Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Концептуальные подходы к принятию кадровых решений 13
1.1. Теоретические проблемы исследования кадровых решений 13
1.2. Методологические оптимизации кадровых решений 51
1.3. Культурологические особенности принятия кадровых решений 89
Глава 2. Методология принятия функциональных кадровых решений 113
2.1. Привлечение и отбор персонала 113
2.2. Регулирование занятости персонала организации 149
2.3. Обучение персонала 189
Глава 3. Оценка эффективности реализации кадровых решений 215
3.1. Методология комплексной оценки эффективности принимаемьгх кадровых решений 215
3.2. Оценка эффективности работы кадровой службы организации 235
3.3. Оценка персонала в системе оценки эффективности принимаемых кадровых решений 256
Заключение 277
Литература 289
Приложения 297
- Методологические оптимизации кадровых решений
- Регулирование занятости персонала организации
- Методология комплексной оценки эффективности принимаемьгх кадровых решений
- Оценка персонала в системе оценки эффективности принимаемых кадровых решений
Введение к работе
Актуальность темьї исследования обусловлена необхрдимостью разрешения сложившегося противоречия между объективным возрастанием роли управления человеческими ресурсами в обеспечении эффективной работы предприятий и отсутствием на практике адекватных изменений в данной сфере управления.
Руководители большинства отечественных предприятий концентрируют сегодня основное внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно, в связи с чем, не отработаны многие теоретические и методологические аспекты принятия кадровых решений как части общей системы эффективного управления предприятием.
В современных условиях хозяйствования открываются новые возможности в области принятия кадровых решений. Например, более гибкими и разнообразными становятся формы занятости работников, расширяется сфера предоставления образовательных услуг, в том числе на коммерческой основе, развивается инфраструктура рынка труда, появляются новые виды услуг в области подбора и оценки персонала. В связи с этим принятие кадровых решений становится процессом существенно более сложным и ответственным. Необходимо проанализировать большое число факторов: экономических, социальных, правовых, национальных. Возрастает значимость стратегических аспектов принятия кадровых решений, обоснования экономической целесообразности капиталовложений, связанных с развитием человеческих ресурсов. В этих условиях принятие кадровых решений предполагает выполнение многовариантных расчетов, обоснование критериев оценки различных альтернатив, их приоритетов, определение действий в условиях риска и неопределенности.
Особую сложность в управленческой практике представляют нестандартные решения, . последствия которых трудно предсказать и количественно измерить. Большинство стратегических решений в области управления человеческими ресурсами принадлежит именно к числу таких решений - нестандартных, с трудно предсказуемыми последствиями. Результаты их реализации во многих случаях сложно количественно измерить. К тому же, существует значительный промежуток времени между тем периодом, когда средства на реализацию кадровых решений были затрачены, и тем периодом, когда можно ощутить и оценить отдачу от вложенных средств.
При отсутствии обоснованных подходов к оценке эффективности принимаемых кадровых решений затраты на их реализацию представляются распорядителям финансовых средств неоправданными, а результаты, которые могут быть получены в перспективе - сомнительными. Это обстоятельство зачастую является фактором, сдерживающим вложение средств в развитие человеческих ресурсов, повышение эффективности их использования. В то же время, имеют место нерациональное использование средств, разработка и реализация необоснованных кадровых решений, что приводит к экономическим и социальным потерям, к упущенной выгоде.
Несоответствие между объективно обусловленным ростом значения принятия оптимальных кадровых решений и состоянием этой работы на практике предопределяет необходимость определения эффективных способов разрешения сложившихся в данной области проблем и противоречий.
Научная разработанность темы
Научные основы управления человеческими ресурсами заложены в трудах А.А. Богданова, М. Вебера, Н.А. Витке, А.К. Гастева, A.M. Гинзбурга, П. Друкера, П.М. Керженцева, Д. Макгрегора, А. Маслоу, Э. Мейо, М.Х. Мескона, Р. Оуэна, С.Г. Струмилина, Ф. Тейлора, А. Файоля, М.П. Фоллет, Г. Форда, Г..Эмерсона, Л. Якоки и др.
