Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ зарубежного и отечественного опыта формирования и отслеживания инновационных программ 14
1.1 Анализ существующих подходов к формированию стратегии инновационного развития 14
1.2 Отличительные особенности ресурсного подхода стратегического управления 24
1.3 Проблемы выполнения инновационных программ, реализуемых на предприятиях ОПК 38
Глава 2. Разработка инструментов повышения эффективности инновационных программ и проектов на основе ресурсного подхода
2.1 Формирование набора показателей, характеризующих стратегические ресурсы и способности предприятия в рамках выполнения программ инновационного развития 57
2.2 Классификация рисков, возникающих на разных стадиях реализации инновационных программ и проектов, на основе ресурсного подхода 62
2.3 Совершенствование процессов управления ресурсами инновационной программы, реализуемой на предприятиях ОПК 84
2.4 Методика многокритериального выбора альтернатив реализации инновационного проекта в рамках инновационной программы предприятия 90
Глава 3. Практическое применение полученных научных результатов при выборе альтернатив реализации инновационного проекта в рамках инновационной программы предприятия ОПК 99
3.1 Характеристика развития стратегических ресурсов интегрированных структур ОПК 99
3.2 Анализ реализации программы инновационного развития предприятия ОПК 106
3.3 Выбор варианта реализации инновационного проекта в рамках инновационной программы предприятия ОПК 114
Заключение 137
Список литературы 139
- Отличительные особенности ресурсного подхода стратегического управления
- Проблемы выполнения инновационных программ, реализуемых на предприятиях ОПК
- Классификация рисков, возникающих на разных стадиях реализации инновационных программ и проектов, на основе ресурсного подхода
- Анализ реализации программы инновационного развития предприятия ОПК
Отличительные особенности ресурсного подхода стратегического управления
Инновационное развитие является одним из основных направлений социально-экономической политики России. В современных условиях существенно возрастает актуальность разработки и реализации Стратегии инновационного развития, как в целом России, так и на уровне интегрированных структур и отдельных предприятий. Однако, как показывают первые результаты оценки хода выполнения Стратегии, не все показатели инновационного развития вышли на плановые значения эффективности.
На Заседании президиума Совета при Президенте Российской Федерации по модернизации экономики и инновационному развитию России «О ходе реализации стратегии инновационного развития России на период до 2020 года», которое состоялось 19 декабря 2014 года в Сколково, премьер министр Дмитрий Медведев призвал скорректировать стратегию инновационного развития России, учитывая складывающуюся ситуацию в экономике: «…результаты вполне могли бы быть и лучше. В первые годы работы над стратегией около трети из 45 целевых показателей так и не были достигнуты», «настало время реализовать созданный потенциал и наполнить его эффективными проектами, а для этого - сконцентрировать усилия государственных программ, образовательных центров, институтов развития и частного бизнеса» [86].
В связи с этим необходимо дальнейшее совершенствование механизмов формирования и мониторинга стратегии инновационного развития, отбора проектов, направленных на увеличение выгод программы. При формировании и корректировки стратегии инновационного развития как на макро-уровне, так и на уровне крупных корпораций и предприятий, входящих в их состав, используются методологические основы стратегического менеджмента. Поэтому далее подробнее рассмотрим современные тенденции развития методологии стратегического управления. В работе [102] выделяются следующие этапы ее развития.
Первоначально (в 1960-х гг.) стратегия фирмы рассматривалась как результат процесса определения долгосрочных целей компании в условиях ограничений внутреннего и внешнего окружения. Состыковка факторов внутренней и внешней среды рассматривалась в качестве источника конкурентного преимущества. Единственным подходом к организации стратегического управления рассматривалось долгосрочное планирование – процесс анализа внешнего и внутреннего окружения, сильных и слабых сторон компании и ее конкурентов, постановки целей и их последующей реализации.
