Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические положения функционального стратегического управления строительными корпоративными структурами 12
1.1 Понятие и принципы стратегического и функционального стратегического управления 12
1.2 Основы функционирования и управления деятельностью корпоративных структур в строительном комплексе Российской Федерации 29
1.3 Функциональное стратегическое управление корпоративными структурами строительного комплекса 42
1.4. Применение стратегического управления в зарубежных и отечественных организациях 51
1.5. Направления диссертационного исследования 53
1.6. Выводы по главе 1 55
ГЛАВА 2. Методические положения функционального стратегического управления строительными корпоративными структурами 57
2.1. Особенности типов функционального стратегического управления, применяемых в строительных корпоративных структурах 57
2.2. Методические основы реализации типов функционального стратегического управления в строительной корпорации 60
2.3. Основные этапы моделей типов функционального стратегического управления 65
2.4. Выводы по главе 2 101
ГЛАВА 3. Оценка эффективности моделей типов функционального стратегического управления 103
3.1. Модели оценки эффективности 103
3.2. Априорная оценка эффективности функционального стратегического управления 106
3.3 Оценка общей априорной эффективности моделей функционального стратегического управления по типам 130
3.4. Оценка апостериорной эффективности моделей типов функционального стратегического управления 134
3.5. Выводы по главе 3 135
Заключение 137
Список литературы
- Функциональное стратегическое управление корпоративными структурами строительного комплекса
- Направления диссертационного исследования
- Методические основы реализации типов функционального стратегического управления в строительной корпорации
- Оценка общей априорной эффективности моделей функционального стратегического управления по типам
Функциональное стратегическое управление корпоративными структурами строительного комплекса
В научной литературе иерархия СУ представлена только в части разделения стратегий развития организации по уровням управления [28, 52,63, 86, 89, 111, 129]. В связи с чем, выделяют стратегии нескольких уровней: 1) глобальная стратегия развития организации; 2) деловая стратегия развития организации; 3) функциональная стратегия.
Однако проведенный анализ отечественных и зарубежных научных работ по СУ показал, что в настоящее время основное внимание приковано к вопросам СУ в части разработки глобальной стратегии организации. Подробное рассмотрение функциональных стратегий и способов их разработки происходит только в специальной отраслевой литературе, что, с одной стороны, позволяет более полно рассмотреть особенности конкретной функциональной сферы, но при этом делает процесс СУ неполным, исключая из него целый раздел -функциональное стратегическое управление.
СУ организациями имеет глубокие исторические корни. На протяжении более чем ста лет происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции теоретической мысли в тесной связи с практическими запросами деятельности фирм. Чем непредсказуемее становилось будущее, тем сложнее становились адекватные ему системы и методы управления организацией [122, с. 13].
Значительный вклад в развитие СУ внесли такие зарубежные ученые, как И. Ансофф [53]; К. Боумэн [30], А. Чандлер [128], Г. Минцберг [65], Р.Л. Дафт [86], М. Портер [82], Г. Хамел, К. Прахалад [130] и др.
Развитие СУ в нашей стране имеет более короткую историю. Отдельные идеи СУ - возможность применения стратегического планирования на предприятиях - стали проникать в советскую экономику в 1980-е годы. До этого в экономике СССР применялись народнохозяйственные планы, основанные на предложениях конкретных предприятий. На основе данных предложений осуществлялась увязка основных показателей плана по ресурсам: 1) между отраслями; 2) в рамках отдельных отраслей. После законодательного утверждения народнохозяйственный план становился законом - обязательным для выполнения. С учетом народнохозяйственного плана каждое предприятие получало плановое задание, которое было обязано выполнить [35]. При этом все предприятия являлись государственной собственностью, а внешняя среда считалась стабильной. Подобная система была принята вплоть до 1991 года и прекратила свое существование с распадом СССР.
