Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА I. Санация в системе антикризисного управления 9
1.1. Состоятельность предприятия как новая экономическая категория 9
1.2. Антикризисный менеджмент - важнейший элемент управления экономическими системами в переходной экономике 25
1.3. Санация в системе отношений несостоятельности банкротства 39
ГЛАВА 2. Организационно-методическое обеспечение санации несостоятельных предприятий 52
2.1. Бизнес-планирование на санируемых промышленных предприятиях 52
2.2. Реструктуризация как форма реформирования санируемого предприятия 65
2.3. Реинжиниринг в системе санации бизнеса 80
ГЛАВА 3. Разработка санационнои стратегии промышленного предприятия 93
3.1. Санационная стратегия как элемент стратегического менеджмента 93
3.2. Разработка финансово-инвестиционной политики санации предприятия 107
3.3. Разработка методических рекомендаций о санации промышленного предприятия 121
Заключение 131
Список литературы 142
- Состоятельность предприятия как новая экономическая категория
- Реструктуризация как форма реформирования санируемого предприятия
- Санационная стратегия как элемент стратегического менеджмента
- Разработка методических рекомендаций о санации промышленного предприятия
Введение к работе
ГЛАВА I. САНАЦИЯ В СИСТЕМЕ АНТИКРИЗИСНОГО
УПРАВЛЕНИЯ 9
Состоятельность предприятия как новая экономическая категория 9
Антикризисный менеджмент - важнейший элемент управления экономическими системами в переходной экономике 25
Санация в системе отношений несостоятельности
банкротства 39
Состоятельность предприятия как новая экономическая категория
С тех пор, как Россия отказалась от командно-административной системы в условиях перехода к рынку, появилось понятие банкротства. Тогда же состоятельность стала основной характеристикой предприятия на финансовом рынке.
В плановой экономике понятие банкротства не существовало, за исключением времен НЭПа. С 1929 года, когда был взят курс на индустриализацию и огосударствление экономики, это понятие надолго выпало из экономического лексикона. Закрытие предприятия было обусловлено только естественным прекращением его существования, хотя и были примеры закрытия некоторых НИИ, не дававших ожидаемого результата. Банкротство же всегда рассматривается с позиции рыночной экономики.
Россия сейчас находится на стадии перехода к рынку и, следовательно, организация рыночных отношений в стране имеет ряд особенностей.
Транзитивная экономика отличается сменой формы собственности, процессом легитимизации частной формы собственности и должна содержать институт банкротства, так как в основе рыночной экономики лежит два принципа: множественность форм собственности и конкуренция между хозяйствующими субъектами и, значит, неопределенность и хозяйственный риск.
Рыночные отношения изначально определяют реальную возможность появления кризисных ситуаций на предприятии и реальный риск его банкротства. Современное положение российской экономики тому наглядное подтверждение. Именно поэтому в микроэкономике получило свое развитие такое новое направление как антикризисный менеджмент. Возникновение кризисных ситуаций на предприятиях во многом связано с цикличностью его развития. Существует объективная закономерность в эволюции предприятий, последовательном чередовании этапов становления, подъема и спада их деятельности. Вместе с тем в развитии предприятия при любых обстоятельствах наступает резкий, крутой перелом, именуемый кризисом. Важно своевременно обнаружить начальное экономическое явление, сигнализирующее о том, что появились первые признаки возможного изменения существующего состояния предприятия и увязать его с антикризисным управлением.
С позиции теории жизненного цикла современное промышленное производство в России весьма неоднородно. Большая часть промышленных предприятий находится на этапе упадка и старения, хотя и имеют достаточный потенциал для выхода из депрессии и обновления. Для них характерны убыточность деятельности, замедление темпов экономического роста или даже их падение, сокращение доли на рынке, неэффективная система управления и контроля, утрата конкурентных преимуществ, образно говоря «закупорка всех жизненных артерий». Многие из таких предприятий находятся на гране банкротства и ликвидации. Для них жизненно необходима жесткая система антикризисных мер, направленных на финансовое оздоровление и экономический рост.
Для вывода указанных предприятий из кризисного состояния необходимо расширить практику предоставления государственного заказа, освобождения предприятий от неиспользуемых основных производственных фондов и объектов социальной инфраструктуры, помощи в разработке маркетинговых стратегий и изучении рынков. Вместе с тем в отношении их целесообразно проводить активную промышленную политику, основными элементами которой являются:
- снижение перевозки;
- разработка программы деприватизации предприятий; - реструктуризация фискальной задолженности с переоформлением ее в долгосрочные ценные бумаги.
В другую и пока немногочисленную группу входят наиболее мобильные и приспособленные к условиям рынка промышленные предприятия. Это предприятия, осуществляющие реорганизацию своей деятельности на основе обоснованных стратегий развития, имеют такой запас прочности, который позволяет им обеспечивать не только выживания, но и экономический рост. Для них антикризисное управление необходимо в профилактических целях, для предупреждения кризисных ситуаций, возникающим по причинам макроэкономического характера.
