Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты организационно-экономического развития агропромышленных предприятий 11
1.1 Система организационно-экономических аспектов развития организаций по производству комбикормов 11
1.2 Влияние организационно-экономических инноваций на эффективность деятельности предприятий 27
1.3 Методики оценки эффективности организационно-экономической деятельности 38
Глава 2. Анализ и оценка развития предприятий АПК по производству комбикормов 55
2.1 Состояние АПК и предприятий по производству комбикормов 55
2.2 Оценка современного технического состояния предприятий АПК по производству комбикормов 62
2.3 Методика оценки влияния организационно-экономической мероприятий на экономическую эффективность предприятий 75
Глава 3. Пути совершенствования основных направлений развития комбикормовой промышленности в Московской области 83
3.1 Перспективы развития комбикормовой промышленности 83
3.2 Совершенствование методов управления на предприятиях по производству комбикормов 89
3.3 Оценка эффективности внедрения проводимых организационно-экономических мероприятий 126
Заключение 135
Список использованных источников
- Влияние организационно-экономических инноваций на эффективность деятельности предприятий
- Методики оценки эффективности организационно-экономической деятельности
- Оценка современного технического состояния предприятий АПК по производству комбикормов
- Совершенствование методов управления на предприятиях по производству комбикормов
Влияние организационно-экономических инноваций на эффективность деятельности предприятий
Важнейшей особенностью современного развития национальной экономики является поиск путей стабилизации и придание ей импульса для дальнейшего прогрессивного развития. Предприятия АПК по производству комбикормов относятся к сфере промышленности, масштабы таких предприятий определяются количеством занятых в ней людей, стоимостью производимой продукции, стоимостью используемых основных и оборотных фондов, мощностью энергоустановок. Сложность промышленности определяется также многообразием элементов, из которых состоит каждое звено промышленного производства. Первый это люди, работающие на предприятии, второй элемент цели и задачи, для решения которых она создается, и третий управление, которое формирует и мобилизует потенциал организации для решения стоящих задач.
Управление является важнейшим фактором функционирования и развития любых предприятий и организаций.
Цель управления – это желаемое, возможное и необходимое состояние управляемого объекта. При таком состоянии достигаются наивысшие результаты (количественные и качественные).
Любая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешнюю среду, с которой организация находится в состоянии постоянного обмена. На входе она получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает во внешнюю среду созданный продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основных процессов: 1) получение ресурсов из внешней среды; 2) преобразование ресурсов в готовый продукт; 3) передача произведенного продукта во внешнюю среду.
При этом ключевую роль выполняет процесс управления, который поддерживает соответствие между этими процессами, а также мобилизует ресурсы организации на осуществление этих процессов.
Управленческая деятельность представляется одной из самых сложных. Она формируется из ряда независимых управленческих функций: - планирование, проектирование, - разработка программ и процедур для их осуществления, графика выполнения, анализа ситуации, определения методов достижения цели и т.д.; - организация включает в себя проработку всех структур предприятия, осуществления согласованности между отделами, участками, структурными подразделениями и т.п.; - мотивация направленна на стимулирование деятельности всех работников, задействованных в выполнении поставленных задач; - координирование; - контроль. Сложности современного производства обусловливаются еще двумя функциями: - инновационная, целенаправленная на освоение и внедрение новейших достижений в технической и технологической областях, методах управления и организации людьми; - маркетинговая, выражающаяся не только в продажах производимой продукции, но и в проведении анализа и разработки методов, влияющих на реализацию продукции, производство, закупку сырья, сбыта, послепродажного сервисного обслуживания. В основу системы управления предприятием заложены несколько общих принципов, которые необходимо выделить как наиболее важные.
Первым принципом является централизация управления, направленная на концентрацию стратегических и более значимых задач, сосредоточенных в одних руках. Достоинством централизации являются: - единовластное принятие решений должностным лицом, хорошо представляющим работу предприятия в целом, имеющим большой опыт и обширные знания; - устранение дублирования в работе, позволяющее снизить общие управленческие расходы; - обеспечение единой производственной, кадровой, сбытовой, научно-технической, политики и т. д. К недостаткам централизации относятся: - принятые решения лицом, не владеющим конкретной ситуацией, в результате затрачивается огромное количество времени на передачу информации, которая может быть утрачена; - менеджеры низшего звена устраняются от управления и принятия решений. Следовательно, централизация должна иметь умеренный характер.