Развитие СУ в нашей стране началось с выходом в 1984 г. монографии В. М. Архипова «Проектирование производственного потенциала объединения (теоретические аспекты)» [21] Однако, вплоть до начала 90-х гг. СУ рассматривалось как операционный менеджмент. Объектом управления являлись операции, процессы различного уровня. В составе элементов процесса труда рабочая сила не выделялась, рассматривалась как равноценная составляющая часть деятельности [96] (работы А. Р. Стерлина [98,99], А. Л. Семенова [92]). Активное развитие СУ начинается с 1992 г., когда появляются фундаментальные исследования А. Н. Петрова [78], Ю. В. Гусева [46] и продолжается до настоящего времени (работы А. П. Градова [123], О. С. Виханского [37], В.Д. Марковой и С.А. Кузнецовой [64], Э. А. Уткина [104], А. Т. Зуба [52], В. С. Катькало [57], Р.А.Фатхутдинова [112],А.Н. Асаула [103], А.П. Егоршина [48], Ю.А. Маленкова [63], С.А. Попова [82], В.З. Черняка [118, 119], И.Л. Владимировой [32], В.И. Ресина [91], В.Н. Юсима [125], А.Е. Циркунова [26] и др.
Отличительной особенностью развития современного стратегического менеджмента является поиск методов достижения долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях непрерывных изменений, развитие и эффективное использование внутреннего потенциала организаций на основе инноваций, противостояние угрозам обостряющейся и становящейся глобальной конкуренции [63,с.14.]. СУ базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления (таблица 1.З.).
Наименование принципа Сущность Долгосрочная направленность Стратегическое управление должно иметь долгосрочный характер, быть ориентированным на перспективу Устремленность вбудущее Стратегическое управление опирается на показатели и информацию настоящего периода времени, учитывает современные тенденции и течения для разработки планов и стратегии, ориентированных в будущее Ориентация наповышениеэффективностиработыорганизации Стратегическое управление призвано обеспечить повышение эффективности работы организации, максимизацию ее прибыли, обеспечение успеха и т.п Согласованность Стратегии, стратегические цели, задачи и управленческие решения, принятые для их реализации должны быть согласованы между собой Непрерывность Непрерывное уточнение и внесение изменений в существующие стратегии, разработка новых стратегии с уточненными данными, параллельная разработка стратегическихпланов Гибкость Реагирование на изменение факторов внешней и внутренней среды возможностью внесения поправок и пересмотра отдельных элементов стратегий, стратегических целей, задач Полнота Охват всех сторон деятельности организации и учет всех возможных факторов, оказывающих на нее влияние, максимально полное использование полученной информации и ресурсов организации для ее обработки и создания эффективной стратегии Точность Все количественные характеристики объектов стратегического управления должны быть точно измерены, качественные характеристики правильно записаны и учтены Организованность Эффективная организация работы над разработкой и реализацией стратегий, стратегических целей и задач, позволяющая скоординировать работу большого числа вовлеченных сотрудников и минимизировать затраты различных ресурсов Документальное обеспечение Все операции в процессе разработки стратегии, стратегических целей и задач должны быть письменно зафиксированы с использованием обязательных стандартов Квалификация Каждый этап разработки стратегии должны осуществлять компетентные в своей области работы сотрудники Соответствие Стратегии, стратегические цели и задачи должны соответствовать имеющимся у предприятия в наличии ресурсам и возможностям Достижимость Стратегии, поставленные стратегические цели и задачи должны быть реальны и достижимы в перспективе Научность Использование достижений науки и техники, по возможности избегание интуитивных решений и неформальных методов Альтернативность Стратегическое управление в процессе разработки и реализации стратегии создает множество альтернативных вариантов развития событий и принятия управленческих решений Системность Системный подход к разработке стратегии на основе этапов жизненного цикла организации, оценки конкурентоспособности организации Принципы, представленные в таблице 1.3, определяет характер и содержание СУ в организации, направленного на разработку и реализацию объектов планирования.
Направления диссертационного исследования
Модель потребительско-производственного типа видоизменяется в зависимости от управленческого решения руководства строительной корпорации об объектах планирования. При покупке объектов планирования у сторонних консалтинговых организаций, модель данного типа управления приобретает вид модели, представленной в таблице 2.3; при самостоятельной разработке и реализации объектов планирования - вид модели, представленной в таблице 2.4.
