Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Реструктуризация как процесс преобразования организации
1.1 Теоретические подходы к аспектам функционирования организации как основа для разработки методики реструктуризации 9
1.2 Сущность реструктуризации организации 24
1.3 Методические основы организационных изменений и необходимые условия реструктуризации 47
ГЛАВА 2. Методические подходы к оценке необходимости реструктуризации промышленных предприятий (на примере промышленности Приморского края)
2.1 Анализ текущего состояния промышленности Приморского края 68
2.2 Методические основы финансового планирования реструктуризации 82
ГЛАВА 3. Методика проведения реструктуризации организации
3.1 Организационно-управленческие аспекты реструктуризации 99
3.2 Информационно-технологическая реструктуризация 139
3.3 Реструктуризация маркетинговой и производственной системы организации ... 155
Заключение 212
Список использованной литературы 216
Приложения 233
- Теоретические подходы к аспектам функционирования организации как основа для разработки методики реструктуризации
- Анализ текущего состояния промышленности Приморского края
- Организационно-управленческие аспекты реструктуризации
- Реструктуризация маркетинговой и производственной системы организации
Введение к работе
Актуальность темы исследования и степень научной разработанности проблемы.
С началом перехода России к рыночной экономике резко сократился объем централизованно распределяемых средств, были разрушены долгосрочные хозяйственные связи, а открытие границ способствовало ужесточению конкуренции и повышению требований к товарам и услугам. Столь внезапное изменение внешней среды привело к тому, что большинство российских предприятий оказались в неблагополучном положении, практически на грани банкротства.
Между тем. организация является основой экономической системы любой страны и определяет ее конкурентоспособность и потенциал экономического роста. Россия в данном случае не является исключением. Современные условия функционирования российских и зарубежных промышленных организаций отличаются высоким динамизмом и непредсказуемостью. Усиливается конкуренция, расширяются ее границы. Развитие информационных технологий обусловливает возможности для продвижения на новые рынки: так. сеть Internet породила электронные способы продаж и рекламы и стала средством доступа к более широкому кругу покупателей. За счет технологий рабочее место перестает быть связанным с физическим местоположением организации. Повышаются требования к работникам в плане скорости, качества и разнообразия выполняемой работы. Менеджерам также приходится приобретать новые навыки, позволяющие быстро адаптироваться к изменениям и не упустить открывающиеся возможности.
Таким образом, в современных условиях требования к организационной эффективности становятся более углубленными, поэтому традиционные методы управления зачастую не дают желаемого результата. Необходимы кардинальные комплексные преобразования, способные вывести организацию на новый уровень. Реструктуризация как средство достижения такого результата должна стать важнейшей составляющей частью развития промышленной организации.
Руководители российских организаций склонны винить в своих проблемах преимущественно внешние причины: несовершенство гражданского и налогового законодательства, нестабильность национальной валюты, полное отсутствие или недостаточность государственной поддержки предпринимательства. При этом обычно не рассматривается возможность исправления ситуации за счет собственных ресурсов, руководители предприятий рассчитывают только на внешнюю помощь. Реструктуризация может стать средством улучшения состояния организации за счет собственных ресурсов, с тем. чтобы впоследствии привлечь внешнее финансирование отечественных и. возможно, зарубежных инвесторов.
Зарубежные исследователи фокусируют свое внимание на успешных примерах реструктуризации или реинжиниринга компании да и внешние условия проведения данных преобразований в развитых странах значительно отличаются от российских. Очевидно, что большинство российских организаций не в состоянии напрямую использовать зарубежный опыт. Между тем. методика проведения реструктуризации, адаптированная к российским экономическим условиям и состоянию предприятий, до сих пор не разработана.
Организация представляет собой сложную систему, элементы которой оказывают прямое или опосредованное влияние друг на друга. Реструктуризация может затрагивать всю или часть организации, поэтому единые методические основы должны раскрывать содержание и оценивать применимость наиболее актуальных для современных организаций видов реструктуризации: системы человеческих отношений. организационной, информационно-технологической, маркетинговой и производственной.
Таким образом, для российских организаций актуальность как самого процесса реструктуризации, так и разработки методических основ ее проведения не вызывает сомнения.