Второй этап, который относится к 1980-м гг., сформировался под влиянием работ таких ученых, как Ф. Котлер, М. Портер, Дж. Траут и др. Благодаря работам М. Портера фокус исследований несколько сместился: основное внимание стало уделяться не состыковкам и соответствиям внутренней и внешней сред, а конкурентным преимуществам фирмы. В рассматриваемый период, во многом под влиянием «отцов-основателей» теории маркетинга, сформировался так называемый «рыночный подход», в рамках которого конкурентное преимущество рассматривалось с позиции его рыночной трактовки. В частности, одним из основных источников конкурентных преимуществ рассматривался удачный выбор отрасли, сформировалась «школа позиционирования», получили известность такие концепции, как стратегические бизнес-единицы (стратегические зоны хозяйствования). Произошло разделение концепций стратегического планирования и управления. Под управлением стал рассматриваться выполняемый на регулярной основе бизнес-процесс (организационная рутина), который позволяет привлекать к процессу формирования стратегических планов компании больше заинтересованных сторон – в первую очередь, сотрудников и менеджеров фирмы.
В начале 1990-х в методологии стратегического управления наметился третий этап, который можно назвать доминирующим, по крайней мере, в зарубежной литературе и по сей день. На первое место вышла так называемая «ресурсная парадигма». Согласно ей, основными источниками конкурентных преимуществ признаются внутренние факторы организации – а именно: организационные способности и ресурсы компании (в литературе часто используется термин «ресурсы» как обобщающий для ресурсов и способностей; существо концепции ресурсов более подробно рассматривается далее в работе, при более детальном исследовании современного состояния методологии ресурсного подхода в параграфе 1.2). В отличие от рыночного подхода, организационные способности и ресурсы рассматриваются как источники долгосрочных, устойчивых, конкурентных преимуществ, так как основаны не на «маркетинговых ходах», которые могут быть легко реплицированы конкурентами, а на труднокопируемых сочетаниях ресурсов.
Отметим, что указанные выше подходы не следует считать альтернативными, то есть взаимоисключающими. Например, в работе преподавателей Гарвардского университета Д. Коллис и С. Монтгомери [110] «ресурсы» рассматриваются в качестве одного из элементов стратегии, наряду с «бизнесами», «видением», «целями и задачами». Иными словами, эту точку зрения можно трактовать следующим образом: при разработке стратегии должны приниматься базовые решения как по «состыковкам» с внешней средой (по портфелю бизнесов компании), так и по «ресурсам» как источникам устойчивых, относительно независимых от рыночной конъюнктуры конкурентных преимуществ, и по видению будущего компании и ее стратегическим целям. Такой подход, соответственно, объединяет результаты всех трех отраженных выше этапов развития стратегического управления.
Проблемы выполнения инновационных программ, реализуемых на предприятиях ОПК
Согласно Методическим указаниям разработка программы инновационного развития проходит несколько этапов [9]. 1. Выполнение технологического аудита, предусматривающего адекватную оценку компании в сравнении с отечественными и зарубежными конкурентами, в том числе: - оценку текущего состояния оборудования и технологий; - продуктов и услуг (существующих и планируемых в производстве, разработке, реализации) и итогов интеллектуальной деятельности; - процессов (производственно-технологических и организационно управленческих) которые связаны с проектированием, производством и разработкой выпускаемой продукции и услуг. 2. Обозначение целей и задач программы (корпоративного видения) в части новых технологий, продуктов, услуг на период 10 лет. 3. Подготовка и реализация этапов внедрения инновационных продуктов и услуг, новых технологий и усовершенствованию механизмов управления и планирования процессов инновационной деятельности в организации. 4. Формирование системы управления реализацией программы инновационного развития. Программы инновационного развития необходимо разрабатывать с учетом особенностей структуры организаций, с распределением положений программ на зависимые и дочерние общества и формированием в отдельные разделы этапов планирования инновационного развития ключевых компаний, которые входят в структуру таких организаций. 5. Создание системы мониторинга, т.е. комплексного непрерывного анализа, наблюдения и представления данных о количественных и качественных показателях реализации ПИР.
Среди проблем, связанных с составлением инновационной программы, особо отмечают сложность выбора показателей [65]. При выполнении программы целесообразно ориентироваться на показатели, применяемые в мировой практике для характеристики инновационной направленности программ. Рекомендованные Методическими указаниями показатели оценки инновационной программы представлены в табл. 1.5.
