Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Современное состояние, проблемы и закономерности развития предпринимательских структур и их объединений в условиях сетевой экономики 16
1.1. Проблемы интеграции предпринимательских структур и формирования их рыночного потенциала в условиях сетевой экономики 16
1.2. Сущность и основные виды слияний и поглощений как форм реструктуризации и стратегий интеграции предпринимательских структур 33
1.3. Анализ ключевых тенденций и особенностей развития рынка слияний и поглощений за рубежом и в России 49
Глава 2. Теория и методология формирования стратегий интеграции предпринимательских структур 71
2.1. Теория экономического развития как основа формирования стратегий интеграции предпринимательских структур: уточнение терминологического аппарата, типология стратегий интеграции 71
2.2. Развитие основных положений теории интеграции предпринимательских структур на принципах синергизма и ресурсного подхода 86
2.3. Моделирование синергетических эффектов от интеграции предпринимательских структур 96
2.4. Стратегический анализ перспектив интеграции предпринимательских структур на принципах синергизма 108
Глава 3. Развитие методологии и принципов интеграции предпринимательских структур в сетевой экономике 123
3.1. Моделирование рыночного потенциала интегрированной предпринимательской структуры 123
3.2. Потенциал сетевого взаимодействия интегрированных предпринимательских структур 142
3.3. Концепция формирования конкурентоспособности интегрированной предпринимательской структуры 153
Глава 4. Исследование содержания и структуры организационных компетенций интегрируемых компаний 169
4.1. Формирование гипотезы и построение модели исследования влияния организационной компетенции на успех интеграции компаний 169
4.2. Обоснование достоверности результатов исследования влияния организационной компетенции на успех интеграции компаний 188
4.3. Модель управления и формы интеграции компетенций 203
Глава 5. Методологические положения по оценке эффективности и рисков интеграции предпринимательских структур 214
5.1. Методология оценки эффективности интеграции и сделок M&A 214
5.2. Классификация рисков в сделках M&A 232
5.3. Оценка эффективности вступления в стратегический альянс (на примере производителя комплектующих) 245
Заключение 258
Список литературы
- Сущность и основные виды слияний и поглощений как форм реструктуризации и стратегий интеграции предпринимательских структур
- Развитие основных положений теории интеграции предпринимательских структур на принципах синергизма и ресурсного подхода
- Потенциал сетевого взаимодействия интегрированных предпринимательских структур
- Обоснование достоверности результатов исследования влияния организационной компетенции на успех интеграции компаний
Сущность и основные виды слияний и поглощений как форм реструктуризации и стратегий интеграции предпринимательских структур
Современная постиндустриальная экономика часто называется экономикой знаний или сетевой экономикой. Связано это с тем, что в 90- х гг. развитые экономики в результате циклического экономического и технологического развития вступили в новое постиндустриальное общество, основой которого являются информация, знания и сетевые информационные технологии. Таким образом, фактически сущность понятий «экономика знаний» и «сетевая экономика» почти совпадает по их глубинному смыслу с той лишь разницей, что экономика знаний предполагает, что основным ресурсом экономического развития становятся информация и знания, а не материальные активы. Сетевая же экономика основана на использовании сетевых информационных технологий, что подчеркивает способы передачи информации, то есть технологическую стороны процесса управления знаниями.
Впервые феномен постиндустриального общества был описан социологами Д.Беллом, Э.Тоффлером, А.Туреном. Так, Д.Белл одним из первых отметил переход от индустриальной экономики, основанной на корпоративном капитализме, к постиндустриальному обществу, основанному на знании. Согласно Д.Беллу для нового общества характерны быстрое развитие компьютерных технологий, растущий авторитет научных сообществ, централизация принятия решений2.
Основные черты экономики знаний раскрыты в трудах таких зарубежных ученых как М.Кастельс, Ф.Махлуп, Т.Умесао, А.Тупен, М.Пора, Нельзя не упомянуть Кевина Келли, которого по праву многие считают «отцом-основателем» новой (сетевой) экономики. Его 10 правил новой экономики практически наизусть знает каждый западный менеджер. Практически все правила строятся вокруг важности создания и поддержания сети вокруг предприятия. Так, одно из правил Келли гласит: первостепенность сети: поскольку сети оплели всю коммерческую деятельность, главное внимание фирмы переключается с максимизации ценности фирмы на максимизацию ценности ее сети. Если сеть не выживает, фирма гибнет».3
Сетевизация становится важнейшей чертой экономики знаний, основанной на информационных технологиях. Информация очень быстро распространяется через сеть, что позволяет компаниям-партнерам быстрее адаптироваться к меняющимся внешним условиям. Сети становятся основными организационными формами ведения бизнеса, поскольку обеспечивают непрерывность взаимодействия, информационного обмена и экономию трансакционных издержек. К примеру, многие компании, открыв интернет-каналы продаж, сократили в разы свои расходы на сбыт. Например, авиаперевозчики.
