Содержание к диссертации
Введение
1. Современные концепции совершенствования системы управления предприятием 9
1.1. Кризис менеджмента на предприятия России в условиях перехода к рыночным отношениям 9
1.2. Основные принципы реформирования системы управления предприятием 13
1.3. Регламентация деятельности предприятия как основа регулярного менеджмента 15
1.4. Характеристика ООО «Оренбургтазпром» 20
2. Методологические основы реформирования системы управления предприятием 23
2.1. Основы функционального подхода к проектированию организаций 23
2.2. Основы процессного подхода к проектированию организации 31
2.2.1. Концепция контроллинга 31
2.2.2 Основные положения реинжиниринга бизнес-процессов 35
2.3. Основные положения разработанной методики реформирования системы управления предприятием 44
2.4. Основные направления реформирования информационной системы управления предприятием 51
2.5. Документирование модели системы управления предприятием 58
2.6. Особенности управления персоналом при осуществлении реформирования системы управления предприятием 64
3. Анализ существующей модели системы управления ООО «Оренбурггазпром» 67
3.1. Анализ организационной структуры предприятия 67
3.2. Анализ функциональной структуры предприятия 69
3.3. Анализ соответствия функциональной и организационной 72 структур предприятия
3.4. Выявление и описание основных процессов в деятельности 78 предприятия
3.4.1. Внешняя модель предприятия 79
3.4.2. Внутренняя модель предприятия 88
3.5. Анализ существующей информационной системы управления 97
предприятием
4. Разработка процессно-ориентированной модели системы управления ООО «Оренбурггазпром» 101
4.1. Основы разработки процессно-ориентированной модели предприятия 101
4.2. Перепроектирование процессной структуры предприятия 110
4.2.1. Процесс планирования деятельности предприятия 110
4.2.2. Процесс исполнения договоров предприятия 120
4.2.3. Процесс контроля исполнения 124
4.3. Перепроектирование функциональной структуры предприятия 126
4.4. Перепроектирование организационной структуры предприятия 129
4.5. Перепроектирование информационной системы управления 13 3 предприятием
4.6. Оценка эффективности внедрения разработанной модели 143 управления предприятием
Выводы и предложения 147
Список литературы 150
Приложения 155
- Кризис менеджмента на предприятия России в условиях перехода к рыночным отношениям
- Основы функционального подхода к проектированию организаций
- Анализ организационной структуры предприятия
- Основы разработки процессно-ориентированной модели предприятия
Введение к работе
Российский менеджмент, находящийся на этапе своего становления в качестве новой системы, настойчиво путем проб и ошибок ищет свой путь, вбирая в себя все лучшее из теории и практики управления предприятиями экономически развитых стран и опыта работы предприятий в централизованной плановой экономике. При этом существует широко распространенное мнение, что кризис российской экономики - это в большой степени кризис менеджмента. Разрушение прежних административных рьиагов управления без создания новых экономических привело к тому, что бывшие государственные предприятия испытывают трудности вхождения в систему рыночных отношений. На большинстве приватизированных предприятий, к числу которых относятся и предприятия нефтегазового комплекса, наблюдается дезинтеграция деятельности структурных подразделений, обусловленная следующими причинами:
• отсутствием навыков согласования решений на уровне исполнителей без обращения к директорату;
• дефицитом информации у подразделений, связанным с высокими информационными барьерами и неотлаженной системой информационных потоков;
• разобщенностью и несогласованностью поведения служб предприятия, разнонаправленностью их действий;
• отсутствием четкого распределения функций, полномочий и ответственности между подразделениями.
На российском рынке управленческой литературы появилось достаточно много переводов работ западных специалистов и работ российских ученых, посвященных менеджменту развитых стран. Влияние этих изданий на отечественный менеджмент невелико, причем не всегда из за плохого качества - среди них есть хорошие и даже очень хорошие работы. Дело в том, что в них описываются приемы построения и управления организациями в условиях развитых рыночных отношений, которых в нашей стране пока нет, а, следовательно, применить их на практике в чистом виде не представляется возможным. Только по мере развития рыночных отношений и накопления опыта работы появляется возможность осознания и систематизации накопленных знаний и внедрения прогрессивных стандартов управления на российских предприятиях.
Поэтому самой актуальной задачей российской управленческой науки становится выработка принципиальной концепции управления созданными в условиях централизованной экономики предприятиями, в том числе и нефтегазовыми, в условиях переходного периода, призванного обеспечить адаптацию предприятий к изменившимся и меняющимся условиям внешней среды.