Целевые значения показателей программ инновационного развития значительно зависят от специфики отрасли, значит, при их разработке необходимо полагаться на аналогичные показатели мировых лидеров на основании принадлежности организации к определенной отрасли промышленности. Рассмотрим целевые показатели, приведенные в Паспорте программы инновационного развития государственной корпорации «Ростехнологии» (с декабря 2012 года «Ростех») на период 2011-2020 годов, направленной на повышение инновационной активности организаций Корпорации, увеличение объемов реализации инновационной продукции и завоевание лидирующих позиций по ряду технологических направлений (табл.1.6).
Показатели эффективности инновационной деятельности Процент от продаж новых продуктов (не старше трех лет) в общем объеме продаж Показатель эффективности внедрения - отношение объема продаж продукции, произведенной с использованием результатов НИОКР к величине расходов на их проведение Показателирезультативностикорпоративнойсистемыуправленияинновациями Количество инновационных предложений и проектов, полученных от сотрудников компании и ожидаемый потенциал их окупаемости Количество проектов, переходящих с одного этапа процесса разработки и выведения на рынок инновационной продукции и услуг на следующий Продолжительность цикла инновационного процесса или его отдельных стадий (например, время, требуемое на создание прототипа продукции) Показателиэффективностивзаимодействия свнешнимиисточникамиразработок иинноваций Количество инновационных предложений от сторонних организаций Процент продаж от реализации разработок, полученных извне. Таблица 1.6 – Основные целевые индикаторы и показатели ГК «Ростех».
Показатели эффективности взаимодействия с внешними источниками разработок и инноваций Количество инновационных проектов реализуемых совместно со сторонними организациями Количество опорных вузов ХК и ее организаций Количество базовых кафедр вузов в ХК и ее организацияхКоличество работников, проходящих переподготовку и повышающих квалификацию в вузах
Как следует из анализа целевых показателей ГК «Ростех», не все рекомендуемые методическими указаниями группы показателей представлены в паспорте инновационного развития корпорации. Наиболее важными, на наш взгляд, являются показатели, характеризующие уровень развития ресурсов (например, трудовых: уровень квалификации персонала), а также уровень развития способностей предприятия (например, способностей взаимодействия: количество совместно реализуемых инновационных проектов). При проведении рейтинга ПИР российских компаний с государственным участием качество программ оценивалось при помощи следующих групп показателей (табл.1.7).
В связи с тем, что программы инновационного развития реализуются на предприятиях уже несколько лет, имеется возможность оценить первые итоги их реализации. Как показывают результаты оценки хода выполнения программ инновационного развития, не все показатели инновационного развития вышли на плановые значения эффективности. Таблица 1.7 – Показатели качества составления программы инновационного развития. Источник: [145] Группыпоказателейпрограмминновационногоразвития Основные показатели программ инновационного развития
Классификация рисков, возникающих на разных стадиях реализации инновационных программ и проектов, на основе ресурсного подхода
Одной из функций управления программой является ее оценка. Различные методы оценочной деятельности имеют свои отличительные особенности. В зависимости от стадии выполнения оценки можно выделить [68]: - предварительную оценку, которая выполняется до начала реализации проекта или программы; - промежуточную оценку, которая выполняется на стадии реализации проекта или программы; - обобщающую оценку, которая производится на стадии завершения программы или проекта.
В зависимости от целей оценки можно выделить [68]: оценку потребности в реализации; оценку процесса реализации; оценку влияния; оценку результативности; оценку продуктивности; оценку эффективности.
На наш взгляд, некоторым видам оценки, в частности, оценке влияния, не уделяется соответствующего внимания в научной литературе. В основном в работах рассматриваются оценка потребности в реализации и оценка эффективности [138]. Между тем, в рамках выполнения инновационной программы возникает необходимость учета влияния инновационных проектов на выполнение программы, а также на развитие предприятия. Оценка влияния проекта на программу необходима не только на этапе обобщающей (конечной) оценки, но также на этапе предварительной оценки. Следует отметить, что оценке влияния программ на внешнее окружение в последнее время уделяют большое внимание [138]. При этом используют понятие «ассессмент влияния» [138] - это процесс выявления воздействий программы на факторы (экономические и социальные) для которых разрабатывалась программа. Однако, на наш взгляд, оценке влияния инновационных проектов на программу не уделяется достаточного внимания. Проведенные исследования показали необходимость совершенствования механизмов отслеживания и корректировки инновационных программ. Одной из причин невыполнения инновационной программы развития является недостаток эффективных методов принятия решений при выборе инновационного проекта или отборе альтернативных вариантов реализации инновационных проектов с учетом оценки влияния. Для выбора наилучшего варианта необходим многокритериальный подход.