Таким образом, экономика знаний сочетается с сетевой экономикой и оба термина могут рассматриваться как комплементарные.
Удачно основные черты экономики знаний по сравнению с традиционной экономикой представлены в работе Ахтямова и др.4
Характеристики Традиционная (индустриальная экономика) Знаниевая(постиндустриальная)экономика Экономический ресурс Финансовые ресурсы Информация и знания Необходимый уровень взаимодействия экономических субъектов Достаточно высокий Очень высокий. Необходимостьвзаимодействия экономических субъектов с институтами гражданского общества
Уровеньнеопределенности и рисков Высокий Очень высокий Уровень конкуренции и сотрудничества Фокус смещен в область конкуренции Фокус смещен в область сотрудничества и кооперации Наиболее эффективная форма организации совместной предпринимательской деятельности Иерархия (административный механизм управления) Гибридные формы организации сделок (сети) Источник: построено автором по: Ахтямов М.К., Юлдашева О.У., Кузнецова Н.А. Инновационное развитие предпринимательства в экономике знаний: Монография. - М. Креативная экономика, 2011.- с.22.
Как видно, в экономике знаний существенно вырос уровень конкуренции, что привело к необходимости тесно взаимодействовать экономическим субъектам, а фокус конкуренции сместился в область сотрудничества и кооперации.
Важной тенденцией также является, что наиболее эффективной формой совместной деятельности становятся гибридные формы, находящиеся где-то между иерархией и рыночным способом организации сделок, а именно различные гибридные формы – формы интеграции предпринимательских структур, часто не затрагивающие их юридической и хозяйственной самостоятельности.
Таким образом, переход в экономику знаний и сетевую экономику связан с принципиальным изменением принципов и методологии предпринимательства, трансформацией методов ведения бизнеса, радикальным изменением организационных форм предпринимательства. Прежде всего, это касается растущей роли интеграции предпринимательских структур для достижения стратегий их долгосрочного развития. Постепенное сокращение ресурсной базы, возрастание конкуренции, учащающиеся экономические кризисы, рост нестабильности экономики и в то же время связности субъектов рынка ведут к необходимости поиска новых форм взаимодействия предпринимательских структур для развития их рыночного потенциала, конкурентоспособности, поиска и развития новых компетенций.
В связи с этим многие исследователи отмечают, что процессы интеграции предпринимательских структур становятся важнейшей тенденцией и закономерностью развития предпринимательства, которое за счет взаимодействия пытается перераспределить и снизить риски, получить доступ к ресурсам партнеров, управлять коллективными компетенциями в рамках цепочек ценности, что в совокупности должно привести к росту потребительской ценности продуктов, предлагаемых компаниями на рынке, а значит и к росту их рыночного потенциала.
Обзор и анализ основных вопросов и проблем интеграции предпринимательских структур широко представлен в работах российских и зарубежных авторов, среди которых А.Н.Асаул, С.В.Авдашева, М.К. Ахтямов, И.Г.Владимировой, Ю.Б.Винслав, Е.Л.Драчева, В.Е.Дементьев, Ю.В.Иванова, В.И.Катенев, Г.Б.Клейнер, А.М.Либман, Е.Г.Нестеренко, Н.В.Пахомова, В.Е.Прокопцова, С.Савчук, Е.Г.Черновой, О.У.Юлдашева и мн. др.
Развитие основных положений теории интеграции предпринимательских структур на принципах синергизма и ресурсного подхода
Например, при принятии решения о слиянии или поглощении прежде всего, анализируются финансовые аспекты сделки. Как правило, недостаточно внимания уделяется маркетингу – обоснованию прогноза объема продаж, который проводится условно. В реальности же получается завышенным, поскольку не учитывает возможности наложения сегментов, крупных покупателей, каналов продаж, реакции конкурентов и т.п. Все это впоследствии приводит к резкому снижению фактического уровня продаж по сравнению с прогнозным.