Проведенный нами анализ научных исследований по проблемам организации показал, что необходимые структурные характеристики успешных организаций рассматривались начиная с конца XIX - начала XX в. в работах представителей школы научного управления (Ф.Тейлор. Г. Гант и др.). классической школы в управлении (А. Файоль. Л. Урвик и др.). М. Вебер и Г. Минцбург выделяли типы организационных структур в зависимости от способа осуществления власти. Различные аспекты человеческих отношений в организации нашли свое отражение в работах Э. Мейо. М.П. Фоллетт (школа человеческих отношений): Ч. Барнарда. Р. Лайкерта. Ф. Герцберга (поведенческая школа). Сторонники системного подхода (Ф. Селзник. Н. Винер. И. Ансофф и др.) подводят нас к пониманию того, что все изменения в организации должны, по возможности, проводиться в комплексе. Большим шагом в сторону современной гибкой, основанной на доверии организации является предложенная Р. Лайкертом в концепция организации «Системы-4».
Изучение работ российских исследователей 1920-х - 1930-х гг. показало, что они внесли серьезный вклад в определение характеристик успешной организации. Идея синергии нашла отражение в работах А. Богданова и О. Ерманского. Представители научной школы Института техники управления Е. Розмирович. Э. Дрезен. Л. Бызов. В. Мейльман. М. Рудаков и другие занимались проблемой четкого распределения функций между работниками, обсуждали целесообразность той или иной организационной структуры.
Процесс рационализации (реорганизации) описывается в статьях В. Гроссмана. Б. Самойлова. П. Файнглуза.
В настоящее время в России сложилось два наиболее распространенных понимания термина «реструктуризация»: 1) реструктуризация в смысле изменения (перераспределения или переопределения) прав собственности и связанного с этим изменения организационно-правовой формы: 2) как принятие новой схемы выплаты задолженности организации, включая отсрочку или рассрочку платежей, а также получение кредитов для выплаты текущей части задолженности и/или процентов по ней. Проведения реструктуризации согласно указанным определениям в современных условиях недостаточно. Изменяется форма, но не содержание деятельности организации.
Несмотря на то. что в классических работах по теории организации можно выявить отдельные направления реструктуризации, степень теоретической разработанности проблемы в последовательности и комплексности рассматриваемых вопросов, выбранной нами, в настоящий момент невысока. Очевидно, следовало уточнить сущность «реструктуризации» с учетом современных экономических реалий: ужесточения конкуренции, изменения традиционных границ организаций, глобализации, ускорения развития технологий, особенно информационных.
Цель исследования. С учетом актуальности проблематики и степени разработанности отдельных вопросов, основная цель данного исследования состоит в выработке методических подходов к содержанию процесса реструктуризации, определении ее видов и раскрытии направлений (в рамках данных видов), выявлении условий успешной реструктуризации, а также обосновании рекомендаций по проведению реструктуризации для предприятий и государственных органов. Поставленная цель определила следующие задачи настоящего исследования: путем обобщения взглядов российских и зарубежных исследователей проблем организации выявить предпосылки возможных видов реструктуризации на современном этапе: уточнить понятие реструктуризации, ее соотношение с понятиями реинжиниринга и реформирования: установить факторы и необходимые условия успешной реструктуризации: охарактеризовать возможности преодоления сопротивления работников проводимым в организации изменениям: обосновать методические основы финансового планирования реструктуризации: на примере промышленности Приморского края оценить текущее состояние российских промышленных предприятий: разработать методику проведения реструктуризации, обосновать содержание наиболее актуальных для современных промышленных организаций видов реструктуризации: системы человеческих отношений, организационной, информационно-технологической, маркетинговой, производственной. - а также определить конкретные рекомендации по выбору вида реструктуризации приморским предприятиям.
Объектом исследования в диссертации является промышленная организация (в частности, промышленные предприятия Приморского края), функционирующая в условиях высокой конкуренции, быстрого развития информационных технологий, увеличения количества данных, глобализации.
Предметом исследования выступает процесс проведения реструктуризации организации, который может варьироваться от частичной (реструктуризации системы человеческих отношений. организационной. информационно-технологической, маркетинговой, производственной или любой их комбинации) до полной реструктуризации (реинжиниринга).
Методологическую и теоретическую основу диссертационного исследования составили положения, концепции и гипотезы, представленные в работах российских и зарубежных исследователей вопросов построения организации, системы организации труда, коммуникаций, технического обеспечения и производства.
При определении понятия «реструктуризации» мы опиратись на работы Л. Родионовой. Е. Гриншпуна. А. Алпатова. Л. Водачека.
Исследования М. Хаммера и Дж. Чампи ("Reengineering the corporation. A manifesto for business revolution") позволили нам обосновать процесс реинжиниринга и соотнести его с реструктуризацией и реформированием.
При разработке общих основ проведения изменений в организации основополагающими стали работы таких ученых как К. Левин. Л. Грейнер. Н. Тичи. М. Деванна. И. Ансофф. Дж. Коттер. Л. Шлезингер. П. Коннор. Л. Лейк и других.