Предметом данного диссертационного исследования являются вопросы теории, методов и практики проектирования и реформирования систем управления предприятиями нефтегазового комплекса.
Объектом исследования является система управления промышленным предприятием ООО «Оренбурггазпром».
Основная цель работы состоит в разработке методических подходов и практических рекомендаций по реформированию системы управления предприятием с учетом современных тенденций развития менеджмента и имеющегося внутреннего потенциала предприятия. Для реализации поставленной цели были решены следующие частные задачи:
1. Проведен анализ современных методов проектирования и реформирования организаций, предлагаемых западным и российским менеджментом.
2. Обоснована необходимость регламентации деятельности предприятия через систему организационно-распорядительных документов.
3. Проанализированы современные требования к состоянию информационной системы управления и методы ее реформирования.
4. Разработаны процессно-фунациональный подход к проведению анализа и реформирования системы управления предприятием и на этой основе предложена процессно-ориентированная модель предприятия.
5. Разработаны методы стандартного описания функций и процессов предприятия.
6. Выработаны оптимальные подходы к управлению персоналом при проведении реформирования системы управления предприятием.
7. Применены разработанные подходы и методы в ООО «Оренбурггазпром».
Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили отечественные и зарубежные исследования, законодательные и нормативные акты Российской Федерации, касающиеся рассматриваемой проблемы. Для решения поставленных задач использованы методы функционального и системного подходов к моделированию организаций, контроллинга, структурного анализа и проектирования, алгоритмы управления процессами.
Научная новизна исследования связана в первую очередь с тем, что в данной работе впервые поставлена задача создания теоретически обоснованной и практически применимой методологии управления предприятием в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования и предпринята попытка ее решения. Среди теоретических и методологических результатов основное значение имеют следующие:
1. Выявлены и сформулированы наиболее существенные организационно-управленческие проблемы, характерные для предприятий экономики переходного периода. Предложен комплексный подход к моделированию предприятия, позволяющий преодолеть теоретическое противопоставление функционального и процессного подходов, свойственное западному менеджменту.
2. Использован системный подход к созданию организационных документов предприятия, регламентирующих его деятельность, и разработана модель предприятия, обеспечивающая единство и интеграцию различных функциональных областей деятельности предприятия.
3. Разработана модель системы планирования и контроля деятельности предприятия, обеспечивающая перенос центра тяжести в управлении из области реагирования на произошедшие факты хозяйственной жизни в область их программирования.
4. Предложен систематизированный и унифицированный перечень операций в деятельности предприятия, образующих типовые функции и процессы.
5. Предложен систематизированный и унифицированный перечень документов, необходимых для выполнения операций, и определен порядок их создания, обработки и перемещения между подразделения предприятия.
Практическая ценность данной диссертационной работы заключается в том, что разработанные методологические подходы к реформированию системы управления предприятием и полученные с их помощью описания модели предприятия дают возможность:
• руководителям и персоналу предприятий получать формализованные описания их деятельности как единого процесса, что повышает степень координации и эффективность работы всего предприятия;
• специалистам в области информационных технологий создавать программные продукты, наиболее полно соответствующие потребностям предприятий и стандартам регулярного менеджмента;
• специалистам, проходящим профессиональную переподготовку, получать комплексные знания о базовых понятиях и современных тенденциях международного менеджмента, адаптированных к российской действительности.
Апробация работы. Основные теоретические и методические положения диссертации докладывались и получили положительную оценку на научных конференциях:
• 3-ей Научно-технической конференции, посвященной 70-летию РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, «Актуальные проблемы состояния и развития нефтегазового комплекса России», 1999, г. Москва.
• 3-ей Всероссийской конференции молодых ученых, специалистов и студентов по проблемам газовой промышленности России «Новые технологии в газовой промышленности», 1999, г. Москва.
Публикации. По материалам диссертационной работы опубликовано две статьи в информационно-аналитических журналах и тезисы двух докладов.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, четырех разделов, заключения, списка литературы, состоящего из 80 наименований. Содержание работы изложено на 222 страницах машинописного текста, включает 9 таблиц и 3 рисунка, 35 приложений.