Особый вклад в разработку современных проблем управления человеческими ресурсами внесли Е.Г. Антосенков, В.Б. Бычин, Н.А. Волгин, В.А. Дятлов, В.В. Громыко, Г. Десслер, А.П. Егоршин, П.В. Журавлёв, А.Я. Кибанов, Р.П. Колосова, А.Э. Котляр, М.Н. Кулапов, В.М. Маневич, Г. Милкович, В.И. Матирко, Н.К. Маусов, Б.З. Мильнер, Ю.Г. Одегов, А.С. Панкратов, Н.Ф. Пушкарев, Г.Г. Руденко, Э.Г. Саруханов, Л.Б. Сульповар, Р.А. Яковлев. Общие аспекты методологии принятия управленческих, в том числе кадровых решений, нашли отражение в трудах И. Ансоффа, Б.В. Артамонова, В.М. Архипова, О.Л. Вельской, О.С. Виханского, П. Друкера, Б.Г. Литвака, Н.А. Ибрагимовой, Е.В. Троицкой, С. Янга и др.
Однако целостный подход к разработке и реализации оптимальных кадровых решений пока не сложился. Не достаточно проработана проблема критериев и методов оценки принимаемых кадровых решений. Как правило, не принимается в расчет, к каким экономическим и социальных потерям может привести непринятие необходимых кадровых решений, отсутствие целенаправленной кадровой политики, экономия средств на ее осуществлении. Вопросы принятия оптимальных кадровых решений не нашли пока достойного места при подготовке и повышении квалификации специалистов в области кадрового менеджмента, а также линейных менеджеров, принимающих непосредственное участие в разработке и реализации кадровых решений. •,
Большая практическая значимость проблемы, а также недостаточная теоретическая разработанность ряда важных вопросов, сдерживающих ее решение, предопределили выбор темы и основные направления исследования.
Цель и задачи исследования
Цель диссертационного исследования состоит в разработке концепции принятия оптимальных кадровых решений и определении методологии оценки их экономической и социальной эффективности.
В соответствии с поставленной целью исследования основными его задачами являются:
• Всесторонний анализ специфики принимаемых кадровых решений, определение критериев их оценки, условий и механизма реализации.
• Обоснование методологии принятия оптимальных кадровых решений на стратегическом и операциональном уровне управления.
• Выявление культурологических особенностей принятия кадровых решений.
• Определение методологических подходов к оценке эффективности принимаемых кадровых решений.
• Исследование поведенческих аспектов принятия кадровых решений, определение их социально-психологических последствий.
• Определение направлений взаимодействия в процессе разработки и реализации кадровых решений между менеджерами по персоналу и линейными менеджерами.
• Выявление новых тенденций в области подбора, обучения и сокращения персонала; обоснование методологии принятия решений в данной области на многовариантной основе.
• Анализ практики принятия кадровых решений на отечественных предприятиях и в иностранных компаниях, осуществляющих хозяйственную деятельность на территории России.
• Разработка предложений по использованию прогрессивных форм реализации кадровых решений на российских предприятиях.
Предмет и объект исследования
Предметом исследования являются экономические и социальные отношения, возникающие в организациях в процессе разработки, реализации и оценки эффективности кадровых решений.
Объектом исследования является механизм принятия кадровых решений в организациях и направления его оптимизации.
Теоретико-методологическую основу исследования составляют работы отечественных и зарубежных специалистов в области принятия решений, теории управления, в первую очередь управления человеческими ресурсами, экономики труда, права, социологии и психологии труда.
Методология исследования основана на диалектическом методе и системном подходе к изучаемым процессам. Научные положения, рекомендации и выводы диссертации базируются на совокупности методов анализа и синтеза, дедукции и индукции, экономико-статистического анализа, моделирования, экспертных оценок, социологических исследований и др.