При этом основной упор в моделях типов ФСУ делается на этапах выбора и функционального стратегического проектирования, обеспечивающих выбор оптимального типа ФСУ и объекта планирования, а также разработку мероприятий по их осуществлению, для чего определяются особенности строительной отрасли, стадия жизненного цикла, степень зрелости СКС, необходимое количество функций СКС, стоящие перед ней функциональные проблемы (рис.2.1).
В связи с вышесказанным принципиальная схема ФСУ представляет собой порядок действий, показанный на рис. 2.1.
Модель потребительско-производственного типа видоизменяется в зависимости от управленческого решения руководства СКС об объектах планирования. При покупке объектов планирования у сторонних консалтинговых организаций, модель данного типа управления приобретает вид модели, представленной в таблице 2.3; при самостоятельной разработке и реализации объектов планирования - вид модели, представленной в таблице 2.4.
Выбор типа ФСУ и соответствующей ему модели типа ФСУ осуществляется высшим руководством СКС на основе анализа финансово-экономического состояния СКС, ее ресурсного потенциала, внешних условий хозяйствования. Основополагающими условиями для выбора конкретной модели ФСУ являются условия, представленные в таблице 2.5.
Пегатинистский тип 1)Стабильиая внешняя среда; 2) среднесрочный характер управления; 3) ограниченность денежных средств и других ресурсов; 4) отсутствие необходимых специалистов по стратегическому уиравлению;5) виды функциональной деятельности, не оказывающие значительного влияния на конкурентоспособность корпорации
Потребительский тин 1) Высокая степень неопределенности сред корпорации; 2) крупные корпорации со значительными свободными денежными средствами;3) заинтересованность в сокращении АУП и поддержания его численности на определенном уровне; 4) нерегулярное применение СУ и ФСУ; 5) уверенность в квалификации специалистов консалтинговых организаций;6) концентрация на приоритетных направлениях деятельности с задействованием всего персонала организации
Потребительско-производствснныйтип 1) Высокая степень неопределенности сред корпорации; 2) наличие специалистов по стратегическому управлению в штате корпорации для решения части возникающих вопросов; 3) регулярная покупка несложных компонентов СУ и ФСУ/единичные покупки трудоемких компонентов СУ и ФСУ, требующих привлечения специалистов узкой снецпализации;4) срочная потребность в компонентах СУ и ФСУ
Производственный тип 1) Высокая степень неопределенности сред корпорации; 2) наличие специалистов по стратегическому управлению в штате корпорации для решения всех вопросов по СУ; 3) нежелание разглашать внутреннюю информацию; 4) лучшая осведомленность внутренних специалистов корпорации о ситуации в ней и ее потребностях; 5) стремление к усилению конкурентных позиций за счет постоянного применения СУ и ФСУ; 6) рассмотрение собственной развитой системы СУ и ФСУ как конкурентное преимущество корпорации в погоне за сверхприбылями
Таким образом, данные модели типов ФСУ позволяют высшему руководству СКС выбрать оптимальный вариант осуществления ФСУ в организации. строительной корпорацией Подэтап анализа или стратегического анализа трех сред Анализ представляет собой процесс расчленения единого целого на составные части.
В модели негативистского типа проводится анализ трех сред, в остальных моделях - стратегический анализ трех сред. Средами, в которых одновременно существует СКС являются: внешнее макроокружение СКС, строительная среда и внутренняя среда СКС.
Отличие стратегического анализа потребительской, потребительско-производственной и производственной моделей типов ФСУ от анализа негати вистской модели ФСУ заключается в учете в первом случае динамизма факторов внешней среды, использования элементов прогнозирования. В анализе сред негати вистской модели факторы данных сред рассматриваются по состоянию на конкретный момент времени или с учетом тенденций их развития, но без составления прогнозов.