Кризис менеджмента на предприятия России в условиях перехода к рыночным отношениям
Большинство предприятий, действующих в России в настоящее время, продолжают применять способы управления, сложившиеся в предшествующие периоды, которые: не соответствуют современным требованиям развития рыночных отношений; не способствуют принятию согласованных, непротиворечивых и последовательных решений; не включают создание документооборота, обеспечивающего нужной и своевременной информацией руководство и функциональные службы. Остановимся подробнее на некоторых проблемах крупных компаний, выявленных в ходе исследования деятельности ООО «Оренбурггазпром», для которого характерна сложная структура, связанная с многопрофильностью подразделений, их территориальной распределенностью и различием в производственном потенциале. Как правило, это такие проблемы, как: отсутствие организационного единства среди подразделений предприятия, в частности одинакового понимания сущности бизнес-процессов, единой методологии учета, унификации нормативно-справочной документации; трудности планирования деятельности (долгосрочного, текущего, оперативного) на всех уровнях управленческой вертикали, доведения до каждого подразделения конкретных задач, контроля за текущим исполнением и анализа выполнения этих задач; недостаточная оперативность (актуальность) данных о финансово-хозяйственной деятельности подразделений и предприятия в целом. Высокая трудоемкость сбора и обобщения данных, их разнородность и несогласованность, большое количество ошибок; отсутствие достоверной оперативной информации о взаиморасчетах с внешними поставщиками и потребителями.
Управленческие проблемы предприятий связаны с тем, что, несмотря на существенные изменения требований внешней среды к их деятельности, содержание функций многих подразделений осталось в основном неизменным. В результате этого система учета не способствует адаптации предприятия к изменяющимся рыночным условиям, плановый отдел фактически не участвует в процессах управления предприятием, функции отделов сбыта и снабжения выполняют фирмы-посредники и т.п. Что касается деятельности планового отдела, то можно смело говорить о фактическом отсутствии соответствующего современным требованиям текущего планирования деятельности предприятия, т.к.:
процесс планирования финансовой деятельности не имеет своего логического завершения: не составляются прогнозные отчет о прибылях и убытках и баланс по состоянию на конец планируемого периода;
во многих случаях до сих пор процесс планирования ориентирован на производство продукции, а не на покупательский спрос.
Возникает вопрос, по каким признакам можно определить, что система предприятия находится в критическом положении и необходимы существенные изменения этой системы. В качестве ориентиров в решении этого вопроса могут служить проблемы, выявленные в результате обследования деятельности ООО «Оренбурггазпром», и характерные для многих российских предприятий (Приложение 1.1). Необходимо отметить, что характеристика системы управления была дана работниками самого предприятия, что существенно повышает ценность изложенной информации и является хорошей основой для проведения реформирования, поскольку для успешного осуществления значительных изменений в деятельности предприятия, необходимо осознание существующих проблем на всех уровнях и наличие желания их устранить.
Справедливости ради следует отметить, что руководством многих предприятий предпринимаются меры для решения существующих проблем. К их числу относится, в первую очередь, автоматизация, использование современных компьютерных технологий, но это не всегда приносит требуемые значительные изменения, прежде всего из-за несовершенства самих систем управления. При этом общими для всех вариантов создания компьютеризированной системы управления являются следующие особенности: бизнес-процессы находятся в стадии формирования; отсутствует сформированная система полноценного управленческого учета; недостаточен уровень подготовки специалистов в области регулярного менеджмента и информационных технологий.
Это означает, что автоматизация обречена на неудачу, если действующая на предприятии система управления заведомо несовершенна и отсутствуют планы ее реформирования и развития. Поэтому наиболее актуальной задачей сегодня является переход к комплексным решениям в управлении, т.е. к постановке регулярного менеджмента.
Основы функционального подхода к проектированию организаций
Одной из причин возникновения описанных в Разделе 1 проблем является функциональный подход к построению организационной структуры предприятия, основанный на вертикальном делении организации в соответствии с обособлением функциональных областей деятельности: производство, снабжение, сбыт, финансы, учет и т.д. Принципиальная модель деятельности предприятия с точки зрения функционального подхода представлена в Таблице 2.1.
Функциональный подход является базовым понятием классической школы управления, возникновение и становление которой связывают с именем французского практика и ученого А. Файоля. Суть этого подхода заключается в том, что деятельность организации рассматривается как совокупность определенных функций. Впервые функции предприятия были выделены и описаны А. Файолем в работе «Общее и промышленное управление» в 1916 году [69]. По его мнению, все операции, какие только встречаются в предприятиях, можно разбить на шесть следующих групп: технические операции (производство); коммерческие операции (покупка, продажа и обмен); финансовые операции (привлечение средств и распоряжение ими); страховые операции (страхование и охрана имущества и лиц); учетные операции (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика); административные операции (предвидение, организация, распорядительство, координация и контроль).