Информационную базу исследования составили законы Российской Федерации, документы исполнительных органов, регулирующих трудовые отношения и занятость. Теоретические выводы подкреплены результатами практических исследований.
Были использованы результаты исследований, проведенных Комитетом по занятости населения Минтруда России, в т.ч. под руководством и при непосредственном участии автора; статистические данные Комитета труда и занятости Правительства Москвы
Анализ культурологических особенностей принятия кадровых решений основан на результатах, проведенных автором, на основе разработанной им анкеты, опросов руководителей высшего и среднего звена государственных и коммерческих предприятии, системы органов государственной службы (в общей сложности было опрошено более 100 руководителей и специалистов). При подготовке основных положений и выводов диссертации учитывались данные, характеризующие опыт принятия кадровых решений на совместных предприятиях и в иностранных компаниях, осуществляющих хозяйственную деятельность на территории России. При этом были использованы результаты проводившихся в 1997-1998 годах с участием автора «Обзоров заработной платы» в иностранных компаниях. К сожалению, многие данные в области кадровой работы предприятий и организаций являются конфиденциальными. Поэтому определенная часть информации, использованной при формулировке основных выводов и положений диссертационного исследования, не нашла непосредственного отражения в работе. Вместе с тем, она была учтена при характеристике общих закономерностей и современных тенденций в области принятия кадровых решений.
Научная новизна исследования
Наиболее существенные результаты, полученные лично автором, заключаются в следующих положениях:
• В диссертации предложен системный междисциплинарный подход к разработке и реализации оптимальных кадровых решений, основанный на интеграции основополагающих принципов управления человеческими ресурсами, экономики и социологии труда, менеджмента, культурологии, и социальной психологии.
• Предложены концептуальные подходы к обоснованию кадровых решений, дана их классификация, выявлены факторы их определяющие, сформулированы критерии оценки альтернативных вариантов кадровых решений, их результатов и ожидаемых социально-экономических последствий.
• Разработаны методологические принципы принятия кадровых решений, дана характеристика их объектов и субъектов, предложена модель обоснования кадровых решений на многовариантной основе, определены возможные риски и ограничения, возникающие при принятии кадровых решений, сформулированы рекомендации по повышению их качества.
• Обоснована необходимость учета культурологических факторов, определяющих специфику разработки и реализации кадровых решений, выявлены национальные особенности принятия кадровых решений на российских предприятиях, определены направления их использования на практике.
• Предложен подход к оценке эффективности кадровых решений, базирующийся на оптимальном сочетании трех основных компонентов: достижения поставленных целей и задач, оптимального соотношения полученных результатов и затрат, максимального обеспечения высокого качества трудовой жизни работников, как части общей концепции формирования «тотального качества управления предприятием». Разработана методология комплексной оценки эффективности управления человеческими ресурсами, основанная на использовании многоуровневой интегральной системы оценок (оценки эффективности функциональных кадровых решений, оценки эффективности работы кадровой службы и оценки персонала, как косвенной характеристики эффективности принимаемых кадровых решений).
• Разработаны модели принятия кадровых решений и оценки их эффективности применительно к основным функциям управления персонала: к набору и отбору персонала, регулированию занятости, обучению и развитию персонала.
• Выявлены новые тенденции на рынках труда и образовательных услуг, проанализированы сложившиеся в этой области проблемы и противоречия, сформулированы критерии оценки имеющихся возможностей при принятии кадровых решений в целях повышения их качества.
Практическая значимость и использование научных материалов
Практическая значимость диссертационного исследования состоит в разработке нового научного направления в теории и практике управления человеческими ресурсами. Предлагаемая методология принятия кадровых решений позволит повысить их обоснованность с позиций перспективной экономической и социальной эффективности, минимизировать риски, предотвратить нежелательные трудовые конфликты и их социальные последствия.