Ко второму принципу относится децентрализация, т. е. делегирование прав, полномочий, свободы действий, предоставляемые менеджерам низшего звена предприятия или структурного подразделения, которые в пределах своей компетенции могут принимать решения или отдают распоряжения от имени всего подразделения или предприятия. Такая необходимость возникает при росте и увеличении масштабов производства, когда не только один управленец, но и группа менеджеров не в силах принимать и контролировать все решения, а кроме того выполнять их.
При этом децентрализация имеет свои достоинства, одним из главных: достоинств является быстрота принятия решения менеджерами среднего и низшего звена; отсутствие потребности в разработке подробного плана; послабление бюрократизации.
Недостатки децентрализации заключаются в нехватке информации, что непременно отражается на качестве принимаемых решений; меняется диапазон мышления и уменьшается кругозор интересов менеджеров; затрудняется стандартизация правил и порядок принятия решения, это увеличивает время, необходимое для решения возникших проблем.
Большие по размерам предприятия должны быть в большей степени децентрализованы, так как количество решений, которые необходимо согласовывать с центром и их количество может увеличиться в геометрической прогрессии, что приведет к превышению технических возможностей управленческой системы, и могут выйти из-под контроля.
Необходимость в децентрализации возрастает и в территориально разобщенных предприятиях, а также в быстро развивающихся условиях, при этом, как правило, не хватает времени для согласования с центром требующих действий, которые должны осуществиться незамедлительно.
Также степень децентрализации обуславливается квалификацией и опытом руководителя, и сотрудниками соответствующих подразделений. Чем выше квалификация и опыт сотрудников на местах, тем большими правами их можно наделить для самостоятельного принятия сложного решения.
Третий принцип - координация, заключается в организации деятельности структурных подразделений и сотрудников предприятия.
В зависимости от обстоятельств координация может быть возложена на подразделения, которые разрабатывают совместную стратегию мероприятий и процедур или может быть поручена руководителю одного из них, а также разработка данных мероприятий может быть возложена на руководителя подразделения, имеющего в распоряжении штат сотрудников и консультантов.
Методики оценки эффективности организационно-экономической деятельности
К числу важных показателей экономической эффективности производства и управления относится рентабельность. Этот показатель наряду с показателями производительности труда, фондоотдачи, выполнением плана производства наиболее рельефно характеризует состояние управления производством, и чем выше этот показатель, тем выше уровень управления системой.
В современной экономической литературе представлено различное множество способов оценки эффективности инвестиций, которые должны соответствовать цели экономической политики и ее принципам, а также технологии их осуществления. В настоящий момент выделяют следующие основные методы оценки эффективности инноваций[14]: 1. метод
Метод оценки инвестиций предполагает, что объектом анализа эффективности являются мероприятия, относящиеся к внедрению инновационных технологий. На ряду с этим «инновационная технология» расценивается как совокупность организационно-экономических инноваций, новых технологий, нового оборудования, которые в комплексе предоставляют возможность создать принципиально новую продукцию, либо произвести выпуск обычной продукции с минимальными совокупными затратами или с улучшением ее качества. Данное понятие также вмещает в себя получение результата внеэкономического характера (социального, экологического), в случае применения данного новшества были предусмотрены достижения этих целей.
Методы учета рисков - включает в себя этапы анализа рисков, заключающиеся в количественной или качественной оценке вероятных убытков или потерь, а также возможности их предвидения. Данный анализ проводится в большей мере экспертными методами в условиях частичной или полной неопределенности и используются при сравнении ограниченного числа вариантов принимаемых решений.
Методами учета рисков являются: методы экспертных оценок, методы использования аналогов, имитационная модель риска в экспертной оценке реального, оптимистического и пессимистического варианта реализации инновационного проекта; методы статистической оценки, модель изменения денежных потоков, метод Монте – Карло и т.д. 3. Методы сравнения фактических / нормативных затрат и результатов базирующихся на сравнение осуществлении управленческих технологий как до так и после. 4. Методы стратегичности инноваций, основываются на итоговом индексе стратегичности и являются мощным инструментом анализа перспектив о потенциале исследуемого объекта. 5. Индексный метод основывается на относительных показателях, показывающих соотношение уровня показателей до и после реализации инновационных технологий. 6. Метод учета конкурентоустойчивости основывается на индексе конкурентной устойчивости с соответствующими подтверждающими балльными оценками экономических составляющих и их весовых коэффициентов на множество практических расчетов показывая простоту и эффективность предлагаемого метода.