При более мягких формах интеграции большего внимания заслуживает качественный анализ ресурсов и компетенций, а также глубокий анализ конкурентного потенциала партнера.
Практика предпринимательства показывает, что возможный успех интеграции часто зависит от профессиональной оценки изменений конкурентного потенциала объединенной компании, который и определит будущие доходы объединенной компании.
Анализ американской практики слияний и поглощений показывает, что более выгодными для поглощений являются малые инновационные компании, чем крупные фирмы. Именно они и дают прорывной рост доходов и высокую RОI. 84
Таким образом, когда речь идет о приобретении инновационных компетенций, следует значительное внимание уделять небольшим компаниям.
В 90-х гг. К.Кларк и К.Бренан предложили в структуре стратегического анализа компании-цели выделить четыре направления – анализ четырех корпоративных портфелей: портфель товарных рынков, ресурсный портфель, потребительский портфель и технологический портфель.85
Анализ портфеля товарных рынков позволяет выявить ключевые товарные направления, определить перспективы каждого и возможный синергизм. Анализ ресурсного портфеля предполагает определение потенциала каждого ресурса и уровня его использования на данный момент времени. Анализ потребительского портфеля позволяет выявить устойчивость текущего и потенциального спроса на продукцию фирмы. И, наконец, анализ технологического портфеля позволяет оценить потенциал компании в области НИОКР, идентифицировать ключевые технологии и инновационные перспективы.
По мнению авторов, сопоставление технологического портфеля с тремя другими обеспечивает глубокий анализ потенциального синергизма. Технологические проекты в области НИР нуждаются в соответствующих товарах, ресурсах и поддержке потребительских групп. Компания получает возможность поуровневого построения конкурентных преимуществ и стержневых компетенций.
На наш взгляд, данный подход весьма уместен, хотя и ограничен. Так, в сферу стратегического анализа совсем не попадают такие виды как финансовый анализ, анализ человеческого и интеллектуального капитала компании, анализ корпоративной культуры и т.п.
В противовес этому Дж.Галпин и М.Хэндон при анализе перспектив сделок M&A наиболее серьезное внимание уделяют перспективам интеграции корпоративных культур и человеческого капитала.86 Они отмечают: «Не вызывает сомнения тот факт, что самые серьезные трудности в большинстве проектов по слиянию и поглощению неизменно связаны с персоналом и с корпоративной культурой».87
Таким образом, мы можем утверждать, что во многих случаях обоснованием потенциальной прибыльности и эффективности интеграции является стратегический анализ или оценка изменения эффективности использования конкурентного потенциала компании. Если сделка приведет к повышению эффективности использования конкурентного потенциала компании, то скорее всего она будет успешной. Если же такой корреляции не наблюдается, то будущее такой сделки выглядит весьма проблематично.
Обзор подходов к стратегическому анализу сделок M&A позволяет выделить пять основных направлений анализа: финансовый анализ, анализ ресурсов и компетенций, анализ стратегических портфелей компании, анализ корпоративной культуры и человеческого капитала, анализ синергетических эффектов. Завершающим этапом анализа является анализ рисков (рис.2.5).
Финансовый анализ компании-цели Финансовый анализ проводится с целью оценки финансового состояния компании-цели и ее рыночной стоимости (стоимости активов). В процессе финансового анализа проводится анализ активов (имущества), источников финансирования, платежеспособности (ликвидности), финансовой устойчивости, финансовых результатов и рентабельности, деловой активности (оборачиваемости), денежных потоков, инвестиций и капитальных вложений, рыночной стоимости, вероятности банкротства для комплексной оценки финансового состояния предприятия, подготовки прогнозов финансового положения и разработки выводов и рекомендаций.
Анализ ресурсов и компетенций Традиционно анализ ресурсов и компетенций проводится с помощью VRIO-анализа, предложенного Дж. Барни (табл.2.5). VRIO-анализ предназначен для целей определения направлений формирования ключевых компетенций, или того, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой компании ее слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей88.
