Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты инновационного развития непроизводственной сферы национальной экономики 10
1.1 Теоретические основы управления инновационной деятельностью с учетом инновационной ориентации национальной экономики 10
1.2 Значение инновационного развития непроизводственной сферы в инновационном развитии национальной экономики 22
1.3 Управление различными видами инноваций в непроизводственной сфере 36
1.4 Выводы по первой главе 48
ГЛАВА 2. Современные условия инновационного развития национальной экономики на основе инновационного управления непроизводственной сферой 49
2.1 Характеристика инновационного потенциала непроизводственной сферы 49
2.2 Исследование стратегий инновационного развития непроизводственной сферы для повышения инновационной активности 69
2.3 Направления совершенствования системы инновационного управления в непроизводственной сфере 77
2.4 Выводы по второй главе 95
ГЛАВА 3. Совершенствование управления инновационной деятельностью в непроизводственной сфере 97
3.1 Информационное обеспечение управления инновационной деятельностью в непроизводственной сфере 97
3.2 Стратегическая карта инновационной деятельности непроизводственной сферы 115
3.3 Методика оценки экономической эффективности организационно-экономических инноваций в непроизводственной сфере 134
3.4 Выводы по третьей главе 150
Заключение 152
Библиографический список
- Значение инновационного развития непроизводственной сферы в инновационном развитии национальной экономики
- Управление различными видами инноваций в непроизводственной сфере
- Исследование стратегий инновационного развития непроизводственной сферы для повышения инновационной активности
- Стратегическая карта инновационной деятельности непроизводственной сферы
Значение инновационного развития непроизводственной сферы в инновационном развитии национальной экономики
Цель реализации инновационной деятельности отражает конечный ожидаемый результат инновационного функционирования организации, включая конкретных исполнителей и затрачиваемые ресурсы, представленный в форме какого-либо нововедения. Реализация этого нововведения ограничена не только по ресурсам, но и по срокам и направлена на существенное изменение состояния организации через улучшение организации и управления текущей деятельностью.7
При организации инновационной деятельности важным этапом структуризации процессов, в которые вовлечены несколько участников, становится целеполагание на основе построения дерева целей, визуализация которого определяется особенностями инновации. Например, в случае, если инновационное целеполагание связано с созданием в качестве инновации какого-либо технического комплекса, то реализация такой цели происходит на основании научно-технической программы со своими промежуточными целями и задачами. Выполнение соответствующих задач приводит к достижению целей научно-технической программы в соответствии с этапами инновационного процесса - от научного исследования (НИР) к опытно-конструкторским работам (ОКР) и внедрению в действующие процессы хозяйственной деятельности (ОТР).
Начальным этапом реализации научно-технической программы, обеспечивающим успех стадии НИР является поиск инновационной идеи, дальнейшая разработка проекта и его основных этапов/элементов, затем организация и координация выполнения проекта назначенными
Мухин В.И. Управление интеллектуальной собственностью. М., 2006. С.207. исполнителями с использованием выделенных ресурсов, контроль достижения запланированных показателей - критических результатов НИР.8 Поседовательная реализация отдельных проектов приводит к формированию единой научно-технической программы, что свидетельствует о завершении первого этапа и обеспечению высокого уровня готовности организации к инновационной деятельности.
Необходимо также выделить инновационный потенциал организации как характеристику меры готовности (степени, уровня готовности) выполнить те задачи, которые направлены на достижение поставленной инновационной цели, то есть мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений.9 Инновационный потенциал способствует развитию всей организации и ее отдельных структурных подразделений через улучшение функционирования отдельных элементов хзяйственной системы организации. Организационные изменения с учетом инновационного потенциала должны рассматриваться как реакция на изменения внешней среды, иметь стратегическое значение в развитии организации и стимулировать совершенствование функциональных стратегий. В целом инновационный потенциал организации отражает не только готовность к созданию и освоению инноваций, но и к обеспечению устойчивого роста в долгосрочной перспективе.
При этом инновационный потенциал организации является основой разработки инновационной стратегии и реализации инновационного управления. Цель инновационной стратегии в таком случае становится наиболее значимой в управлении, обеспечивая достижение и других целей -максимизация прибыли, расширение рыночного позиционирования, создание конкурентных преимуществ и закрепление конкурентного положения и др. В
Гунин В.Н. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров. - М., 2000. С. 252. таком случае главной задачей управления инновационным потенциалом является достижение такого уровня его развития, который позволяет достичь целей инновационной стратегии организации. При этом значительное влияние на эффективности управления оказывают изменения внешней и внутренней среды организации.