Рассмотрим современные многокритериальные методы принятия решений, ориентированных на задачи стратегического и тактического выбора. Изучение трудов зарубежных и российских авторов позволили выделить следующие методы [35;63;91;93;151;163;188]:
Многокритериальная теория полезности (MAUT). Методы MAUT позволяют определить полезность каждой альтернативы, наиболее целесообразно использование для принятия решений с большим количеством альтернатив. Методы Eleсtre. Эта группа методов основана на определении бинарного отношения альтернатив по качеству и позволяет определить для каждой пары альтернатив индексы согласия или несогласия с гипотезой, что одна альтернатива превосходит другую.
Вербальный анализ решений (ВАР). Методы ВАР позволяют принять решение при качественном описании проблемы на всех этапах ее анализа. В них используются качественные способы измерений и порядковые шкалы оценок по критериям. Методы, основанные на теории нечетких множеств. Эти методы основаны на нечетких и приближенных описаниях объектов и позволяют оперировать одновременно количественными и качественными характеристиками.
Метод решающих матриц Г.С. Поспелова. Этот метод основан на расчленении проблемы с высокой неопределенностью на подпроблемы, при этом применяется пошаговое получение оценок от экспертов. Метод аналитической иерархии (МАИ), который предполагает декомпозицию проблемы на более простые составляющие части. Этот метод является одним из наиболее популярных, можно выделить несколько модификаций МАИ: попарное сравнение, сравнение альтернатив относительно стандартов и сравнение альтернатив копированием [35]. МАИ целесообразно использовать при решении задач планирования, прогнозирования и управления – его эффективность подтверждена на практике. Вместе с тем, следует отметить, что данный метод оправданно применять в случае, если цели и критерии принятия решения можно разделить на независимые области иерархии. Однако, в рамках задачи выбора варианта реализации инновационного проекта взаимодействием целей, подцелей, критериев пренебречь нельзя.
Для решения задачи выбора варианта реализации инновационного проекта целесообразно применять метод аналитических сетей (МАС), отличительной особенностью которого является возможность учета зависимостей и обратных связей между целями и критериями оценки принимаемого решения. Это приводит к усложнению математического аппарата, в методе аналитических сетей от матриц парных сравнений переходят к суперматрицам, элементами которых являются матрицы, а не числа. МАС применяется к слабоструктурированным задачам, каждая из которых отличается специфичностью постановки и алгоритма решения. МАС рекомендуется для решений задач, в которых необходим подробный анализ влияний [151].
Анализ реализации программы инновационного развития предприятия ОПК
В начале 2014 года на ОАО «АОКБ «Импульс» в рамках инновационной программы развития рассматривался инновационный проект, соответствующий ФЦП «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России на 2014-2020 годы». Тема инновационного проекта: Повышение эффективности измерения шумовых характеристик объектов на основе разработки стендовой звукомерной заглушенной камеры с расширенным частотным диапазоном.
Цель инновационного проекта: Повышение эффективности и качества измерения шумовых характеристик объектов, что позволит предприятию улучшить качество выпускаемой инновационной продукции и снизить длительность цикла разработки и изготовления новых продуктов.
Обоснование актуальности реализации инновационного проекта: Успешность развития научно-технического комплекса России зависит от состояния испытательной базы. Среди испытательного оборудования отдельное место занимают акустические звукомерные безэховые камеры. Они нашли успешное применение в различных отраслях экономики, но наиболее актуальным их использование оказывается при проведении испытаний военной техники на предприятиях оборонно-промышленного комплекса. Применение акустических звукомерных заглушенных камер при испытаниях военной техники позволяет совершенствовать технологии создания и качество новых изделий. Поэтому предлагаемое направление исследования соответствует критической технологии «Базовые и критические военные и промышленные технологии для создания перспективных видов вооружения, военной и специальной техники».