Потенциал сетевого взаимодействия интегрированных предпринимательских структур
Более подробно компетенции промышленного предприятия раскрыты в исследовании Гончарова Д.Ю. автор выделяет шесть компетенций, к которым относятся следующие: - компетенция поглощения информации. Под которой понимаются коллективные возможности предприятия, усваивать новую информацию, поступающую из различных источников и необходимую для корректировки и переосмысления стратегии компании. - компетенцию стратегического видения развития компании, которая, по мнению автора, должна включать в себя способность предприятия поддерживать и развивать свои конкурентные преимущества и дифференцироваться от конкурентов; - компетенцию эволюции нематериальных активов, предполагающую развитие и адаптацию имеющихся в распоряжении предприятия нематериальных активов; - компетенцию внутреннего преобразования стратегии развития промышленного предприятия, которая характеризует нацеленность сотрудников на понимание идентичности предприятия, что в конечном итоге служит основой формирования корпоративного гражданства; - компетенцию оперативной реализации стратегии промышленного предприятия, предполагающую способность предприятия осуществлять тактические мероприятия, нацеленные на укрепление идентичности предприятия; - компетенцию контроллинга, которая подразумевает способность предприятия измерять рыночный успех по выбранным показателям и формировать отчеты об осуществлении бизнес-процессов для подготовки принятия целевых решений, направленных на увеличение гибкости бизнес-процессов промышленного предприятия.152
Сформулированные Гончаровым Д.Ю. компетенции в целом достаточно объективны, и понятны, однако остается неясным каким образом они были идентифицированы. Кроме того, их следовало бы систематизировать, т.к. некоторые из них относятся к стратегическому уровню, другие к функциональному, некоторые к оперативному, что не позволяет говорить о глубине исследования. Безусловной заслугой автора является сама попытка выявления компетенций предприятия.
Известный отечественный специалист профессор ВШЭ Гурков И.Б. в своей книге153 выделяет следующие корневые компетенции: технологические ноу-хау; системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта, внешних контактов и связей. Автор объясняет использование термина «корневая компетенция» ссылкой на классическую, пионерскую работу Prahalad, C.K. and Hamel, H. The Core Competence of the Corporation (Harvard Business Review, May-June 1990, pp. 79-91). Кроме того, в этой книге говорится о наиболее общих и взаимосвязанных частях этих компетенций. Из этого следует, что, опять же компетенции рассмотрены в значительной мере агрегированно. В своей книге автор приводит несколько примеров, иллюстрирующие компетенции. Однако, несмотря на приведенные примеры, все же достаточно сложно более глубоко дифференцировать компетенции.
Во-вторых, малоизученным вопросом, является уточнение и развитие структуры организационной компетенции, т.е. группировка отдельных компетенций организации в определенные блоки, исходя из их общности. Данная проблема является актуальной ввиду необходимости систематизации и упорядочения компетенций в целях более точной их идентификации и разработки комплекса мер по их управлению. Так, например, в хорошо известной книге Д. Кревенса154 автором предложено классифицировать компетенции: «…согласно исходной точке направленности функциональных процессов…», которые автор подразделяет на внешние, внутренние и двусторонние процессы. К внешним процессам относятся, по мнению, Д.Кревенса те процессы, которые направлены из внешней среды во внутреннюю. Можно предположить, что знание внешних процессов определяет внутреннее состояние компании и определяют внешние взаимодействия компании. К этим процессам автор относит: зондирование рынка, связь с потребителями, формирование каналов распределения и т.д. К внутренним процессам Д.Кревенс относит идущие изнутри компании процессы, которые определяют удовлетворенность потребителя. Это, по мнению автора, связано с функциональными аспектами деятельности компании, такими, как финансовый менеджмент, производство, развитие персонала и пр. Двусторонние процессы определяются одновременно внешними и внутренними процессами. Они связаны с такими субпроцессами, как закупки, разработка стратегий, ценообразование, сервис и т.д.155 Здесь следует отметить, что автор к двусторонним процессам (компетенциям) относит в достаточной мере разноплановые и разноуровневые процессы (стратегические аспекты деятельности компании рассматриваются в одном порядке с ее операционными элементами), что как представляется, не позволяет в полной мере считать предложенную классификацию обоснованной.
Значительный вклад в решение проблемы интеграции компетенций внесен работами профессора Соловьевой Ю.Н. Автор в своей монографии раскрывает роль и особенности стратегического развития альянсов с позиции маркетинговой компетенции и показывает ее влияние на успех функционирования альянса. При этом автор выделяет стратегическую и тактическую маркетинговые компетентности, которые в целом достаточно подробно раскрыты.156 Несомненной заслугой автора является актуализации проблемы использования маркетинговой компетентности применительно к интеграционным процессам, в форме альянса.