Изложенные в диссертации предложения носят целенаправленный характер; они адаптированы к российским особенностям управления, ориентированы как на текущий момент, так и на долговременную перспективу.
Рекомендации диссертационного исследования легли в основу целого ряда нормативных и методических документов по вопросам труда,- занятости и управления персоналом. В их числе рекомендации по оценке влияния социально-экономических факторов на рост производительности труда, по высвобождению персонала в условиях реорганизации и сокращения производства, по использованию в учебном процессе современных методов обучения, по организации и проведению анализа структурных изменений заработной платы. Предложения автора по разработке и реализации кадровых решений были использованы в практике работы ряда отечественных и иностранных предприятий, осуществляющих хозяйственную деятельность на территории России (объединения «Московский электроламповый завод», «BLM-Consort», Института экономики и финансов "Синергия").
Результаты проведенного исследования были использованы при разработке и реализации программы подготовки руководителей высшего и среднего звена «Мастер делового администрирования» (МВА), осуществляемой РЭА им. Г.В.Плеханова на базе Института Экономики и финансов «Синергия» в порядке эксперимента, проводимого с 1999 года Министерством образования России. Предложенная в диссертации методология принятия кадровых решений была положена в основу формирования системы управления качеством работы профессорско-преподавательского состава, участвующего в реализации данной программы (набора и отбора преподавателей, оценки их деятельности, организации эффективной работы).
Отдельные выводы и положения были использованы также в учебном процессе при подготовке слушателей по Федеральной Президентской программе, Морозовскому проекту.
Апробация результатов исследования
Основные положения диссертации были доложены: на международной конференции «Национальные особенности управления персоналом» (Вена, 1996 г., декабрь), на Первом Российском форуме «Торговый бизнес XXI века перспективные пути развития» (Москва, 2001 г., март), на ежегодно проводимых в РЭА им. Г.В. Плеханова «Плехановских чтениях» (1993, 1995, 1996,2000,2001гг.).
Публикации
По результатам проведенных исследований опубликовано 39 печатных работ, общим объемом 70,5 печатных листов.
Объем работы
Диссертация состоит из трех глав, ведения и заключения, списка использованной литературы (226 наименований). Она содержит 59 таблиц, 22 рисунка и приложения.
Методологические оптимизации кадровых решений
Проблема оптимизации управленческих решений является одним из основных элементов теории управления организации. На эту тему имеется обширная литература. Не претендуя на развитие общей теории качества принятия управленческих решений, мы попытаемся рассмотреть данную проблему применительно к кадровому менеджменту1. Как уже отмечалось ранее, проблема принятия кадровых решений, на наш взгляд, является наиболее слабым звеном в общей системе совершенствования управления организацией. Существование данной проблемы не позволяет в полной мере получить ожидаемый эффект от принимаемых управленческих решений в сфере управления производством, финансами, маркетингом.
Принятие кадровых решений составляет особую проблему для российских предприятий. Положительный опыт в данной области длительное время отсутствовал. Многие аспекты кадровой работы определялись государством централизовано и доводились до предприятия сверху. Свобода принятия решения была ограничена. Зачастую отсутствовала также заинтересованность руководителей предприятия в выборе оптимальных кадровых решений.
В условиях рыночной экономики эффективное хозяйствование становится обязательным условием экономического успеха предприятия. Это обусловливает необходимость изменения отношения к принятию кадровых ре шений, заставляет тщательно анализировать все имеющиеся в этой области возможности, проводить оценку эффективности различных вариантов и на этой основе выбирать наиболее оптимальные с экономической и социальной точки зрения решения.