Рассмотрим подходы к оценке инновационного потенциала. Оценку инновационного потенциала организации можно производить по алгоритму: ресурс (Р) - функция (Ф) - проект (П).10 Необходимо отметить, что под проектом в данном случае понимается программа разработки и освоения инновационной продукции в какой-либо сфере деятельности организации.
При этом необходимо учитывать взаимосвязь функций организации и используемых ею ресурсов. Например, трудовые ресурсы, являющиеся основой эффективного управления, используются для реализации как функций управления, так и всех других функций, назначенных управляющей системой. В связи с чем взамен отдельных функций и ресурсов в организации необходимо рассматривать организационную структуру, технологию реализации процессов, управленческий опыт в реализации инновационной деятельности, а также традиционные ресурсы - финансовые, материальные, информационные, трудовые.
Оценка инновационного потенциала организации, являясь нетривиальной функцией управляющей системы, включает одновременное использование методов системного и программно-целевого подходов. Также необходимо учитывать принципы ситуационного подхода, что объясняется необходимостью качественного анализа нескольких ситуаций, характеризующих инновационные процессы, этапы и характеристики жизненного цикла продукции, инновации и все опосредующие стратегически значимые изменения в организации.
Следует отметить, что оценка инновационного потенциала по результатам анализа внутренней среды организации чаще всего основывается на использовании детального и диагностического подходов.
Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала организации проводится редко и обычно связан с необходимостью дополнительного обоснования инновационной деятельности или конкретного инновационного проекта. Это связано с тем, что такой анализ является довольно трудоемким, хотя позволяет получить важную информацию о состоянии самой организации, чтобы в последствии спрогнозировать наступление рисков инновационной деятельности.
Управление различными видами инноваций в непроизводственной сфере
Инновационное развитие непроизводственной сферы в современных условиях развития национальной экономики зависит от множества факторов общего и частного характера, среди которых именно факторы выбора стратегии инновационного развития являются важнейшими, так как определяют не только направления инновационного развития, но и особенности процесса реализации стратегического управления.
Осуществление организацией выбора стратегии инновационного развития является наиболее сложной задачей управления, так как связана с успешностью реализации инновационного потенциала. Стратегию инновационного развития необходимо рассматривать как часть стратегического управления организацией, то есть целенаправленную программу действий, основанную на выборе приоритетов развития в области инновационной деятельности, включающую мероприятия по достижению запланированных целей, соответствующих объективным тенденциям равития внешнего окружения. В связи с этим формирование стратегии инновационного развития должно быть связано с анализом внешних и внутренних факторов развития организации, прогнозом изменения внешней среды. Основными проблемами стратегического планирования инновационного развития непроизводственной сферы следует считать: - обоснование критериев успешной реализации инновационной деятельности на основе выбора приоритетных видов инноваций; - необходимость обеспечения наиболее полного соответствия стратегии инновационного развития накопленному инновационному потенциалу; - необходимость непрерывного мониторинга реализации стратегии инновационного развития, контроля достижения запланированных критериев; - выбор соответствующего типа инновационной политики организации, обеспечивающего успешное позиционирование на рынке.
Также необходимо отметить, что на современном этапе существует большое разнообразие стратегий инновационного развития, среди которых организация редко выбирает одну. Чаще всего управление основывается на выборе нескольких взаимосвязанных видов стратегий инновационного развития, обеспечивая их преемственность и достигая более высоких результатов.
Все стратегии инновационного развития можно разделить на следующие виды: 1. Стратегия роста, осуществляемая через горизонтальную или вертикальную интеграцию, которая направлена на захват новых рынков. Чаще всего эта стратегия осуществляется через объединение организаций путем слияния или поглощения, что особенно соответствует непроизводственной сфере. 2. Стратегия стабильного развития, нацеленная на укрепление рыночных позиций организации, которая применяется в основном крупными рыночными игроками, занимающими почти монопольные позиции на рынке. 3. Стратегия сокращения, осуществляемая через «разворот» (сокращение производства, рыночной ниши), «отделение» неэффективных подразделений или ликвидацию всей организации.