К существенным недостаткам рассмотренных методик можно отнести: 1. Сложность проведения расчетов эффективности инновационных решений, которые не способствует проведению достоверной оценки инноваций. 2. Трудоемкость данных методов не исключает возможности упущения или недочета одного из факторов, что приведет к ошибкам и неточностям в расчетах, и как следствие к снижению эффективности и прибыли предприятия. 3. Некоторые методики нуждаются в дополнительных корректирующих расчетах. 4. Сложность и трудоемкость расчетов данных методик являются дорогостоящими, что является главным препятствием в их быстром развитии. 5. Данные методики не учитывают влияние случайных факторов, которые могут привести к погрешности и существенно повлиять на развитие инноваций. При переходе к оценке эффективности управленческих инноваций во всех выше перечисленных экономических системах подходы практически одинаковые: абсолютная эффективность рассчитывается методами сравнения всех относящихся данных вариантов инноваций общих результатов и затрат за весь жизненный период действия новшества, а выбор лучшего варианта инновации делается на основе максимизации ожидаемого эффекта (разности оценок совокупных результатов и затрат). Однако существующие алгоритмы исполнения указанных положений, методов расчета сопоставляемых величин результатов и затрат, выражение в них основных влияющих факторов и могут существенно отличаться.
Оценка современного технического состояния предприятий АПК по производству комбикормов
Каждому из предложенных показателей, учитывая их значимость в оценке эффективности деятельности, экспертным путем присвоены баллы значимости, в сумме равные 100. В экспертную комиссию были включены представители администрации анализируемых предприятий, экспертиза была организована по листам опроса (приложение 3). В отношении предприятий по производству комбикормов эксперты коллегиально распределили предложенные показатели по значимости (табл. 13).
Перемножение значений оценочных баллов каждого предложенного показателя на их значимость позволит получить оценку итогового уровня эффективности (табл. 14).
Анализ данных таблицы 14 показал, что из исследуемых предприятий наивысший уровень эффективности у ОАО «Завод «Комбикорма и Премиксы» составляет 655 единиц, наименьший уровень эффективности у ОАО «Болшево-Хлебопродукт» - 350 единиц.
Определив итоговый уровень эффективности по конкретному предприятию за определенный период, и сравнив его с показателями другого предприятия, можно объективно судить о результативности деятельности, а также оценить влияние инновационной активности на эффективность деятельности после внедрения предложенных мероприятий. Таблица 14 – Итоговый уровень эффективности деятельности предприятий по производству комбикормов Московского региона
Предприятия попроизводствукомбикормов Производительность труда Материалоемкость Фондоотдача Общая рентабельность Рентабельность затрат ОАО «Раменский комбинат хлебопродуктов имени В.Я. Печенова» 20 8 160 15 6 90 20 4 80 15 6 90 30 7 210 630
Используя универсальную шкалу оценки эффективности деятельности предприятия [152], представленную в таблице 15, можно сделать заключение о состоянии эффективности деятельности каждого анализируемого предприятия.
Комплексная оценка эффективности деятельности предприятий по производству комбикормов показала, что в исследуемых предприятиях предел эффективности различен как в целом по предприятию, так и по отдельным предложенным показателям, на основании которых можно судить о причинах сложившейся ситуации. Таблица 15 - Универсальная шкала оценки эффективности деятельности предприятий [152]
Предприятие, у которого уровень эффективности выше 500 ед. находятся на хорошем уровне эффективности, это: ОАО «Луховицкий мукомольный завод».
Предприятия с уровнем эффективности 600 и выше ед. относятся к предприятиям с повышенным уровнем эффективности.
Предложенная методика оценки составлена с учетом специфики предприятий АПК по производству комбикормов, которая позволяет вести целенаправленную работу по развитию и освоению инноваций, выявлять ее сильные и слабые стороны, находить наиболее эффективные варианты возможных решений (табл. 16).