Положения, выдвинутые К. Арджирисом. А. Нонака. Г. Такеучи. а также концепция «обучающейся» организации П. Сенге позволили оценить значение организационного и индивидуального обучения и сформулировать наличие «обучающейся» («мыслящей») организации как одно из необходимых условий успешной реструктуризации.
При исследовании отдельных видов реструктуризации нами использоватись работы таких исследователей как П. Драккер. С. Кошелева. Д. Йодер. Т. Берне. Р. Патюрель. Ф. Мозер. Л. Фаткин. Г. Клейнер. Г. Мюллер-Штевенс. С. Ашванден. X. Мендельсон. П. Хубер. А. Ворготтер. Дж. Уолден. Б. Санто. Б. Твисс, Ф. Никсон. Г. Кочетков. В. Балабан. Д. Шевченко. П. Минакир. Н. Кузнецова. Д. Соколов. А. Титов. П. Завлин. В. Гунин.
В диссертационной работе использован статистический материал администрации Приморского края, данные Приморского краевого комитета государственной статистики, документы финансовой отчетности ОАО «Владивостокский рыбокомбинат». ООО «ТПК-Д&тьзавод-Терминал». ОАО «Дальрыба». ОАО «Приморский сахар». ОАО «Тернейлес». ОАО «Энергомаш-Бор». Кроме того приведены примеры успешных реструктуризационных мероприятий, предпринятых компаниями Toyota. Nortel Networks Corp.. Ecolab Inc.. Dell. UPS и др.
Основные научные результаты и их новизна состоят в следующем:
1. Дан теоретический обзор исторических взглядов по теории организации зарубежных и российских исследователей с целью выявления предпосылок (истоков) современных теорий реструктуризации.
2. Определены и исследованы факторы реструктуризации: внешние, внутренние и промежуточные. К внешним, в частности, относятся: неустойчивость внешней среды, криминализация экономики, невозможность быстро решить возникшие проблемы правовыми способами, отсутствие поддержки со стороны финансовых учреждений, глобализация. Среди внутренних факторов реструктуризации выделяются: размер компании, философия менеджмента и организационная культура, личностные качества руководителя и его отношение к компании, принципы и стиль управления, качественные изменения рабочей силы, профессиональный уровень и степень лояльности работников к компании, уровень эффективности информационной системы компании, наличие внутри организации групп, преследующих различные интересы. Промежуточными факторами реструктуризации являются «размывание» организационных границ, степень и скорость устаревания продукции.
3. Проведен анализ текущего состояния промышленности Приморского края, и шести наиболее типичных и устойчивых предприятий края: ОАО «Владивостокский рыбокомбинат». 000 «ТПК-Дальзавод-Терминал». ОАО «Дальрыба». ОАО «Приморский сахар». ОАО «Тернейлес». ОАО «Энергомаш-Бор». - а также разработаны методические указания по финансовому планированию реструктуризации с позиций точки безубыточности.
4. Определены методические подходы к процесс)" реструктуризации. Раскрыты такие разновидности реструктуризации как: реструктуризация системы человеческих отношений: организационная: информационно-технологическая: маркетинговая и производственная. Проведение одного или нескольких из перечисленных разновидностей является частичной реструктуризацией, проведение же всех разновидностей - полной реструктуризацией или реинжинирингом. При проведении реинжиниринга перечисленные виды реструктуризации выступают в качестве одного из его этапов. Предложена схема соотношения понятий «реформирование», «реструктуризация» и «реинжиниринг». Для направлений реструктуризации разработаны матрицы, а также составлена целевая функция.
5. Предложена модель действий организации для успешного вхождения ее в реструктуризацию и схема эволюции целей компании.
6. Определены условия успешной реструктуризации в современной экономической ситуации: создание «обучающейся» («мыслящей») организации и учет особенностей национальной и организационной культуры. Представлено авторское понимание термина «знания» и схема, отражающая процесс превращения данных в знания, виды знаний и направления их применения.
7. На основе проведенного анализа состояния шести наиболее типичных и устойчивых предприятий края: ОАО «Владивостокский рыбокомбинат». ООО «ТПК-Дальзавод-Терминал». ОАО «Дальрыба». ОАО «Приморский сахар». ОАО «Тернейлес». ОАО «Энергомаш-Бор». - для них даются практические рекомендации по видам реструктуризации.
Теоретическая и практическая значимость работы.
Выводы и положения работы могут использоваться в преподавании курсов «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Теория организации».
Методика проведения реструктуризации может стать основой для выработки программ реструктуризации на уровне промышленных предприятий и органов власти разных уровней.