В рамках стратегий роста и стабильного развития организации непроизводственной сферы могут использовать семь видов инновационной политики, в том числе:
Организация стратегического планирования инновационного развития, как было сказано ранее, основана на исследовании рыночных тенденций, возможностей и угроз развития организации, в соответствии с чем можно выделить основные этапы стратегического планирования: 1. планирование инновационного развития, заключающееся в выборе стратегии и обосновании мероприятий по достижению стратегических целей; 2. управление инновационным развитием, включая корректировку управляющих воздействий в соответствии с реакцией управляемой системы.
Важно отметить, что основной задачей стратегии инновационного развития непроизводственной сферы является разработка плана разработки и внедрения инноваций для повышения уровня конкурентоспособности организации. При этом сложность планирования инновационной деятельности требует глубокого и полного анализа факторов развития непроизводственной сферы, сбора и проверки информации о тенденциях развития. Поэтому организации непроизводственной сферы вынуждены создавать специализированные органы планирования в своей структуре, которые могут быть централизованными и децентрализованными. В зависимости от существующей общей системы планирования, инновационное развитие обеспечивается специализированными штабными подсистемами структуры банка. В связи с чем планирование инновационного развития должно соответствовать общей стратегии развития организации:
По уровням планирования инновационное развитие осуществляется посредством детализации задач «сверху вниз» и интеграции отдельных мероприятий в общую стратегию развития организации «снизу вверх». По содержанию стратегических планов организация дезинтегрирует общий план в функциональные, которые в дальнейшем превращаются в сводные стратегии подразделений по их функциональному содержанию. По периодам планирования отдельные планы оцениваются в соответствии со сроками их реализации, а сводные показатели формируются в соответствии с принятыми в организации периодами отчетности.
Завершением стратегического планирования инновационного развития становится разработка проекта долгосрочного развития, который включает в себя несколько функциональных стратегий, согласованных по целям, ресурсам и срокам исполнения. В связи с этим важным элементом стратегии инновационного развития являются мероприятия по реализации инновационного потенциала - его накоплению, развитию и эффективному использованию. При этом инновационный потенциал должен рассматриваться не только как ресурс организации, но и как возможность устойчивого социально-экономического развития национальной экономики, а значит, и повышения конкурентоспособности организации.
С учетом результатов исследования сущности инновационного потенциала и его особенностей в непроизводственной сфере, основными принципами управления инновационным потенциалом, заложенными в стратегию инновационного развития банка, должны быть:
Таким образом, стратегии инновационного развития имеют отличительные особенности от других стратегических планов в части определения приоритетов и целей развития, а также используемых инструментов и реализуемых мероприятий.
Исследование стратегий инновационного развития непроизводственной сферы для повышения инновационной активности
На практике, работники не видят смысла и пользы от внедрения системы, им это кажется дополнительной обузой и лишней тратой времени. Также важным моментом, который был упущен, является ключевой принцип компании «Toyota» - «Уважение к людям», то есть изначальная убежденность, что все работники имеют право быть успешными всегда, когда выполняют свою работу. Большое значение в корпоративной культуре компании «Toyota» занимает взаимное уважение руководства и работников. Руководство должно быть всегда открыто и доступно, находиться на производстве не для «галочки», а для того чтобы оказывать помощь. Если руководство требует, чтобы сотрудники находили проблемы и внедряли усовершенствования, оно должно взять на себя обязательства по обеспечению средств для этого. В практической деятельности получается огромная нагрузка на персонал (в некоторых подразделениях имеется явная недоукомплектованность штатными единицами), что в свою очередь приводит к большой текучести кадров.
С другой стороны, в результате внедрения производственной системы ОАО «Сбербанк России» достиг серьезных улучшений в организации основной деятельности, связанные с совершенствованием организации обслуживания клиентов, сокращением времени ожидания, оптимизацией времени работы офисов обслуживания (за счет отмены перерывов в работе и создания «универсальных» рабочих мест), а также значительного сокращения затрат времени на проведение операций персоналом в связи с полной автоматизацией процессов. Рассматривая количественные результаты деятельности банка, в результате инноваций удалось сократить расходы канцелярских товаров и бумаги, что также положительно сказалось на издержках банка.