Для принятия решения о выборе типа ФСУ или объекта планирования предлагается рассмотреть следующие виды анализов, представленные в таблице 2.6 и более подробно рассмотренные в приложение Д. Таблица 2.6 - Методы проведения анализа и стратегического анализа трех сред
Исследование внешней среды корпорации, влияющей на работу организации в целом и на реализацию конкретных функций СКС STEP-анализ Качественные и количественные значения показателей состояния и развития страны и мира по направлениям: национальная и международная экономика; законодательство; национальная и международная политика;социальная сфера; научно-техническое развитие. Экспертные оценки
Анализ факторов строительной среды корпорации, оказывающих влияние на работу корпорации и реализацию ее функций 1. Различные маркетинговые исследования Качественные и количественные значения показателем, экспертные оценки
Оценка внепроизводственной деятельности 3. Оценка вспомогательной деятельности 4. Оценка рисков, связанных с реализацией конкретной функции корпорации Комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта с целью определения возможности реализации им определенной функции SWOT-анализ Качественные и количественные значения показателей, экспертные оценки состояния и развития СКС, внешнего макроокружения и строительной среды, выделение выполняемых потенциальных СКС общих и специфических функций
Данные анализы призваны обеспечить руководство строительной корпорации информацией: 1) о состоянии внешней, строительной и внутренней сред СКС; 2) о факторах данных сред, оказывающих влияние на деятельность корпорации и ее функционального подразделения; 3) о ресурсном состоянии СКС и функционального подразделения; 4) выполняемых СКС функциях; 5) о наличие возможностей для дальнейшего развития функциональной деятельности СКС, увеличения или снижения функций СКС
Таким образом, полученные на данном этапе результаты позволяют сформировать расчетно-аналитическую базу, опираясь на которую руководство СКС в дальнейшем сможет принять управленческое решение о выборе типа ФСУ и объектов планирования.
Методические основы реализации типов функционального стратегического управления в строительной корпорации
Метод позволяет одновременно сравнить большое число сопоставимых ФСЦ, что делает процесс дальнейшего выбора менее трудоемким.
Оценить степень достижения ФСЦ в организации можно, используя следующий подход. 1. Используя метод попарного сравнения из всего многообразия возможных ФСЦ, выбирается по рейтингу определенное количество ФСЦ. 2. После определения ФСЦ строится «дерево целей», где цели ранжируются по уровням: 1)0 уровень - глобальные стратегические цели СКС; 2) 1 уровень -ФСЦ основных процессов; 3) 2 уровень - ФСЦ вспомогательных процессов; 4) 121 уровень - ФСЦ обслуживающих процессов; 5) 4 уровень - функциональные стратегические задачи «Дерево целей» позволяет наглядно продемонстрировать взаимосвязь стратегических целей разных уровней между собой и отсеять лишние. При этом все ФСЦ не должны противоречить стратегическим целям корпорации. После этого рассчитывается коэффициент результативности поставленных ФСЦ и задач (Крез.целей) по следующей формуле: Квып - количество выполненных ФСЦ и задач за период времени; Кобщ - общее количество поставленных ФСЦ и задач Данный коэффициент можно рассчитывать сначала по уровням ФСЦ корпорации или сразу суммарный по всем стратегическим целям корпорации.
Помимо коэффициента результативности следует рассчитывать также коэффициент смены ФСЦ и задач и коэффициент сознательного отказа от реализации ФСЦ по формулам: Коэффициент смены ФСЦ и задач: отмены цели- коэффициент сознательного отказа от реализации ФСЦ, %; Котм - количество сознательно отмененных ФСЦ за период, шт; К0бщ - общее количество поставленных ФСЦ и задач на период, шт. Данные коэффициенты позволяют оценить процент достижения поставленных ФСЦ и задач в СКС и процент их видоизменения, что поможет нам обратить внимание на результативность работы СКС.
Если процент достижимости ФСЦ невысок, стоит определить к какому функциональному подразделению относятся данные цели, установить причину и принять соответствующие ответные меры. Сознательное изменение ФСЦ или их отмена указывает на некачественно проведенный процесс функционального стратегического проектирования в части постановки ФСЦ, что снижает эффективность данного этапа и ведет к дополнительному расходу ресурсов, увеличивает сроки реализации объекта планирования, например функциональной стратегии, и откладывает момент получения положительного эффекта от его реализации.