Апробация работы. Основные положения диссертации отражены в 10 научных публикациях общим объемом более 24 печ. л.
Результаты исследования докладывались на международных научных конференциях в 1999-2002 гг. Материалы диссертации используются при чтении учебных курсов «Экономическая теория». «Экономика России». «Экономическая теория (переходная экономика)». «Институциональная экономика».
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения. 52 приложений. Список использованной литературы составляет 276 источников, из них 87 на английском языке.
Теоретические подходы к аспектам функционирования организации как основа для разработки методики реструктуризации
Рассмотрение эволюции теоретических подходов к отдельным аспектам функционирования организации позволяет не только оценить вклад различных школ, теорий и отдельных исследователей, но и получить представление об основных составляющих реструктуризации на современном этапе и определить логику собственного исследования.
Проблемы организации ставились в рамках еще экономической теории, где существовала теория поведения фирмы. Но основное развитие теория организации получила уже после выделения специальной науки об управлении.
Экономисты-классики (А. Смит. Д. Рикардо. Дж.С. Милль) имели дело не с организациями, а с хозяйствующими субъектами. Компании обычно имели одного владельца, одновременно выступающего и в качестве управляющего, за счет этого организация отождествлялась со своим собственником и не являлась самостоятельным субъектом рынка.
В соответствии с неоклассической теорией организация стала выступать как «рыночный институт» [185. 85]. поэтому период формирования ортодоксальной неоклассической теории организации с конца XIX в. до первой трети XX в. считается первым этапом теории организации.
Образование организаций связывалось с процессом промышленного производства, причем происходило укрупнение производства. А. Маршалл объяснял данный процесс концентрации преимуществами именно крупномасштабного производства, которые заключаются в «экономии квалифицированного труда, экономии машин и экономии сырья» [94. 360].
Рональд Г. Коуз (Ronald Н. Coase) в работе «Природа фирмы» (1937) связывает появление экономических организаций с возможностью сократить издержки использования механизма цен. С появлением организации контрактные отношения не исчезают полностью, но их количество значительно уменьшается. Размер организации, по мнению Коуза. зависит от соотношения внешних и внутренних трансакционных издержек, а также технических нововведений.
Пели первоначально рассматривался только вариант фирмы, действующей в условиях совершенной конкуренции (модель Л. Вальраса). то с 20-х годов XX в. в работах П. Сраффи. Э. Чемберлена, Дж. Робинсон. Г. Штаккельберга и др. рассматриваются и неконкурентные типы организаций. В этот же период для анализа организации разрабатываются производственные функции (Дж. Б. Кларк и др.). то есть впервые делаются попытки дать количественное описание организации.
В целом организации, построенные на основе классической теории, являлись достаточно консервативными, т.к. не учитывали изменения, происходящие во внешней среде (конкуренция, усложнение технологии и необходимость повышения кватификации каждого работника, повышение уровня образования и другие), а также структуру капитала.
Ко второму этапу истории развития теории организации относится период конца 40-х -середины 70-х годов XX века (так называемая неортодоксальная неоклассика). В это время меняется подход к организации: с целью приближения основных положений теории организации к действительности для анализа начинают использоваться методы исследования, заимствованные у других наук (психологии, социологии, математики). В отличие от ортодоксальной неоклассической теории организации перестает действовать постулат о совершенстве информации, которой обладают экономические агенты.
Критикуется и тезис о том. что главной целью организации является максимизация прибыли. Так, Г. Саймон видит в нем 5 проблем: неясно, какая именно прибыль должна максимизироваться - краткосрочная или долгосрочная; предприниматель ориентируется не только на прибыль, но и на получение некоего удовлетворения от своей деятельности; предприниматель может стремиться не к максимальной прибыли, а к какой-то приемлемой для себя: зачастую организациями управляют не собственники, а менеджеры, и они могут быть вообще не заинтересованы в прибыли; в условиях несовершенной конкуренции максимизация прибыли зависит не только от предпринимателя, но и от действий конкурентов.
Другие ученые, такие как А. Алчиян и М. Фридман, подвергли идеи Саймона критике. Споры о целях организации продолжатись до 1971 г.. когда Р. Солоу в математической форме доказат. что вне зависимости от целевой установки организации идентичным образом реагируют на изменение цен факторов производства, налогов и т.д. Следовательно, определение цели организации практически не приближает к пониманию механизма ее функционирования.