Процесс принятия кадрового решения может быть рассмотрен в двух аспектах - широком и узком. В широком смысле принятие решений отождествляется со всем процессом управления. Оно включает подготовку решения (планирование), принятие решений, а также исполнение решений, контроль и анализ действий, последовавших за принятым решением1. В узком смысле, -под ним понимается выбор наилучшего решения, ориентированного на цель, из множества альтернативных вариантов. В данной работе мы сконцентрировали свое внимание непосредственно на самом процессе принятия кадрового решения. При этом будут рассмотрены следующие вопросы:
концептуальные подходы к принятию управленческих решений и специфика их использования применительно к кадровому менеджменту;
характеристика субъектов принятия кадровых решений;
этапы принятия кадровых решений, оценка их результатов.
1. Существуют различные подходы к модели принятия управленческих решений. При этом мы исходили из наличия двух принципиально различных подходов к принятию решений: «нормативного» и «дескриптивного».
С нормативным подходом связана «рациональная» модель процесса разработки решения. Она исходит из того, что формируется полное (исчерпывающее) множество альтернатив и выбирается оптимальная из них, та, которая принесет максимум выгоды для организации2.
При этом основные принципы рационального подхода сводятся к следующему:
Принятие решения является рациональным процессом, ориентированным на достижение заранее известной цели.
Существует устойчивая полная и непротиворечивая система предпочтений, делающая выбор между альтернативами однозначным.
Все доступные альтернативы известны (т.е. имеет место ситуация определенности, либо известен полный спектр событий и их вероятности).
Сложность процедуры принятия решения не принципиальна: главное -достижение правильного результата.
Реализация рационального подхода предполагает осуществление тщательного всестороннего анализа, связанного со значительными затратами времени1.
Идея рационального подхода к принятию решений неоднозначно воспринимается различными авторами. Критики данного подхода отмечают, что излишняя рациональность сковывает инновации, приводит к переоценке значимости финансовых факторов, не учитывает неэкономические цели предприятия.
Другой подход - "ограниченной рациональности"- обусловлен тремя группами факторов2:
когнитивные (ограниченность времени и познавательной способности тех, кто принимает решения);
политические (предпочтения того, кто принимает решения противоречия интересов);
организационные (инерция организационной структуры, препятствия изменениям и т.п.).
Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом, а поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях. Акценты смещаются с долгосрочных критериев на краткосрочные. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны ее членов. Примером может служить то, что очень часто при подборе персонала выбор падает на первый, удовлетворяющий принимающего решения, источник привлечения работников, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.
Регулирование занятости персонала организации
Регулирование трудовых отношений и занятости - одна из наиболее сложных и ответственных сфер принятия кадровых решений. Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса на отдельные категории работников Возникает проблема высвобождения персонала, которая затрагивается в работах многих современных ученых в ряду общих проблем управления и функционирования персонала1. При этом под высвобождением (сокращением) персонала автор понимает вид деятельности, предусматривающий целый комплекс решений па соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации как увольняемых сотрудников, так и тех, кто останется работать в организации после реорганизации и сокращения персонала.
По данным Федеральной службы занятости России, ежегодно в стране меняет место работы каждый пятый работник. Из них около миллиона человек - в связи с сокращением и реорганизацией производства. Наблюдается косвенное вытеснение работников с предприятий, испытывающих финансово-экономические трудности. Вынужденная частичная занятость достигла огромных масштабов. Миллионы людей работают неполную рабочую неделю и находятся в вынужденных отпусках.
Таким образом, ни одна из стран, последовательно осуществляющих курс рыночных реформ и преобразований, не избежала роста числа вынуж денно незанятых и потерявших работу. Для России данная проблема является особо острой, т.к. в результате кардинальных структурных преобразований, приватизации государственной собственности, банкротства нерентабельных и неконкурентоспособных предприятий ей пришлось столкнуться с проблемой массового высвобождения рабочей силы.
Опыт стран с развитой рыночной экономикой показывает, что сокращение персонала, хотя и сопровождается иногда повышением производительности труда, однако дорогой ценой существенных осложнений для высвобождаемой рабочей силы. Чтобы минимизировать возможные социальные последствия высвобождения и перераспределения рабочей силы, в последние годы был разработан ряд направлений политики через переговоры работников и работодателей, законы и социальные программы, с тем, чтобы предоставить работникам определенную социальную защиту и поддержку в случае их высвобождения.