Существующие и применяемые в настоящее время акустические звукомерные заглушенные камеры имеют существенные недостатки, к которым относят большие габариты для обеспечения требуемого звукопоглощения и исследование уровня звука для оценки возможностей продукции при нижней граничной частоте не менее 100 Гц (при коэффициенте поглощения 1,0). Такие характеристики акустических камер ведут к росту затрат на установку камер и содержание производственных помещений, а также ограничению возможностей при проведении исследований на предприятиях.
Решением этих проблем может служить создание акустической заглушенной камеры с улучшенными характеристиками. В разрабатываемой камере будет увеличена точность измерений за счет впервые используемой нижней граничной частоты 50 Гц, удовлетворяющей требованиям по коэффициенту звукопоглощения 1,0 при сохранении объема камеры не более 30 м3. Меньшая величина нижней граничной частоты будет обеспечена применением принципиально новой конструкции резонансного звукопоглотителя. Также предполагается улучшить акустическую защиту звукомерной камеры за счет использования новейших материалов. Были отобраны четыре варианта реализации проекта: – Вариант 1: создание опытного образца, получение патента и продажа лицензий; – Вариант 2: создание камеры собственными силами и использование ее для собственных нужд предприятия; – Вариант 3: создание камеры собственными силами и использование ее для собственных нужд предприятия, а также для оказания услуг по испытаниям (нужна аккредитация); – Вариант 4: создание и совместное использование камеры с ВУЗом г. Арзамаса.
Экономические расчеты, выполненные по каждому из вариантов реализации проекта, с учетом пессимистического, наиболее вероятного и оптимистического сценария, представлены в табл. 3.9. Далее эти расчеты учитывались при определении значений показателя «Эффективность инвестиций» (аспекта «Экономические выгоды»).
Выбор вариантов реализации проекта с учетом влияния на развитие стратегических ресурсов и способностей предприятия выполнялась на основе методики, разработанной в данной диссертационной работе. В процессе использования методики требуется привлечение экспертной группы. Число экспертов, входящих в группу, должно быть не менее 7 человек. Допускается незначительное повышение или снижение количества экспертов при необходимости повышения точности исследования или отсутствии достаточного количества высококвалифицированных специалистов. Деятельность экспертов оформляется распоряжением или приказом предприятия, в которых указывается цель работы, состав группы, сроки заполнения экспертами анкет и сроки выполнения работы. Экспертную группу предлагается создать в качестве постоянно действующей группы с определенным составом экспертов. Так как принятие решений экспертной группой связано со стратегическом уровнем, в состав экспертов предлагается включить директора предприятия и его заместителей, имеющих опыт работы на данной должности не менее 3 лет. Также в связи со стратегическим уровнем принятия решений представляется целесообразным использование в данном случае групповых методов принятия решений, например, методом консенсуса.
Приоритеты «Выгод», «Возможностей», «Издержек», «Рисков» оцениваем при помощи трех уровней целей выполнения инновационной программы. Для определения интенсивности, с которой влияет цель каждого уровня на группы критериев («Выгоды», «Возможности», «Издержки», «Риски») каждой лингвистической переменной присваиваем значение по пятибалльной шкале (табл. 3.10).
Эффективностьинновационнойпрограммыпредприятия Снижение себестоимости выпускаемой продукции 4 3 2 Производительность труда 4 2 2 Повышение энергоэффективности 5 4 2 Изменение числа отказов и аварий при эксплуатации оборудования 2 4 3 Затраты на НИОКР в % к выручке 4 5 4 Доля инновационной продукции 5 2 5 Объем финансирования НИОКР за счет собственных средств 1 5 4 Объем затрат на освоение новых технологий, лицензированных предприятием 1 5 5 4
Объем проведения совместныхисследовательских работ с вузами 4 2 5 Наличие сотрудников предприятия, участвующих в преподавательской работе Наличие студентов, аспирантов и преподавателей, 4 2 4 проходящих практику и стажировку Взаимодействие с прочими участниками (испытательные центры) 4 2 3 5
