается механизм сделок и т.д.
В свою очередь конечные результаты следует разделить на тактические и долговременные (стратегические).
Так, на анализируемом предприятии АО «Пищевик», как и положено, оборотные средства формируются за счет оборотных производственных фондов (бухгалтерские счета: 10-1, 10-2, 10-3, 10-6, 12-13, 20, 21, 31) и фондов обращения (бухгалтерские счета: 40, 41, 45, 50, 51 и т.д.) и составляют в 1997 году по кварталам сумму 4,2 млн. руб. (0.8 - 1,0 - 1,2 -1,2). Речь идет о нормативных значениях оборотных средств. Способ расчета нормативных значений оборотных средств изложен в ряде учебных пособий и научной литературе (см, например, Шеремет А.Д., Сайфулин P.O. Финансы и кредит. Учебное пособие. Изд. Высшее образование. 1998, с. 94-100).
Примем к сведению, что управление оборотными средствами корректируется с такими разновидностями рыночного результата как:
- усиление уровня специализации производства (внутри п/я);
- изменение объемов сбыта на количественной основе; -изменение доли постоянных потребителей (рынка) на основе договорных связей;
- изменение объемов прибыли и норм рентабельности на основе количественных показателей;
- изменение конкурентоспособности товарной продукции на основе снижения себестоимости и количественного роста производства.
В свою очередь принятие решений стратегического уровня фиксируется статьями 1-го раздела бухгалтерского баланса и коррелируется с такими разновидностями рыночных результатов как:
-усиление уровня специализации производства в масштабе отраслевых и межотраслевых (то есть внешних) связей;
- изменение объема сбыта на качественной основе;
-изменение доли постоянных потребителей на основе изменения степени конкурентоспособности продукции;
-изменение объемов прибыли и нормы рентабельности на основе качественных показателей товарной продукции;
-изменение показателей конкурентоспособности товарной продукции на основе относительного снижения уровня продажных цен относительно роста качества.