Топ-менеджмент промышленных предприятий должен знать на каком этапе развития оно находится и предвидя его экономическую судьбу, избегать тяжелых кризисных ситуаций, тщательнее осуществлять управление, чтобы обеспечивалась необходимая адаптация предприятий к быстро меняющейся рыночной среде.
Любое предприятие проходит все стадии жизненного цикла - от зарождения до прекращения своего существования (Рис. 1.1). По статистике, средние и мелкие предприятия в среднем живут от 1,5 до 8 лет, большинство из них - 2-3 года. Таким образом, надо понимать, что рано или поздно любое предприятие, если и не станет банкротом с юридической точки зрения, то потеряет свою состоятельность, для восстановления которой потребуются уже крайние меры.
Предприятие становится как партнер неплатежеспособным, или несостоятельным, наносящим ущерб своим кредиторам в случае, когда «оно из режима своевременного исполнения обязательств переходит в кризисную зону ненадлежащего исполнения, исполнения со сбоями и срывами, вплоть до безнадежного состояния» [30].
Согласно Федеральному закону РФ «О несостоятельности (банкротстве)», «юридическое лицо считается неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанности не исполнены им в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения» [30].
Реструктуризация как форма реформирования санируемого предприятия
Среди важнейших антикризисных мер наиболее эффективной является организационное развитие. Организационное развитие представляет собой постоянный процесс развития предприятий и предполагает управление им. Современная экономическая ситуация в Росси дает основание предполагать, что абсолютное число предприятий в ближайшие годы будут находиться в процессе организационного развития. Это продиктовано необходимостью адаптации их к рыночным условиям.
Процесс организационного развития подразделяется на несколько относительно самостоятельных фаз, обеспечивающих последовательное подключение к решению организационных проблем руководителей разного уровня. При этом целесообразно выделить ряд принципиально ключевых аспектов. К ним относятся постановка диагноза состояния предприятия на начало процесса на основе тщательно проведенного специальной исследовательской группой анализа: оценка, в т.ч. и количественных результатов проведенных изменений; участие в процессе топ-менеджеров и постоянное наблюдение за процессом, в т.ч. на основе тесной обратной связи; одновременное обучение управляющих в специальных группах с помощью современных методов обучения.
Для разработки новой организационной структуры необходимо провести углубленный управленческий и экономический анализ. К основным задачам управленческого анализа следует отнести:
- определение производственного потенциала предприятия;
- определение рыночной позиции;
- изучение взаимоотношений с внешней окружающей средой;
- определение стратегического выбора предприятия.
Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, расчетов с дебиторами и кредиторами.
Результаты управленческого и финансового анализа позволяют приступить к разработке плана реформирования и реорганизации предприятий.
Институциональные преобразования неизбежно затрагивают и непосредственно хозяйственно-экономическую и организационную стороны деятельности первичных хозяйственных субъектов экономики - предприятий и организаций. Их цель - стабилизация и развитие предприятий за счет создания условий для обеспечения их внутреннего и внешнего роста.
Внутренний рост предполагает развитие производственного потенциала, модернизацию и расширение основных и оборотных фондов, диверсификацию деятельности, реструктуризацию капитала и аналогичные мероприятия, не затрагивающие организационно-правовую форму предприятия.
В отличие от него, внешний рост затрагивает организационно-правовую форму, изменяя или преобразуя ее и выражается в реорганизации структуры предприятия.
Экономическая наука и практика, как отечественная, так и зарубежная, выработала определенные методы, направленные на использование внутренних резервов предприятия. Причем эти методы применяются как для оздоровления и стабилизации положения предприятий, оказавшихся в тяжелом экономическом и финансовом положении, так и для последующего их эффективного развития. К таким методам относят реорганизацию предприятий, их реструктуризацию и реинжиниринг бизнеса. Объединяющей чертой этих методов является их нацеленность на получение конечного результата - повышения эффективности деятельности предприятий, стабильности и устойчивости его положения. Рассмотрим подробнее их основные черты.
Развитие предприятия как многоаспектного механизма предполагает возможность определенных реорганизаций. Реорганизацией называется перестройка, переустройство юридического лица (лиц), которая означает пре 67
кращение его (их) деятельности без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица. Целью реорганизации является получение эмерджентного (суммарного) эффекта от изменения структур капитал, от устранения дублирования функций, от снижения издержек производства при увеличении объемов производства [75; 84].
Однако не всякое преобразование предприятия можно считать реорганизацией. Например, изменения типа хозяйственного общества не является реорганизацией юридического лица, поскольку его организационно-правовая форма не изменяется.