С 80-х гг. XX в. начинается третий этап в развитии теории организации, в основе которого лежит неоинституционатьный подход, отраженный в работе Р. Коуза 1937 г. Начиная с 80-х годов неоинституционатьное направление отрывается от неоклассического, в рамках которого оно возникло, и разделяется на две ветви: теорию институтов и институциональных изменений (Д. Норт и его последователи Ц. Хирш. Э. Кич и др.) и теорию способов управления (О. Уильямсон).
Свое полное развитие теория организации получила в рамках теории менеджмента. В конце XIX - начале ХХв. промышленная революция определила необходимость разработки научных и рациональных принципов организации управления. Решение данной проблемы шло в двух направлениях: 1) повышение производительности за счет облегчения выполняемой работы: 2) мотивация работников, чтобы они пользовались новыми методами и приемами выполнения работы. Развитие менеджмента рассмотрено в прил. 1.
Отдельного рассмотрения с точки зрения интересующих нас проблем заслуживает теория Астонской группы - 1961-1970 гг. (Д. Чайлд. Д.С. Пью. Д.Дж. Хиксон. Б. Хинингс. Р. Пейн. Д. Фейски. Дж. Вудворд). Участники Астонской группы выделяют два параметра любой организации: степень структурированности деятельности ее персонала и степень концентрации власти по принятию решений на вершине иерархии.
Джоан Вудворд ставит структуру организации в зависимость от технологии. При поточном производстве со сложным оборудованием существует высокая иерархия, с высокой долей административного и управленческого персонала: длинные цепочки команд и управление путем советов, а не приказов. При крупносерийном и массовом производстве иерархия и цепочки команд более короткие, большинство работников занято в производстве. При штучном и мелкосерийном производстве иерархия еще более короткая: в ней нет менеджеров, удаленных от производства.
Анализ текущего состояния промышленности Приморского края
В Дальневосточном регионе Приморский край занимает 7-ое место (из 9 возможных) по валовому региональному продукту, занимая территорию всего в 165.9 тыс км" (далеко не самую большую), но имея самое большое количество населения в трудоспособном возрасте - 1382.9 тыс. чел. (см. прил.12). Приморский край занимает также 1-ое место на ДВ по числу действующих предприятий - 3806, среди которых преобладают малые предприятия - 2502. по количеству последних мы также занимаем 1-ое место, а вот по доле объема промышленной продукции мы занимаем 3-е место (17.1%) (см прил. 12). По наличию основных фондов занимаем 2-ое место (203.7 млрд. р.), по производству энергоресурсов у нас также есть преимущества - по производству электроэнергии и угля мы находимся на 2-ом месте в регионе, теплоэнергии - на 3-ем (см. прил. 13).
Несмотря на имеющиеся возможности для экономического роста. Приморский край характеризуется низким уровнем благосостояния населения, занимая по уровню жизни 5-е место, а по вкладам населения 8-ое. предпоследнее по региону.
Если оценивать степень перехода региона к рыночной экономике по числу негосударственных предприятий, то в Приморском крае эта проблема практически решена: всего частным сектором произведено 89% продукции, предприятиями со смешанной формой собственности - 10%. а доля малых предприятий составляет 66 %.
Инвестиции в основной капитал на 58.5% осуществляются за счет собственных средств, привлеченные инвестиции составляют 41.5%. в том числе, бюджетное финансирование - 16.7%. прочее - 24.8%. однако 71.3%) составляет краткосрочное финансирование и только 28.7 % - долгосрочное (см. прил. 14).
Анализ состояния предприятий Приморского края по проблеме убыточности показывает, что основные отрасли края находятся в крайне тяжелом состоянии - более половины предприятий промышленности убыточны. исключение составляют машиностроение и металлообработка (см. прил. 15. рис. 10).
Итак, мы видим, что вследствие ослабления инвестиционной активности замедлилось введение в действие новых основных фондов, сдерживалось выбытие устаревших фондов и увеличилась степень их износа.
Понимая, что данная картина не является полной, мы провели анализ промышленности Приморского края в целом, а затем проанализировали основные наиболее характерные и устойчивые предприятия края.
Анализ показал, что за период 1999-2000 г. чистая выручка промышленности увеличилась на 19 447 364 тыс. руб. или 88.19% (с 22 052 844 до 41 500 208 тыс. руб.). Основная деятельность была прибыльной. Таковой являлась электроэнергетика, черная металлургия, легкая и медицинская промышленность.
Себестоимость реализованной продукции промышленности за анализируемый период увеличилась на 20374493 тыс. руб. или 103.11% (с 19760246 до 40134739 тыс. руб.) (прил. 17).
Отставание темпа изменения выручки от темпа изменения себестоимости реализованной продукции повлекло снижение эффективности основной деятельности промышленности.