Вид исследования Способы исследования Группа представленных показателей Результаты анкетирования % соотношение Выбор показателя
Выбор Мониторинг показателей 1. Эффектвиность использования показателей (анкетирование) ОС: комплексной - коэффициент сменности 3 оценки оборудования; - коэффициент использования 17 оборудования; - фондоотдача; 60 Фондоотдача - фондоемкость 20 2. Трудовые ресурсы: - коэффициент сменности; 10 - коэффициент выполнения норм; ЗО - коэффициент занятости на 4 непрестижных работах; - коэффициент занятости 6 активной работой;- производительность труда; 50 Производительность
Материальные ресурсы: труда - показатели ресурсоотдачи;- показатели ресурсоемкости; 4 10 - - материалоотдача; 28 - материалоемкость;- коэффициент оборачиваемости; 39 19 Материалоемкость 4. Финансовые ресурсы: - балансовая прибыль;- затраты на производство; 1617 - - общая рентабельность; 35 Общая рентабельность - рентабельность затрат; 32 Рентабельность затрат Второй этап Вид исследования Способы исследования Группа представленных показателей Значимость х Выбор группы Мониторинг 1. Производительность труда 20 х предприятий 2. Материалоемкость3. Фондоотдача4. Общая рентабельность5. Рентабельность затрат 15 20 15 ЗО Третий этап Вид исследования Способы исследования Группа представленных показателей Диапазон значения Оценочный бал
Определение По сложившейся 1. Производительность труда от 0,325 до и более 0,620 от 1 до 9 шкалы оценочных практики 2. Материалоемкость от 0,92 и менее 0,77 от 1 до 9 балов экономического анализа 3. Фондоотдача от 16,65 до и более 25,27 от 1 до 4. Общая рентабельность от 3,01 до и более 8,55 от 1 до 5. Рентабельность затрат от 1,36 до и более 2,7 от 1 до 9 Четвертый этап Вид исследования Способы исследования Группа представленных показателей Диапазон значения Оценочный бал значимости Определение Анкетирование 1. Производительность труда От 10 до 100 20 баллов значимости 2. Материалоемкость От 10 до 100 3. Фондоотдача От 10 до 100 4. Общая рентабельность От 10 до 100 5. Рентабельность затрат От 10 до 100 ЗО
Рентабельность затрат Учитывая низкий уровень эффективности в ОАО «Болшево-Хлебопродукт», автором разработаны мероприятия для повышения эффективности деятельности на основе организационно-управленческих и экономических мероприятий и определено влияние инновационных мероприятий на эффективность деятельности по разработанной методике.
Шестой этап. Проводится расчет уровня эффективности деятельности предприятия после внедренных мероприятий, сравнивается с уровнем эффективности до внедрения. 3. Пути совершенствования основных направлений развития комбикормовой промышленности в Московской области
Перспективы развития комбикормовой промышленности
На данный момент основополагающая перспектива развития комбикормовой промышленности пребывает в непосредственной зависимости от общего положения животноводческой отрасли страны, развитие которой в последнее время начало набирать положительную динамику роста, особенно можно выделить сектор индустриального птицеводства и свиноводства.
Был осуществлен комплекс организационно-экономических мер, принята «Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции на 2013-2020 годы», национальный проект «Развитие АПК», приказ Минсельхоза РФ «Об утверждении стратегии развития мясного животноводства в Российской Федерации до 2020 года», в этих условиях повышение эффективности деятельности предприятий по производству кормов представляют стратегически важную задачу.
Рассмотрим производство комбикормов по секторам животноводческой продукции. В 2012 году производство комбикормов для птиц велось в 65 субъектах РФ. Из данных таблицы 17 видно, что в настоящее время лидерами являются два региона – Белгородская область и Ленинградская область, в которой расположен ряд крупнейших птицефабрик.
Согласно статистическим данным 70% комбикормов для птиц производится в птицеводческих хозяйствах (кормоцеха птицефабрик и комбикормовые заводы, принадлежащие крупным птицеводческим холдингам). Остальные 30% производят самостоятельные комбикормовые заводы, а также предприятия пищевой промышленности, включающие в свою линейку продукции комбикорма
Совершенствование методов управления на предприятиях по производству комбикормов
В параграфах 3.1 и 3.2 было показано, что повышение эффективности деятельности промышленных предприятий по производству комбикормов достигнуто путем внедрения организационно-управленческих и экономических мероприятий. Современные методы управления подразумевают необходимость разработки инновационных мероприятий по выявлению неиспользованных резервов, созданию высокоэффективного механизма управления, оптимизации складских запасов с учетом принципиально новых процессов инноваций в деятельности предприятия по производству комбикормов.
В практическом применении организационно-управленческих и экономических инноваций в исследовании нами были предложены два метода повышения эффективности деятельности на основе инноваций: совершенствование управления ремонтной службой и метод определения оптимального уровня запасов на предприятиях по производству комбикормов на основе модели (EOQ). Считаем необходимым произвести расчеты и экономическое обоснование эффективности предложенных инновационных мероприятий, которые доказывают целесообразность их использования.
На основании разработанного и предложенного нами в параграфе 3.1 совершенствования метода управления ремонтной службой, реализуемого на предприятии ОАО «Болшево Хлебопродукт», произведен расчет условного экономического эффекта.