Реорганизация предприятия производится в следующих случаях:
- при признании предприятия банкротом, а структуры его баланса неудовлетворительной;
- с целью повышения эффективности работоспособного предприятия, проводимые по инициативе юридических лиц;
- принудительно по решению федеральных антимонопольных органов в случаях, когда коммерческие и некоммерческие организации, занимающиеся предпринимательской деятельностью, занимают доминирующее положение и совершили нарушения антимонопольного законодательства.
В общем случае в соответствии с законодательством реорганизация юридического лица может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органами юридического лица, уполномоченными на то учредительными документами.
Реорганизация юридического лица включает следующие варианты: слияние; присоединение; разделение; выделение; преобразование.
Перечисленные варианты реорганизации различаются аспектами перехода прав и обязанностей к вновь возникающему юридическому лицу. При слиянии юридических лиц права и обязанности переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом. При присоединении юридического лица к другому юридическому лицу к последнему переходят права и обязанности присоединенного лица в соответствии с передаточным актом.
Санационная стратегия как элемент стратегического менеджмента
Стратегия - программа, план, генеральный курс предприятия по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Известный специалист в области стратегического планирования И.Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности /4/.
Стратегический анализ предприятия является одним из стержневых элементов системы стратегического управления и планирования. По своей сути он является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней и внутренней среды предприятия. На этапе стратегического анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс определения видения, миссии, целеполагания и стратегического выбора предприятия.
Видение - это руководящая философия бизнеса, обоснование существования предприятия, не сама цель, а скорее, чувство основной цели предприятия. То есть, видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического управления, является хорошим средством мотивации работников предприятия. Более того, видение создает чувство перспективы в деятельности предприятия, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей предприятия. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.
Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта - период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия - это цель, для которой предприятие существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Она является комплексной целью, включает в себя как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности предприятия, выражая таким образом суть того успеха, которого должно добиться предприятие.
Целеполагание, в отличие от миссии, выражает отдельные конкретные направления деятельности предприятия. Важность целеполагания, т.е. определения целей связано с тем, что оно:
- является фундаментом для процесса менеджмента в целом;
определяет способы повышения эффективности деятельности предприятия;
- лежит в основе принятия любого управленческого решения;
-служит руководством для формирования конкретных плановых показателей.
Стратегический выбор является следующим этапом стратегического менеджмента. По результатам стратегического анализа, определения видения, миссии и целей предприятия его топ-менеджмент должен выбрать один из возможных вариантов развития.
- формирование общей стратегии предприятия; -формирование конкурентной стратегии;
- определение функциональных стратегий предприятия.
Все перечисленные элементы и процедуры стратегического управления реализуются в процессе разработки конкретных планов предприятия. Вместе с тем в ходе разработки стратегического плана на промышленном предприятии должны учитываться как потенциальные возможности, так и неожиданности, которые могут повлиять в будущем.
Видение как философия бизнеса предприятия является основой формирования потенциальных возможностей, которые материализуются в процессе формирования конкурентных стратегий. Стратегические возможности определяются в процессе формулирования сильных сторон предприятия, в то время как слабые его стороны составляют основу появления стратегических неожиданностей.
Когда возникают серьезные стратегические неожиданности для предприятия, например, резкое изменение налогового законодательства, дефолт и т.д., оно должно прибегнуть к системе управления в условиях стратегических неожиданностей. Для такой ситуации характерны следующие признаки (определенные И.Ансоффом):
а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
б) она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту редприятия;
в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;
г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий на предприятии порядок действий этого не позволяет /3/.
Чтобы эффективно противостоять стратегическим неожиданностям должна быть разработана система чрезвычайных мер.
Заканчивая краткий обзор понятий стратегического управления поясним значение еще одного термина - «стратегические окна». Этот термин используется при разработке окончательного стратегического лана предприятия. Он предполагает ранжирование стратегических задач исходя из тех возможностей, которыми располагает предприятие. Определение стратегических окон способствует установлению окончательных вариантов видения, миссии, стратегических целей, формированию общей, конкурентных и функциональных стратегий и программ деятельности.
Разработка методических рекомендаций о санации промышленного предприятия
Санация промышленного предприятия является сложным и многогранным экономическим явлением, обладающим значительной спецификой, как в теоретическом, так и в практическом плане. В ходе многоаспектного исследования санация предприятия, изучения ее содержания и сущности на основе использования диалектического принципа единства сущности и явления, общего и особенного доказана несостоятельность подхода к рассмотрению проблемы санации как к процессу оказания финансовой помощи предприятию в отрыве от мероприятий по укреплению производственного и научного потенциала предприятия, выведению его из кризисного экономического состояния.