Валовая прибыль промышленности за анализируемый период уменьшилась всего на 121 581 тыс. руб.. то есть менее чем на 5%.
В конце периода в структуре совокупных доходов, полученных от осуществления всех видов деятельности промышленности, наибольший удельный вес приходился на доходы от основной деятельности.
В начале анализируемого периода промышленность получила прибыль от основной деятельности в размере 2 292 598 тыс. руб. Результат от прочих видов деятельности при этом составил -5 094 591 тыс. руб. В конце анализируемого периода промышленность получила прибыль от основной деятельности в размере 1 365 469 тыс. руб. Результат от прочих видов деятельности при этом составил -1 360 837 тыс. руб. Отрицательный результат от операционной деятельности промышленности в конце анализируемого периода возникает, в том числе, за счет начисления налогов, относимых на финансовые результаты.
Таким образом, при осуществлении всех видов деятельности в конце анализируемого периода промышленность получила прибыль в размере 4 632 тыс. руб.. а в начале периода -убыток в размере 2 801 993 тыс. руб. В 1999г. мы наблюдаем убыток 4392303 тыс. р. (т.е. снижение на 19.92%). а в 2000 г. 1563965 тыс. р. (-3.77%). Отсутствие в анализируемом периоде у промышленности чистой прибыли свидетельствует о том. что у нее не было источника пополнения оборотных средств (см. прил. 17).
Активы промышленности за анализируемый период возросли на 8 363 632 тыс. руб. (с 56 729 601 до 65 093 233 тыс. руб.). или 14.74%. Увеличение активов произошло за счет роста внеоборотных активов на 2 553 361 тыс. руб. или на 8.06 %. оборотных активов на 5 810 271 тыс. руб. или на 23.21 % (см. прил. 18).
В целом, рост имущества промышленности мы оцениваем как положительный факт. Однако данный рост имущества обеспечивался преимущественно наращиванием добавочного капитала (что может быть следствием переоценки основных средств). Основную часть в структуре имущества занимали внеоборотные активы. Опережение темпов роста оборотных активов над внеоборотными активами может свидетельствовать о расширении основной (производственной) деятельности промышленности.
Доля основных средств в имуществе на конец анализируемого периода составила 35.80%). Таким образом, промышленности имеет «легкую» структуру имущества, что свидетельствует о мобильности ее активов.
В конце анализируемого периода структура имущества характеризуется относительно высокой долей внеоборотных активов, которая практически не менялась, составив 55.88%) на начато и 52.62% на конец анализируемого периода. Внеоборотные активы промышленности за анализируемый период увеличились с 3 1 697 751 до 34 251 112 тыс. руб. (прил. 18).
Организационно-управленческие аспекты реструктуризации
Организационно-управленческие аспекты реструктуризации объединяют две ее разновидности: реструктуризацию системы человеческих отношений и организационную. Реструктуризация системы управления персоналом, или. более широко и более точно (в соответствии с современной ситуацией) реструктуризация системы человеческих отношений в организации - это. по нашему мнению, осознание ценности человеческих ресурсов и их переоценка, а также создание механизма для самореализации каждого работника.
Именно в реструктуризации человеческих отношений в полной мере проявляются все необходимые условия реструктуризации, описанные в первой главе. Мы считаем, что во многих организациях реструктуризация системы человеческих отношений должна стать первоочередной задачей. Проведение любой разновидности реструктуризации затрагивает людей работающих в организации, следовательно, и систему человеческих отношений. Управление персоналом в будущем должно рассматриваться не как воздействие, а как форма социального партнерства. Если в качестве одной из целей реструктуризации рассматривать создание адаптирующейся, гибкой и мыслящей организации, то этого можно добиться только при изменении главной действующей силы - работника. Роль человеческого фактора в гибких системах, на наш взгляд, гораздо выше, чем в традиционных, так как именно человеческий ресурс обеспечивает системе наибольшую гибкость. Искусственный интеллект еще не достиг столь высокой ступени развития, и только человек может наиболее адекватно адаптироваться к быстро меняющимся условиям окружающей среды [79, 149]. Тем более «человеческий фактор в его расширенной современной трактовке рассматривается как наиболее эффективный участник производства» [84. 5]. Особенности менталитета работников являются одним из факторов, определяющих эффективность управления персоналом компании, ее производительность и гибкость.