Помимо данных показателей можно использовать и показатель реализации конкретной ФСЦ, показывающий насколько полно была реализована конкретная цель: Кдост - процент достижения поставленной ФСЦ на определенный момент времени, %; Кпост - планируемый процент достижения ФСЦ на определенный период времени, % Для наглядности можно составить специальную таблицу с коэффициентами достижения целей по времени. Для этого надо установить помимо конечной даты осуществления цели (задается при ее формировании), промежуточные даты контроля. К примеру, в СКС поставлены следующая производственная ФСЦ: увеличить качество производимой продукции к 2018 г. на 50 % (таблица 3.16). Таблица 3.16 - Реализация поставленной производственной цели по годам
Результативность процесса Коэффициент результативности поставленных функциональных стратегических целей и задач (Крез целей) 0,9-1 Все или большая часть поставленных функциональных стратегических целей достигнуты
Коэффициент смены функциональных стратегических целей и задач(К«) 0,1 Допускается небольшой процент изменения функциональных стратегических целей всех уровней в процессе реализации функциональной стратегии.Чем меньше этот процент, тем лучше сделано функциональное стратегическое проектирование
Коэффициент реализации конкретной функциональной стратегической цели "уезд Ksmcpjitii! J 0,95-1 Функциональная стратегическая цель выполнена на 95-100% на конкретный момент времени
Коэффициент сознательного отказа от реализации функциональной цели 0,1 Количество функциональных стратегических целей сознательно отмененных на конкретный момент времени
Эффективность процесса Коэффициент эффективности Е Мах(1) Максимальное количество запланированных работ выполнены в минимальные сроки Количество дней, необходимых для выполнения работы Затратывремени на выполнениеработы Min (Здн.) Минимально возможное количество дней необходимое для качественного проведения работ Количество исполнителей, необходимых для выполнения работы Min(2 чел.) Минимально возможное количество исполнителей необходимое для качественного проведения работ Дополнительные характеристики процесса Показатели удовлетворенности руководства корпорации Принятие/отказ в принятии проделанной работы А, В Максимально возможное удовлетворение руководства корпорации проделанной работой
Подэтап считается эффективным, если коэффициент результативности поставленных ФСЦ и задач стремиться к единице, коэффициент смены ФСЦ и задач (Ксм) не превышает 0,1, коэффициент реализации конкретной ФСЦ (Креал.конкр. цели) равен 0,95-1, коэффициент сознательного отказа от реализации
ФСЦ (Котмсны пели) меньше 0,1, коэффициент эффективности Е достаточно высок и руководство полностью довольно результатами работы.
Оценка эффективности подэтапов обзора и анализа существующих видов функциональных стратегий и выбора оптимальной функциональной стратегии
Эффективность данных подэтапов определяется наличием необходимой информации о существующих видах ФС, сравнением ее с данными по конкретной СКС и выбора оптимальной для данной СКС ФС с учетом выбора правильного метода и его грамотной реализации.
Ресурсный и календарный план подэтапов обзора и анализа существующих видов ФС и выбора оптимальной или формирование уникальной ФС представлены в приложении Ш. Расчет показателей по оценке эффективности данных подэтапов представлен в таблице 3.18
Оценка общей априорной эффективности моделей функционального стратегического управления по типам
Проведенный автором анализ фундаментальных трудов по СУ, показал заинтересованность ученых проблемами глобального СУ, тогда как вопросы ФСУ освещаются только в части разработки функциональных стратегий. Анализ практической деятельности строительных организаций СК выявил неразвитость системы СУ и ФСУ в нашей стране, следствием которой является применение одинаковых упрощенных моделей СУ и ФСУ в организациях, что, на взгляд автора, является нецелесообразным и не обеспечивает должную эффективность их перспективной деятельности.
В этой связи возникает настоятельная потребность в совершенствовании методических основ ФСУ строительных организаций в части разработки моделей ФСУ, учитывающих способы осуществления ФСУ в организации, степень ее зрелости и стадию жизненного цикла, особенности строительной отрасли и производимой продукции.