Целью классической школы было создание универсальных принципов управления, которые затрагивают два основных аспекта:
1. Разработка рациональной структуры организации с учетом основных функций бизнеса. 2. Построение на ее основе рациональной системы управления, которая представляет собой бюрократическую модель, без которой, по мнению сторонников школы, невозможно рациональное функционирование этих структур.
В настоящее время создание рациональной системы управления в соответствии с функциональным подходом включает следующие элементы: тщательная проработка функциональной структуры управления предприятием с определением главной задачи и функций каждой службы (подразделения) и должностных лиц; определение порядка взаимодействия между подразделениями и должностными лицами, оформленного документально с учетом административных процедур; разработка штатно-должностного расписания.
В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности, которая выступает основой структуры организации, которую, в свою очередь, обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации, они формализуются в процессе проектирования организации в соответствии с принципами функционального подхода, действуют постоянно и изображаются на всех возможных схемах, отражая распределение полномочий. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации.
Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решений становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга.
На изложенных принципах основаны методы реформирования системы управления, упоминавшиеся в разделе 1. Речь идет о двух разработках, изложенных в [14, 15]. Хотя в данных работах имеются определенные различия в деталях, в целом они придерживаются указанной логики. Остановимся на некоторых аспектах названных разработок.
В [14] поставлена задача создания положений о подразделениях и должностных инструкции данных документов, исходя из самого процесса функционирования организации с учетом потока материальных ресурсов и последовательности в решении задач, стоящих перед организацией. Данный алгоритм автор [14] сравнивает с одним из методов логистики - искусства организации своеобразного конвейера, упорядочивающего работу всего предприятия, суть которого состоит в том, чтобы проследить в сквозном режиме всю цепочку бизнес-процесса, чтобы смоделировать слаженную и эффективную работу всей организации, четко определив: кто, что, и в какой последовательности должен делать.
Одним из условий создания рациональной модели управления организацией в рассматриваемой разработке названо полное отрешение от проблемы человеческого фактора, т.е. должно быть сделано допущение, что персонал организации будет строго выполнять все, что предписывается данной моделью.
Моделирование обязательно должно начинаться с верхнего звена управления и вестись с учетом функционального разделения труда и исходя из целей и задач подразделений или должностных лиц, непосредственно подчиненных первому руководителю организации.
Анализ организационной структуры предприятия
Организационная структура предприятия обычно представлена схемой, которая содержит следующую информацию: органы управления; иерархию, т.е. количество звеньев и подчиненность; функциональные структурные подразделения. В ООО «Оренбурггазпром» организационная структура представлена комплектом документов (Приложение 3.1): 1. Организационная структура общества. 2. Организационная структура администрации общества. 3. Организационная структура производственных подразделений общества.
На основании этих документов организационная структура общества может быть представлена в табличном виде структурой руководства предприятия и подчиненными ему производственными подразделениями и подразделениями аппарата управления. По состоянию на 01.01.2000 г. ООО «Оренбурггазпром» имело следующую организационную структуру (Приложение 3.2).
Организационная структура производственных подразделений построена по тому же принципу, что и структура предприятия, и представлена производственной структурой и структурой аппарата управления. При чем производственная структура определяется спецификой выполняемых данным подразделением функций, а структура аппарата управления подразделения является типовой для всех подразделений с некоторыми отличиями. Например, структура административно-управленческого персонала основных производственных подразделений выглядит следующим образом (Приложение 3.3).
Изучение организационной структуры ООО «Оренбурггазпром» позволяет сделать некоторые выводы о существующей модели предприятия. ООО «Оренбурггазпром» является сложным многопрофильным предприятием, состоящим, с одной стороны, из производственных подразделений по добыче, переработке и транспортировке углеводородного сырья и продуктов переработки, а, с другой стороны, из вспомогательных производственных подразделений, всесторонне обеспечивающих деятельность предприятия по производству продукции (снабжение энергией, материально-техническими ресурсами, ремонт и строительство, транспорт, связь и т.п.). В соответствии с производственной структурой в аппарате управления предприятия и подразделений созданы структурные единицы (должностные лица и подразделения), призванные управлять тем или иным направлением деятельности по принадлежности.