В результате реструктуризации личность работника должна приобрести или развить ряд новых качеств. Во-первых, работники должны стать инициативными, причем предполагается способность работников определять, что именно необходимо делать и предпринять соответствующие действия. Вторым важнейшим качеством работников должна стать способность к постоянному обучению для повышения своего уровня, а также желание это делать. Также потребуются коммуникативные способности нового уровня, способность вести эффективное сотрудничество со своими коллегами, подразумевающее способность воспринимать различные точки зрения, быть инновативными. активно участвовать в «мозговом штурме» (например, в случае реинжиниринга). Еще одним новым свойством работников должна стать адаптивность.
В качестве объективных проблем, затрудняющих реструктуризацию российских компаний. следует отметить отстраненность работников от целей компании, незаинтересованность в ее развитии, отношение к компании как к источнику повышения своего личного благосостояния.
Организации будущего будут характеризоваться большой степенью участия работников в управлении, для чего, как показывает американский опыт [131. 348-365]. работники должны входить в число собственников компании. «Партисипативное управление» (participative management) поощряет активность работников и их заинтересованность в судьбе компании, усиливает сплоченность трудового коллектива (каждый разделяет миссию и видение компании). В высокоэффективной компании каждый. не только руководство, отвечает за достижение целей команды и всей компании, поэтому проблемы решаются эффективнее (их решением занимаются те, кто их лучше всего знает). При этом снижается нагрузка на менеджеров самого высокого уровня, что улучшает стратегическое планирование и взаимоотношения с наиболее «ценными» из потребителей. У каждого работника есть возможность почувствовать себя лидером, следовательно, каждый чувствует себя ответственным за компанию. Таким образом, «партисипативное управление» должно, по нашему мнению, рассматриваться как одно из направлений реструктуризации системы человеческих отношений.
За рубежом компании, частично или полностью находящиеся в собственности работников есть практически во всех областях, как правило (95 %) это успешные компании. Как показывает американский опыт, компания, где основными акционерами являются работники еще и наделенные правом принимать решения, имеют более высокие показатели эффективности.
Возможны ситуации, когда руководитель обладает не только формальной властью и полномочиями, но и способностью видения будущего. Конечно, это можно считать преимуществом компании, но могут возникнуть и проблемы понимания из-за того, что руководитель не считает нужным делиться с работниками своими планами для компании, не считает нужным убеждать в своей правоте и пытаться понять мнения других [91. 160].
По нашему мнению взаимоотношения между людьми в компании не менее важны: р\т оводитель должен уметь обеспечить взаимное доверие и уважение среди сотрудников и основанную на этих качествах корпоративную культуру. Чтобы создать так\то корпоративную культуру, руководитель должен быть открытым для диалога и показывать сотрудникам свою готовность делиться информацией и поддерживать свободный обмен идеями в компании.
Большую роль при проведении реструктуризации системы человеческих отношений в российских словиях играют психологические особенности высшего руководства, особенно выделяемые СВ. Кошелевой типы организационно-деятельностной направленности (ОДН) [80. 18-19]. Различные типы структур ОДН представляют собой определенные сочетания следующих четырех типов производственной направленности: «Д» - на дело (содержание, условия и результат конкретной деятельности). «П» - на персонал (психологический климат в руководимом коллективе, отношения с подчиненными, их интересы). «С» - на себя (собственный профессиональный и психологический статус, личные цели и интересы, самостоятельность и независимость в деятельности). «О» - на организацию (цели организации, ее стабильность и успешность, организационные и функциональные субординационные требования). На основе сопоставления преобладающего типа ОДН и уровня успешности Кошелева выделяет три группы руководителей (прил. 21): два типа высокоуспешных, два - среднеуспешных и три - низкоуспешных. Смысловые характеристики семи указанных типов, по нашему мнению, являются достаточно очевидными, поэтому мы предлагаем собственный анализ данных типов и рекомендации для руководителей таких организаций.
Реструктуризация маркетинговой и производственной системы организации
Реструктуризация маркетинговой системы (маркетинговая реструктуризация) представляет собой одно из самых важных направлений общей реструктуризации организации, так как в ней наиболее четко проявляется направленность реструктуризации на конечного потребителя, а, следовательно, необходимость учитывать большое количество разноуровневых факторов. Ли Дж. Купер считает организацию аналогичной живому организму, а маркетинговую функцию регулирующей потоки ресурсов (в обоих направлениях) через границы организации [204, 2]. Мы же будем рассматривать значение маркетинга и реструктуризацию этого аспекта деятельности организации более широко. Необходимость проведения маркетинговой реструктуризации в той или иной степени актуальна для любой организации, как российской, так и зарубежной, независимо от ее размеров, вида деятельности и других факторов. Способствуют этому и глобальные факторы, например, гиперконкуренция [27]. Ее отличительные черты - действие нескольких рыночных факторов одновременно, наличие нескольких уровней конкуренции, динамизм развития рынка и агрессивное поведение соперников. Все это заставляет организации выступать генераторами идей: искать новые возможности для сохранения своих рыночных сегментов и поиска новых. От нового типа конкуренции необязательно страдают только организации небольшого размера - скорее это организации, не уделяющие внимания своему развитию и развитию своей продукции.