Проблему несостоятельности (банкротства), санации, оздоровления и поддержки предприятий необходимо рассматривать в неразрывной связи с решением теоретических и практических вопросов финансовой, управленческой, налоговой политики, новых аспектов бухгалтерского учета и аудита. Становление института банкротств целесообразно анализировать в системе интеграции процессов улучшения структурных преобразований в промышленности и обеспечения безусловного выполнения принятых обязательств по их реализации, связанных с ростом размеров взаимной задолженности предприятий, выполнением заданий бюджетов всех уровней по налогам, банковским кредитам и процентам за пользование ими, обязательствам своим работникам по оплате труда.
Несмотря на многоцелевой, многокритериальный характер подхода к оценке деятельности неплатежеспособного предприятия, все же основным принципом, которым руководствуется при принятии решения о санации предприятия, является эффективность его производства. Иными словами, если предприятие перестанет быть прибыльным и лишь увеличивает затраты, то деятельность его должна приостанавливаться. Источниками санации могут быть как средства самого предприятия, так государства и негосударственных организаций. Предприятие должно самостоятельно изыскивать средства для осуществления мероприятий по санации производства, источниками которых могут стать следующие собственные средства: нераспределенная прибыль, амортизационный фонд, проценты за предоставленный кредит, эмиссия акций, прибыль филиалов на балансе АО, дивиденды акционеров, направляемые на развитие производства. Но поскольку предприятия, нуждающиеся в санации находятся в затруднительном финансовом положении, им довольно трудно, а порой и невозможно использовать для этого собственные средства. Поэтому, кроме собственных, предприятиям необходимо использовать и внешние средства как государственные, так и негосударственные.
Для предотвращения дальнейшего углубления депрессии и перерастания экономического кризиса в катастрофу для значительной части промышленного комплекса необходима санация убыточных предприятий и меры по созданию эффективных организационно-производственных структур. Эта работа должна проводиться в тесной интеграции с научно-технической, промышленной и структурной политикой. Государственную поддержку конкретных предприятия следует концентрировать в направлении их реструктуризации и модернизации на основе выявления и использования резервов перспективных технологий, совершенствовании организации промышленного производства и использовании бизнес-планирования в процессе оздоровления их производственного потенциала.
Государственная поддержка предприятий может осуществляться через Центробанк (в частности: беспроцентный кредит, кредит под пониженный процент), бюджетные ссуды, посредством бюджетного финансирования (инвестиционные программы, целевое финансирование), налоговых льгот, таможенных освобождений. Привлеченными средствами могут быть: эмиссия ценных бумаг, кредиты, облигации частных компаний, банковские займы, облигации местных органов власти, средства частных инвесторов, средства холдинга, консорциума, ФПГ, средства иностранных инвесторов.
В условиях кризисного состояния целесообразна разработка тактической системы мероприятий, имеющей, во-первых, защитный характер и направленная на резкое сокращение расходов, распродажу или закрытие подразделений фирмы, сокращение и распродажу оборудования, увольнение персонала, сокращение частей рыночного сегмента, рыночных цен и сбыта продукции и, во-вторых, имеющей наступательный характер и включающей наиболее активные действия, к которым можно отнести модернизацию оборудования, внедрение новых технологий, эффективный маркетинг, повышение цен, поиск новых рынков сбыта. Одним из важнейших принципов выживания предприятий является разработка и внедрение прогрессивной стратегической концепции и набор маркетинговых средств, эффективно учитывающих рыночную ситуацию и активно влияющих на нее.
На основе анализа отечественного и зарубежного опыта в осуществлении мероприятий о санации предлагаются следующие основные меры по ее реализации: инвентаризация фактического состояния предприятия и его перспективных возможностей, включая анализ риска, конкурентной среды, оценку инновационного потенциала, клиентуры, совокупности сильных и слабых сторон предприятия; разработка стратегии поведения предприятия на рынке, включающая в себя: определение текущих и перспективных целей, разработка плана календарного (оперативного) планирования, определение функциональных обязанностей каждого работника и ответственности за их исполнение, разработка мер по созданию для предприятия предпосылок по обеспечению долгосрочных стратегических конкурентных преимуществ, включающих в себя: сокращение ассортимента продукции, оптимизация качества продукции, пересмотр действующих цен, установление уравновешенной структуры клиентов и поставщиков; принятие краткосрочных неотложных мер по сокращению числа занятых до минимума, строгому контролю заказов, продаже оборудования, ликвидации запасов готовых товаров на складе и другие; уменьшение акционерного капитала путем сокращения выпуска новых акций и их обмена на большее количество старых; снижение номинальной стоимости акций, в результате чего прибыль распределяется на меньший капитал, который в дальнейшем служит основой для получения новых кредитов АО; предоставление правительственных субсидий и новых банковских кредитов, льготных займов, льгот по налогообложению, отсрочка погашения платежей, ранее полученных ссуд;
Похожие диссертации на Организационно-экономические методы управления санацией предприятия