В международной практике все большее признание получает тезис о том, что риски и отрицательные последствия экономических и технических перемен и обусловленное ими сокращение персонала, должны равномерно распределяться между работодателями, работниками и обществом в целом.
Данный подход предполагает:
1. Предварительные уведомления работников и органов власти о предстоящем высвобождении работников.
2. Анализ возможностей избежать или минимизировать предполагаемое сокращение.
3. Специальные мероприятия по смягчению отрицательных последствий высвобождения для работников, включая поддержание их доходов, финансовые и иные стимулы к повышению профессиональной и географической мобильности.
Многие направления регулирования внутреннего рынка труда и поддержки высвобождаемых работников, осуществляемые за рубежом, получили признание и конкретное воплощение в нашей стране. В их числе государ стаєнная помошь предприятиям, испытывающим временные трудности (государственные программы поддержки отраслей оборонного комплекса. предприятий угольной промышленности, предпринимательства и малого бизнеса, субсидирование программ сокращенного рабочего времени и др.). Осуществляются также такие меры поддержки высвобождаемых работников, как предварительное уведомление о потере работы, предоставление системы компенсаций, содействие в переобучении и поиске подходящей работы, дополнительные льготы и гарантии наиболее социально уязвимым группам населения (инвалидам, женщинам, имеющим малолетних детей, лицам предпенсионного возраста, демобилизованным воинам) и многие другие.
Однако в то время, как в странах с развитой рыночной экономикой накоплен долголетний опыт, в России система социального партнерства в решении этих вопросов еще только начинает складываться. Важными задачами являются отработка нормативно-правовой базы регулирования процессов высвобождения рабочей силы, обоснование приоритетных направлений этой работы, адекватных состоянию российской экономики и менталитету российских граждан.
Методология комплексной оценки эффективности принимаемьгх кадровых решений
Слово «оценка» без преувеличения можно назвать ключевым словом для характеристики процесса принятия кадровых решений. Только на основе объективной оценки различных условий и возможностей можно выбрать оптимальный вариант решения проблемы. Игнорирование этих вопросов на практике приводит к выбору и реализации неэффективных управленческих решений, отрицательно влияют на работу персонала и экономические показатели предприятия.
Разработка методологии оценки эффективности кадровых решений рассматривается нами как важнейший элемент общей концепции оптимизации кадровых решений. Схематично это показано на рис. 16.
Представляется, что оценка эффективности принимаемых кадровых
- решений выполняет четыре основные функции. Она необходима:
- для оценки ожидаемой эффективности на начальных стадиях принятия решений;
- для оценки промежуточных результатов в процессе выполнения решения;
- для оценки соотношения полученных результатов и затрат, обусловивших их достижение на стадии завершения реализации принятого решения;
-для совершенствования всех направлений кадровой работы предприятия, прогнозирования имеющихся в этой области будущих проблем и возможных подходов и их решению.
Проблемы оценки эффективности мероприятий в области управления персоналом рассматривались рядом авторов. Длительное время преобладающим являлся подход к оценке эффективности кадровых решений с точки зрения минимизации затрат1. Однако, данный подход представляется нам достаточно односторонним и ограниченным. Особенно это относится к коммерческим организациям, ориентированным на получение существенных экономических результатов определенного эффекта в будущем, для достижения которого могут понадобиться значительные расходы в настоящий период. При этом совокупный эффект может быть достигнут в результате целого ряда факторов: технических, организационных, социально-экономических. Вполне приемлемой, на наш взгляд, является предлагаемая рядом авторов классификация этих факторов, состоящая из двух основных групп: (технические и социально-экономические факторы)2. Представляется, что эффект, получаемый от реализации кадровых решений, условно может быть отнесен ко второй группе факторов - социально-экономических. Тогда общий совокупный эффект может быть представлен в виде следующей формулы: Проблема заключается в том, как выделять долю социально-экономических решений (в т.ч. непосредственно кадровых решений) в совокупном эффекте, полученном на предприятии. При этом может быть использован ряд подходов.