Хотелось бы отметить, что перенос производственной системы одной организации на другую не представляется возможным, даже если система зарекомендовала себя как высокоэффективная. В связи с существованием значительных различий между организациями использование всех принципов эффективных управленческих систем - процесс довольно сложный. В соответствии с этим, копирование эффективной системы должно быть ограничено только ключевыми и наиболее подходящими элементами, позволяющими создать уникальную и эффективную систему внутри одной организации. Однако, и в процессах компании «Toyota» не все идеально. Существуют проблемы, но существуют и работают механизмы их решения. Механизмы хорошо налаженной системы. Однако стать частью системы, будь то система компании «Toyota» или ОАО «Сбербанк России», можно лишь приняв ее философию, поверив в ее успех.
Как уже отмечалось ранее, внедрение организационно-экономических инноваций как главного преимущества в банковском управлении -настоятельная необходимость для российских банков, чтобы выжить в международной конкуренции. Новые банковские технологии - шанс для успешной конкуренции.
Основная цель ОАО «Сбербанк России» в области инноваций -обеспечение стабильного роста и устойчивого преимущества на рынке банковских услуг за счет внедрения и активного применения передовых технологий и управленческих решений. - применение системы мотивации, направленной на поощрение инициативы. Стоит отметить что в ОАО «Сбербанк России» есть существенный потенциал для поиска и развития инновационных идей, а также реализованы механизмы работы с инновациями. Но при этом существует объективная необходимость объединить действующие механизмы в единую систему.
Рассмотрим организацию работы с прорывными и стратегическими инновациями в ОАО «Сбербанк России». В таблице 9 представлены основные принципы и организационные решения по стратегическим и прорывным инновациям. Таблица 9. Принципы и организационные решения по стратегическим и прорывным инновациям
Использование инструментов проектного управления в банке 4. Внедрение КПЭ для:- руководителей блоков- непосредственно вовлеченных сотрудников
Таким образом, различные уровни инноваций требуют отдельных организационных решений и механизмов реализации:
Стратегические инновации - значимые улучшения текущей модели бизнеса; - значительные модификации существующих предложений или фундаментально новые продукты (услуги, каналы, процессы), функционирующие в рамках существующей бизнес-модели; - систематическое выявление и отработка в рамках текущих планов и работы подразделений.
Во второй главе проанализированы актуальные проблемы инновационного развития национальной экономики на основе реализации инновационной деятельности в непроизводственной сфере. На основе исследования стратегий развития непроизводственной сферы проведена оценка инновационного потенциала и обоснованы ключевые элементы системы инновационного управления. Систематизированы факторы, оказывающие влияние на экономическую эффективность инновационного развития непроизводственной сферы при использовании организационно экономических инноваций и сформулированы рекомендации по повышению инновационной активности непроизводственной сферы.
Результаты исследования и анализа развития инновационной деятельности в непроизводственной сфере Самарской области, которая является одной из наиболее конкурентных и динамично развивающихся частей региональной экономики, отражают недостаточную эффективность используемых мероприятий, в том числе неэффективность ПСС, наращивание привлеченных межбанковских кредитов, увеличение доли просроченной задолженности в кредитном портфеле банка, снижение доли на рынке вкладов, несовершенство IT-систем и информационного обеспечения деятельности, невыполнение программы переформатирования по всем подразделениям банка, низкий уровень инновационной деятельности сотрудников, что подтверждает необходимость разработки практических рекомендаций по совершенствованию управления организационно-экономическими инновациями в непроизводственной сфере.
Стратегическая карта инновационной деятельности непроизводственной сферы
С целью повышения объективности экономических расчетов проведем оценку экономической эффективности внедрения предложенных проектов на основе методики оценки экономического эффекта от внедрения предложений, поданных в рамках инновационной деятельности, и реализации ПСС-проектов ОАО «Сбербанк России» №2776 от 15.03.2013г.
ПСС-проект - длящаяся не более года инвестиционная деятельность, направленная на оптимизацию процессов с применением инструментов и методологии ПСС и предусматривающая достижение следующих целей: повышение производительности труда, повышение эффективности процессов, повышение качества сервиса для клиентов.