По результатам проведенного расчета экономической эффективности (табл.27) за счет создания ремонтно-механической службы, автор пришел к выводу, что данное мероприятие позволяет обеспечить полное выполнение графика по ремонту и обслуживанию оборудования и не оказывает влияния на производственную программу по выпуску продукции не вызывает роста затрат на производство, так как позволяет сформировать необходимую численность персонала, которая требуется для выполнения производственной программы.
Расчет экономической эффективности за счет создания ремонтно-механической службы в ОАО «Болшево-Хлебопродукт» Экономический эффект от создания ремонтно-механической службы Показатели до созданияремонтно-механической службы Показатели после создания ремонтно-механической службы
Также на основании произведенных расчетов в параграфе 3.2 необходимо обосновать экономическую эффективность за счет оптимизации размеров поставок сырья для ОАО «Болшево Хлебопродукт».
Исходя из плановой потребности сырья за рассматриваемый период, (приложение 5) были построены гистограммы и проанализированы расчеты фактической закупки сырья, а также расчеты оптимального уровня размера одной закупки по методике (EОQ), которая действует по закону нормального распределения.
Фактическое распределение закупок зерна На рисунке представлено фактическое распределение объёмов закупок зерна за рассматриваемый период. Также на гистограмме рисунка пунктирной линией показан оптимальный уровень размера одного заказа, вычисленный ранее в главе 3.2 по методике (EOQ).
Анализ гистограммы свидетельствует о том, что поставка зернового сырья осуществляется неравномерно. Причиной таких поставок для предприятия по производству комбикормов является прямая зависимость от сельскохозяйственных производителей, что обусловлено сезонностью и их отраслевой принадлежностью, поэтому в отношении зерна предприятие вынуждено производить закупки не исходя из условий оптимального размера заказа, а с учетом сезонной специфики сельскохозяйственных предприятий. Анализируемая гистограмма отображает, что с сентября по февраль предприятие накапливает большой запас зерна для того, чтобы данный запас обеспечил бесперебойное производство до нового урожая. Данная особенность объясняется тем, что в осенний период путём прямых поставок зерновых цена на зерно более низкая, а с течением времени, под влиянием различных экономических факторов, происходят изменения этих соотношений, что является экономически не выгодным для предприятий по производству комбикормов. Поэтому в отношении зернового сырья можно сделать вывод, что методика (EОQ), действующая по закону нормального распределения, не применима, так как не соблюдаются главные условия модели: возможность наличия равномерного распределения поставки сырья и отсутствие дефицита сырья.
Далее рассмотрим поставки сырья мягких кормов (рис.29). - Фактическое распределение закупок мягких кормов На гистограмме (рис.29), представлено фактическое распределение объёмов закупок мягких кормов за рассматриваемый период. Также на гистограмме пунктирной линией показан оптимальный уровень размера одного заказа, вычисленный ранее по методике EOQ в параграфе 3.2.
Анализ гистограммы показывает, что поставка мягких кормов осуществляется постоянно и равномерно в очень больших объемах, что свидетельствует о постоянном потреблении данного сырья в производственном процессе.
Анализируя представленную гистограмму, необходимо сделать вывод, что при условии регулярных поставок сырья мягких кормов для предприятия ОАО «Болшево Хлебопродукт» может быть достигнут оптимальный размер закупки при выполнении условий, которые обоснованы следующими расчетами.
По данным (приложение 5) фактическая единовременная закупка мягких кормов составляет 684 тонн в месяц, при этом фактические затраты на размещение заказа составят 0,09 тыс. руб. за тонну, а хранение и обслуживание данного объема поставки составят 3, 42 тыс. руб. в месяц. Исходя из этого, следует, что на хранение и размещение на складе объема в размере 684 тонны за рассматриваемый период ОАО «Болшево Хлебопродукт» тратит 42,12 тыс. руб. (0,09тыс. руб.+3,42тыс. руб.) х 12м-ц = 42,12 тыс. руб.
На основании произведенного расчета оптимального размера закупки по методике EOQ в параграфе 3.2 одна закупка мягких кормов должна составлять 110,97 тонны, при этом поставки мягких кормов должны осуществляться шесть раз в месяц. Тогда на складе всегда будет находиться максимальный объем мягкого сырья в размере 110,97 тонн, ОАО «Болшево Хлебопродукт» будет тратить на размещение и хранение данного объема 13,32 тыс. руб. за рассматриваемый период.