Хорошие результаты может принести стратегическое планирование маркетинга, учитывающее следующие позиции: имеющиеся у организации возможности на уже освоенных рынках; создание нового производственного потенциала на освоенных рынках; освоение новых рынков за счет существующих производственных возможностей; создание нового производственного потенциала для проникновения на новые рынки (данная ситуация сопряжена с большим риском).
При стратегическом планировании маркетинга или проведении маркетинговой реструктуризации организация должна четко сознавать, на какой стадии своего жизненного цикла находится ее главный прибыльный продукт, а также она сама. Впрочем, жизненный цикл организации является производным от жизненного цикла ее основного продукта. Первую приблизительную оценку, на наш взгляд, может дать темп прироста объема продаж. Рост данного показателя по сравнению с предыдущим годом может говорить о стадии роста. Неизменное значение объема продаж может свидетельствовать о том, что происходит насыщение рынка (стадия зрелости) и организация должна готовиться к спаду. В такой ситуации на первый план выходят меры по усилению интереса покупателей к товару или выпуск на рынок подкрепляющего товара.
Маркетинговая реструктуризация, по нашему мнению, должна быть выгодной не только для покупателей, но и для самой организации, поэтому ее основной целью является не только удовлетворение потребностей покупателей, но и приобретение лояльности клиентов организации и достижение максимально возможной эффективности сбыта. Мы предлагаем следующее определение маркетинговой реструктуризации: выделение маркетинга в качестве одной из ключевых компетенций организации, что позволяет расширить рынки сбыта и извлечь максимально возможную ценность из отношений с покупателями.
Для проведения маркетинговой реструктуризации, по нашему мнению, следует использовать следующую очевидную схему, состоящую из четырех этапов. На первом этапе производится оценка потребностей целевого сегмента рынка, его результатом является создание профиля целевого сегмента. На втором - вырабатывается маркетинговая стратегия организации, включающая в себя 4 P s (Product, Place, Price, Promotion), то есть разработку или изменение продукта компании, определение каналов сбыта, ценообразование и продвижение продукта на рынок. Примерами таких стратегий могут послужить «один продукт для всех сегментов», «каждому сегменту - свой продукт». На третьем этапе работа всех подразделений организации приводится в соответствие с маркетинговой стратегией. На четвертом этапе оцениваются результаты маркетинговой реструктуризации и корректируются действия предыдущих этапов. Речь идет о так называемом стратегическом контроле [60. 84], целью которого является наблюдение за достоверностью предположений компании об условиях окружающей среды. В ходе оценки результатов обязательно рассматриваются мнения и пожелания потребителей, идеи работников.
Маркетинговая реструктуризация предусматривает изменение отношения организации к продвижению товара и, в первую очередь, к рекламе. Одним из направлений маркетинговой реструктуризации мы считаем использование концепции позиционирования, созданной в 1972 г. двумя профессионалами рекламного дела Э. Рейсом и Дж. Траутом. Цель позиционирования - «поместить» товары, услуги, компании или учреждения в умы потребителей, чтобы те отличали их от всех остальных. В отличие от обычных рекламных лозунгов, составленных в превосходной степени, концепция позиционирования призывает использовать сравнения. Вместо новых идей позиционирование предлагает использовать те. которые уже существуют в мозгу потребителя. Сэл Марино особенно отмечает тот факт, что позиционирование не приводит к изменению рекламируемого продукта (человека), а оказывает влияние на мозг потребителя [234, 20].
Мы считаем позиционирование наиболее приемлемым подходом к организации рекламы на уже освоенных рынках. Таким образом можно не только удерживать уже полученную нишу, но и проводить экспансию на данном рынке.
В XXI веке позиционирование, да и вся маркетинговая деятельность организации, несколько меняет свой смысл в связи с появлением концепции «маркетинга отношений» (relationship marketing). Суть этой концепции в избирательности, то есть концентрации ресурсов и предпочтительном отношении к покупателям с самым большим долгосрочным потенциалом [254, 39]. Отношения с покупателями рассматриваются в качестве ценного актива, производители пытаются предугадать потребности покупателей и «позиционировать» свое производство, чтобы максимально соответствовать этим новым потребностям. Благодаря длительным отношениям сотрудничества выигрывают обе стороны.