Рассмотрим общие положения методики: Методика устанавливает общие принципы и подходы, порядок расчета и подтверждения экономического эффекта от реализации предложений, поданных в рамках инновационной деятельности и Проектов Производственной системы Сбербанка России (ПСС-проектов). Методика также может использоваться для оценки эффекта производственных инициатив и быстрореализуемых инициатив.
Методика применяется для решения следующих задач: - оценка потенциального экономического эффекта от внедрения предложений, реализации ПСС-проектов. Потенциальный экономический эффект является оценочной величиной, рассчитывается авторами предложений самостоятельно в соответствии с принципами данной
Методики в момент публикации предложения в специализированных автоматизированных системах, на стадии планирования ПСС-проекта; - расчет фактического экономического эффекта от внедрения предложений, реализации ПСС-проектов. Фактический экономический эффект является обязательной расчетной величиной и является единственным основанием для расчета сумм поощрения участников команды внедрения Предложения, ПСС-проекта. Порядок расчета сумм и порядок выплаты поощрения определяется нормативными документами по инновационной деятельности. Фактический экономический эффект рассчитывается руководителем ПСС-проекта (руководителем команды по внедрению предложения) после реализации предложения, или ПСС-проекта, в соответствии с фактическими данными и подтверждается в порядке устоновленном данной методикой.
В расчетах потенциального экономического эффекта и фактического экономического эффекта является обязательным применение централизованно устанавливаемой нормативно-справочной информации. К централизованно устанавливаемой нормативно-справочной информации относятся: стоимость минуты рабочего времени; сумма потенциального экономического эффекта, свыше которой расчет должен быть подтвержден финансовыми службами; поправочные коэффициенты, применяемые при определении потенциального экономического эффекта. Предложения оцениваются исходя из следующих принципов: Консервативность - в расчетах используются консервативные значения (меньшие из предполагаемых) доходов, экономии или увеличения количества приносящих доход операций в результате внедрения предложения, реализации ПСС-проекта. Значения расходов в расчеты закладываются также консервативно (большие из предполагаемых); Объективность - в первую очередь используются фактические данные. При использовании статистических данных за прошлые периоды, значения корректируются с учетом текущей динамики роста/снижения по направлению бизнеса, к которому относится оцениваемое предложение; - Полнота - при расчете экономического эффекта по предложению, ПСС-проекту учитывается экономический эффект (как положительный, так и отрицательный), который данное предложение оказывает на другие процессы, в том числе, в других подразделениях; - Существенность - в расчеты достаточно включать только те доходы и расходы, которые существенны относительно суммарного эффекта по предложению, ПСС-проекту (составляют более 5% относительно суммарного годового размера экономии и доходов по предложению). - Прозрачность - при расчете экономии доходов и расходов необходимо предоставлять не только суммы, но и раскрывать логику расчета, указывать источники информации.
Расчет фактического экономического эффекта производится только исходя из фактических данных, подтвержденных соответствующими организационно распорядительными и финансовыми документами, замерами и данными отчетности.
В целях сопоставимости расчетов экономического эффекта от внедрения предложений, реализации ПСС-проектов все затраты и экономия приводятся к годовому выражению - доходы и расходы проекта рассматриваются за один год. С целью упрощения расчетов не учитываются налоги на прибыль и амортизационные отчисления (исключение социальный налог, который рассчитывается финансовыми службами при расчете стоимости минуты труда).
Источником данных для расчетов по Методике (если источник данных не указан отдельно) являются установленные нормативно-справочные показатели, данные отчетности и, при необходимости, документации ПСС-проекта (данные замеров процессов и регистрации произведенных продаж, результаты выгрузки данных из автоматизированных систем, управленческая отчетность). Проектная документация ПСС-проекта и порядок ее составления определяется Департаментом ПСС 2.0. в соответствии с утвержденной методологией.
Порядок оценки и подтверждения эффекта от реализации предложения, ПСС-проекта: Для оценки экономической эффективности рассчитывается два показателя: Экономический эффект и Рентабельность расходов. Критерием экономической эффективности предложения является условие: рентабельность расходов больше 25%.
Оценка экономического эффекта заключается в определении разности приращения доходов и расходов на внедрение предложения, ПСС-проекта, приведенных к годовому выражению для одного подразделения. Экономический эффект от внедрения предложения, реализации ПСС-проекта рассчитывается по следующей формуле