Интересно отметить, что в организационной структуре ООО «Оренбурггазпром» отсутствует должность коммерческого директора, ставшая за последние годы непременным атрибутом всех коммерческих организаций, к числу которых относится исследуемое предприятие. Фактически функции коммерческого директора выполняет генеральный директор, которому подчиняется служба продажи продукции. Необходимо сделать замечание также по поводу распределения подчиненности производственных подразделений и подразделений аппарата управления генеральному директору и его заместителям. Дело в том, что деятельность основных производственных подразделений (газопромысловое управление, газоперерабатывающий завод, гелиевый завод) координируется генеральным директором, а подразделения аппарата управления, непосредственно связанные с основным производством (производственный отдел по добыче, переработке, транспорту газа, производственно-диспетчерская служба), находятся в непосредственном подчинении у заместителя генерального директора по производству. По нашему мнению, организационная структура предприятия, построенная таким образом, несет в себе риск неэффективного управления процессом производства и реализации продукции, а, с другой стороны, резервы и возможности совершенствования и реформирования.
Основы разработки процессно-ориентированной модели предприятия
Перепроектирование организации на основании процессного подхода может обеспечить увеличение производительности, эффективности и адаптируемости всей деятельности организации и каждой из ее составных частей. Производительность означает в первую очередь выбор оптимального способа осуществления процессов и сведение проблем, возникающих на стыке между подразделениями, до минимума. Эффективность на макроуровне включает в себя четкое представление о потребностях конечного потребителя; на микроуровне понятие эффективности затрагивает все точки соприкосновения исполнителей процессов, обеспечивая всесторонний и тщательный анализ этих контактов с учетом возможностей их осуществления иным, лучшим способом. Адаптируемость - очень важная характеристика деятельности предприятия. Для того, чтобы процессы были производительны и эффективны, они не могут быть застывшими, созданными раз и навсегда.
В самом общем виде перепроектирование организации включает четыре основных этапа: 1. Спецификация целей компании. 2. Создание внешней модели компании. 3. Создание внутренней модели компании. 4. Адаптация внутренней модели к ограничениям существующей компании.
Методики перепроектирования модели компании содержит практически такие же элементы, что и методика создания существующей модели, с тем отличием, что существующая модель базируется на функциональной структуре предприятия, а новая модель - на процессной.
Поскольку в предлагаемой методике на первый план выдвигается задача адаптировать российские компании к изменившимся и меняющимся условиям внешней среды, которые можно охарактеризовать как переход к рыночным отношениям, то в этом направлении и должна производиться спецификация целей компании. Например, при создании модели организации можно исходить из следующих принципов бизнес-концепции: ориентироваться не на спрос вообще, а на платежеспособный спрос; с первого дня на каждого клиента заводить досье с полной информацией о фирме, на основании которой делаются выводы о ее потребностях; жесткие обязательства по срокам, качеству и другим показателям.
При разработке внешней модели исследуется влияние спецификации целей компании на существующую модель видов деятельности. Каждое значительное изменение целей, скорее всего, означает, что требуется новое понимание той деятельности, которую осуществляет компания. В силу сказанного возможны два варианта: Изменения будут осуществляться в рамках существующих видов деятельности. Новые требования к бизнесу потребуют введения совершенно новых видов деятельности и частичного или полного отказа от существующих.
В отношении ООО «Оренбурггазпром» эти положения преломляются следующим образом. В силу технологической интегрированности в систему Газпрома, основные виды деятельности предприятия не могут быть подвергнуты существенным изменениям. Совсем иначе обстоит дело с контрагентами предприятия: учитывая критику, высказанную сотрудниками предприятия по поводу организации сбыта продукции предприятия, считаем необходимым рекомендовать руководству пересмотреть организацию сбытовой деятельности предприятия. Для ООО «Оренбурггазпром», по нашему мнению, структура внешних процессов, выявленная при изучении существующей модели, может использоваться без особых изменений, и перепроектирование предприятия должно быть ориентировано в первую очередь на изменения внутренней модели.
Применение процессно-ориентированного подхода к перепроектированию организации означает, что внутренняя модель помимо элементов, описанных в разделе 3 (внутренние процессы, субъекты и объекты процессов), включает те элементы, которые при построении существующей модели рассматривались как самостоятельные (организационная и функциональная структуры). Это означает, что при реформировании компании необходимо исходить из того, что все ее внутреннее устройство должно быть подчинено внешним бизнес-процессам. Поэтому построение внутренней модели в данной методике включает следующие элементы (Приложение 4.1).
В самом начале рассмотрения методики построения внутренней модели необходимо отметить, что все эти работы могут и должны осуществляться одновременно так, чтобы методом приближений выработать наиболее оптимальную модель для выполнения тех задач, которые поставлены перед компанией перед проведением реорганизации. При этом следует исходить из того, что процессная структура является определяющей для построения функциональной и организационной структур и они в значительной степени должны быть ей подчинены.