1. Остаточный метод (эффект от реализации социально-экономических решений определяется посредством вычитания из совокупного эффекта суммы эффекта, полученного за счет реализации технических решений).
2. Укрупненный метод (эффект рассчитывается по совокупности социально-экономических факторов через экономию потерь рабочего Ф времени от реализации намеченных мероприятий).
3. Метод прямого расчета по каждому фактору, направлению работы кадровой службы или отдельно принятому решению. Данный подход был использован специалистами НИИ труда при разработке методики оценки влияния социально-экономических факторов на рост производительности труда1.
Оценка персонала в системе оценки эффективности принимаемых кадровых решений
Оценка работников имеет своей главной конечной целью, прежде всего улучшение результатов их работы, повышение ее эффективности. По итогам оценки персонала определяется круг проблем, требующих принятия решений. Одновременно оценка персонала может рассматриваться как косвенный показатель эффективности принимаемых решений в области
набора и отбора персонала, его обучения, стимулирования эффективной работы1.
Сам процесс оценки персонала с точки зрения форм и методов его осуществления, также представляет собой сферу для принятия решений. Ведь существует масса вариантов проведения оценки. Данный параграф посвящен рассмотрению имеющихся в этой области возможностей и выбору наиболее рационального в каждом конкретном случае варианта.
Оценка работников, являясь часть общей системы оценки управления человеческими ресурсами, должна осуществляться в тесной увязке со стратегией и кадровой политикой организации. Так, при выборе конкретных показателей оценки персонала важно учитывать общую ориентацию организации на достижение конкретных показателей работы. Например, в одних случаях, акцент может быть сделан на достижение количественных показателей, увеличение объема выпускаемой продукции. В других - упор
делается на оценку и стимулирование качественных показателей.
Эффективность управления во многом зависит от того, в какой мере управляющий субъект владеет полной, достоверной, а главное оперативной информацией об объекте в целом или его отдельных параметрах, об особенностях и закономерностях его развития. Главным источником информации в отношении персонала, как объекта управления, выступает его комплексная оценка, которая должна осуществляться постоянно, своевременно фиксируя происходящие изменения. Оценка является своеобразным «сквозным» видом кадровой работы, поскольку тесно связана с широким кругом проблем управления и способствует (в явном или скрытом
виде) их решению во всех структурных элементах системы управления персоналом1, так как только на основе объективной оценки различных факторов и условий представляется возможным выбрать из имеющихся альтернатив оптимальный вариант решения той или иной кадровой проблемы.
Оценка - это мнение (суждение) о степени развитости, практической выраженности какого-либо качества (группы качеств) работника (контингента работников), о результатах его (их) трудовой деятельности, выражаемое в описательной форме (качественная оценка) или числовой (количественная). В этом смысле она имеет огромное самостоятельное значение, так как служит основой для проведения анализа (численности, качественного состава, соответствия качеств персонала стратегическим целям и задачам организации и др.), и, как следствие, базой для обоснования необходимости принятия кадрового решения.
При этом существует четыре наиболее распространенные ситуации, сигнализирующие менеджеру о существовании проблемы: отклонение фактических результатов от плана; отклонение фактических результатов от прошлого опыта; сообщение сотрудников; информация о деятельности конкурентов.
Анализ научной литературы, проведенный автором, показал, что единого системного подхода к толкованию понятия оценки персонала, ее сущности и значения не существует. Множественность определений, имеющая место в современной литературе, по большей части, можно объяснить специфичностью форм проявления и содержания оценки зависимости от целей и задач ее проведения.