Для достижения поставленной цели были решены соответствующие задачи и получены определенные теоретические и практические выводы:
Развитие процессов глобализации, интеграции, индустриализации, консолидации в строительстве вызывает рост числа организаций, одновременно производящих продукцию нескольких отраслей материального производства, входящих в состав СК; занимающихся одновременно несколькими видами строительной деятельности, подчас совмещая с ней другие виды предпринимательской деятельности (торговля, автомобилестроение и т.п.) и выполняющих одновременно функции различных субъектов строительства, что создает определенные трудности в их идентификации. Отсутствие единого общепринятого подхода к трактовке термина «строительная организация» дополнительно усложняет ситуацию с самоопределением организаций СК. В этой связи автором были выделены критерии отнесения организаций СК к строительным организациям, ключевым из которых является осуществление организацией основной прописанной в уставе коммерческой деятельности по указанным автором видам. Помимо этого была предложена классификация строительных организаций по основополагающим критериям, призванная облегчить процесс отнесения организаций СК к определенным группам.
Согласно данной классификации распространенные в СК объединения нескольких организаций представляют собой корпоративную организационно-управленческую форму. Однако в виду отсутствие единого общепринятого подхода или законодательно закрепленного определения, понятия «корпорации» имеет широкую трактовку. В данном исследовании принято следующее определение СКС.
СКС представляет собой организационно-управленческое объединение физических или юридических лиц, относящееся по показателям финансово-экономической деятельности, численности персонала и выполняемым функциям субъектов СК к крупной многофункциональной организации, образованной с целью совместного ведения бизнеса в сфере строительства и получения стабильного ео/сегодного дохода.
При этом, ограничивая свое исследование СКС гражданского строительства, автор выделяет критерии отнесения строительных организаций данного профиля к СКС, согласно которым под СКС в сфере граэ/сданского строительства предлагается понимать крупные объединения физических или юридических лиц с численностью персонала более 1500 человек, основной деятельностью которых являются проекты по созданию, развитию, преобразованию и ликвидации основных фондов граэ/сданского назначения, приносящие еэ/сегодный доход более 15 млрд. руб. и с общим портфелем превышающим 3 млн. кв. м.
На практике данные СКС представляют собой сложные управленческие системы с большим количеством внутренних взаимосвязей, выполняющие по авторскому расчету одновременно десятки и сотни специфических и общих функций соответственно, что определяет потребность СКС в эффективном функциональном стратегическом управлении, способном сохранить и улучшить основные результативные показатели деятельности функциональных областей СКС в долгосрочной перспективе для достижения синергетического эффекта и усиления конкурентных позиций СКС в целом.
В СКС одновременно осуществляется несколько видов управления. На взгляд автора, система управления СКС для обеспечения ее успешного функционирования на рынке должна содержать следующие уровни: 1) общее управление; 2) корпоративное управление; 3) стратегическое управление; 4) функциональное стратегическое управление; 5) оперативное управление.
При этом, рассматривая СУ в качестве системы, в работе предложено классифицировать строительные организации, в т.ч. СКС, в соответствии со степенью ее развития в организации на 1) эбсенсные, 2)элементные, 3)процессные и 4)системные организации.
ФСУ является частью системы СУ. Однако в научной литературе иерархия СУ представлена только в части разделения стратегий развития организации по уровням управления, что, на взгляд автора, неточно, т.к. понятие ФСУ должно быть шире понятия «стратегия». ФСУ как составная часть системы СУ, в свою очередь, является областью знаний с собственной методологией, принципами, методами.
В работе предложено понимание ФСУ в качестве систематического управленческого воздействия на функциональные области бизнеса организации с целью обеспечения их эффективной и согласованной работы на заданную долгосрочную перспективу с учетом неопределенности и динамизма внешней среды, миссии, глобальной и деловой стратегий развития организации.
Автором выделены функции, принципы, объект, предмет ФСУ, определена его иерархическая структура применительно к такой организационно-управленческой форме ведения бизнеса как СКС, определено оптимальное число стратегий разных уровней для СКС. . Отдельно рассмотрен процесс функционального стратегического планирования как одна из основных общих функций ФСУ, для этого предложена схема процесса функционального стратегического целеполагания, выделены ключевые пространства целей, в рамках которых предлагается разрабатывать ФСЦ, указаны критерии постановки