Идентификация и управление компетенциями особенно важно для предпринимательских структур, которые осуществляют интеграционные процессы. У одной компании могут быть одни компетенции более развиты, у другой могут быть принципиально иные компетенции, или компании могут иметь схожие компетенции одного уровня развития. В этом контексте для менеджмента объединенной структуры возникает необходимость принять решения в отношении таких вопросов, как: какие компетенции необходимо оставить? Какие компетенции следует развивать? Какие компетенции необходимо элиминировать и т.д.
Обоснование достоверности результатов исследования влияния организационной компетенции на успех интеграции компаний
На стадии структурирования сделки необходимо как можно скорее подписать меморандум о намерениях, а также создать интеграционную команду. Для снижения рисков сопротивления топ-менеджеров компании-цели стоит разработать специальную программу по их мотивации.
Так, одним из способов преодоления подобного сопротивления являются «золотые парашюты» в виде опционов, акций, денежных пособий и т.д. Так, при поглощении VoiceStream 33 из 35 менеджеров высшего звена согласились на условия специально для них разработанной программы поощрения, в том числе верхушка менеджмента, состоящая из 5 человек176.
Не менее важным на этой стадии является определение точной величины премии, которую заплатит компания-инициатор за компанию-цель.
Стадия интеграции является наиболее рискованной, поскольку план может быть разработан на высоком профессиональном уровне, а вот организация выполнения плана слияния может быть неэффективной. Поэтому очень важно осуществлять четкий контроль работы интеграционной команды, выполнение целевых показателей по всем направлениям интеграции.
Например, после приобретения-поглощения компанией Daimler-Benz компании Chrysler только через два года после заключения сделки немецкий инвестор в полной мере взял под свой контроль управление американской компанией, что в итоге вылилось в снижение активов сторон на $28 млрд. Этот провал в большей степени заключался в недостаточном и некачественном просчете всей ситуации на автомобильном рынке. Наверное, предполагалось, что приобретаемая компания органически вольется в единую структуру бизнеса и не потребуется контроля и корректировки планов развития со стороны покупателя177.
Очень важно как можно быстрее сформировать новую команду управленцев и оргструктуры объединенной компании. Обязательно следует назначить ответственных за наиболее важные процессы, особенно за получение синергетических эффектов. Рекомендуется использовать процедуру внутреннего бенчмаркинга для распространения опыта внутри компании по решению наиболее важных проблем и организации эффективных процессов.
Работа с персоналом и налаживание эффективных внутренних коммуникаций, а также вовлечение сотрудников в решение возникающих проблем остается важным элементом преодоления рисков.
Не следует забывать и о внешних стейкхолдерах, а также о работе с постоянными клиентами (CRM).
Оценка эффективности вступления в стратегический альянс (на примере производителя комплектующих)178
В качестве примера апробации основных положений диссертации был взят производитель амортизаторов к автомобилям – ЗАО «Рекорд», одно из ведущих предприятий отрасли машиностроения Санкт-Петербурга. ЗАО «Рекорд» производит амортизаторы ко всем видам отечественных легковых и грузовых автомобилей и поставщиком оригинальных изделий на конвейер ОАО «ГАЗ».
Технологическое преимущество ЗАО «Рекорд» - уникальная технология производства газонаполненных амортизаторов. Продукция ЗАО «Рекорд» для автомобилей ГАЗ (легковых) также пользуется большой популярностью, что определяет рассмотрение этого рынка как целевого. Однако ни один из элементов маркетинговой деятельности ЗАО «Рекорд» не ориентирован на развитие и расширение данного сегмента.
Одной из проблем завода (как любого производителя) является слабая компетенция в области организации и управления дистрибьюторской сетью. Одним из вариантов частичного решения данной проблемы рассматривалась возможность сотрудничества ЗАО «Рекорд» с крупным дистрибьютором ОАО «ГАЗ» - торговым домом «Русские машины», а именно: возможность вступления в стратегический альянс с целью:
Торговый Дом "Русские Машины" реализует (в том числе на экспорт) продукцию, производимую предприятиями холдинга: легкие коммерческие автомобили, грузовые автомобили, автобусы, легковые автомобили, строительную и дорожную технику, погрузчики, специальные транспортные средства, дизельные и бензиновые двигатели, дизельную топливную аппаратуру, автозапчасти и автокомпоненты. Департамент сбыта запасных частей и технического сервиса ТД «Русские машины» реализует запчасти на вторичный рынок с объемом продаж до 2015 года 5,7 млрд.руб. в год.
