Содержание к диссертации
Введение
1 Реструктуризация промышленного предприятия маркетинговыми средствами 12
1.1. Роль концепции маркетинга в управлении предприятием 12
1.2. Сущность процесса реструктуризации предприятия 27
1.3. Маркетинговый инструментарий реструктуризации предприятий 43
2 Теоретические основы использования концепции маркетинга при реструктуризации предприятия 57
2.1. Этапы процесса реструктуризации предприятия 57
2.2 Разработка модели реструктуризации предприятия на основе концепции маркетинга 73
2.3 Оптимизация структуры маркетинга предприятия в рамках реструктуризации маркетинговыми средствами 89
3 Аутсорсинг непрофильных активов как маркетинговый инструмент реструктуризации 96
3.1 Маркетинговая сущность аутсорсинга как инструмента реструктуризации 96
3.2. Использование маркетинга в процессе аутсорсинга на предприятиях алюминиевой промышленности 118
3.3 Методика маркетингового управления процессами аутсорсинга непрофильных активов... 125
Заключение 135
Список использованной литературы 139
- Сущность процесса реструктуризации предприятия
- Маркетинговый инструментарий реструктуризации предприятий
- Оптимизация структуры маркетинга предприятия в рамках реструктуризации маркетинговыми средствами
- Использование маркетинга в процессе аутсорсинга на предприятиях алюминиевой промышленности
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Современный кризисный этап рыночных преобразований экономики России характеризуется не только глобализацией производственных отношений, но также неопределенностью конкурентных тенденций и деформированием системы хозяйственных связей, что формирует, в свою очередь, весьма противоречивую среду функционирования предприятий, где главными условиями их жизнеспособности являются организационная гибкость, динамичность и адаптация к изменяющимся требованиям внешней среды. Все это обуславливает необходимость активного включения в систему управления процессов реструктуризации в целях обеспечения оперативного реагирования производственной среды на неконтролируемые источники внешних возмущений. В условиях экономического кризиса процесс реструктуризации предприятия становится объективной необходимостью, обеспечивающей не только его конкурентоспособность, но и выживание.
Реструктуризация как многоплановое явление может осуществляться с использованием различных рыночных инструментов, особую роль среди которых занимает маркетинговое обеспечение. Концепция маркетинга как новая парадигма управления бизнесом обеспечивает процесс реструктуризации необходимой информацией о функционировании предприятия, его внешней и внутренней среде, а также динамике ее изменения в будущем. Игнорирование маркетингового подхода в процессе реструктуризации ведет к ее неправильной целевой ориентации, а, следовательно, ведет к неконтролируемым изменениям в экономическом положении предприятия, обуславливает необходимость систематизации знаний в данной области, научной разработки и обоснования ряда концептуальных моментов, связанных с использованием концепции маркетинга в процессе реструктуризации предприятий.
Степень научной разработанности проблемы. Исследованию проблем реструктуризации посвящены работы таких авторов, как В. Веретенов, О. Вишняков, К.В. Гайдук, М. Голубев, Б. Грановский, К. Дмитриев, А. Ерофеев, И. Замятин, П.Н. Захаров, В.В. Кондратьев, В.Б. Краснова, Т. Крылов, О. Лобанов, С. Ляпунов, Г.С. Мерзликина, Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов, В.Д. Рудашевский, Д. Шапуров.
Вопросы реформирования и реструктуризации производственных предприятий подробно исследованы М.Д. Аистовой, А. Алпатовым, Л.П. Белых, А. Биваном, А. Евсеевым, Е.В. Евтушенко, А.В. Ежкиным, С. В. Ильдеменовым, В.А. Ириковым, В. Катковым, Г. Клейнером, Р.В. Коноплевым, П. Косиловым, О.А. Курбангалеевой, СВ. Леонтьевым, В. Лоскутовым, И. И. Мазур, М.В. Одинцовым, А.С. Печерским, С. Ребровым, В. Н. Треневым, М.А. Федотовой, Н.П. Харченко, В. Д. Шапиро, Е. Шафер, С. Эстриным, О.В. Юткиной и др.
В зарубежной научной литературе концепция реструктуризации широко рассматривалась в работах П.А. Гохана, Дж. Д. Дака, П. Дженстера, Д. Хасси, П. Друкера, К. Кордона, Т. Фоллмана, М. Ванденбоша, Дж. Пола, М. Робсон, Ф. Уллах, Э. Спарроу, Дж.Б. Хейвуда, П. Дж. Хэйра, Т. Чипти, Р. Бенини, В.В. Харемза, Дж. Хондрояниса.
Однако при относительно высокой разработанности общих вопросов реструктуризации промышленного предприятия как эффективного инструмента преобразований и повышения конкурентоспособности предприятий, отдельным аспектам методики реструктуризации предприятий маркетинговыми средствами и инструментами уделяется значительно меньше внимания. Роль концепции маркетинга в управлении предприятием изложена в работах Л.Е. Бона, Ф. Дж. Борща, Л.И. Бушуевой, Е.П. Голубкова, СБ. Дохоляна, Р.Л. Кинга, Дж. Б. Мак Китерика, Ф. Котлера, Д.Т. Куртца, X. Лазо, Е.Дж. Мак Карти, B.C. Мартина, В.Н. Морозовой, Т.С. Овсянниковой, В.Д. Перро, Т.Л. Поверса, Н. Смирновой, А.А. Тогестена, СВ. Хойта.
Отдельные аспекты реструктуризации на основе концепции маркетинга отражены в работах В.А. Алексунина, Г.Л. Багиева, И.С. Березина, Л.И. Бушуевой, А. Замятина, И.М. Кублина, М.Е. Кунявского, Ю. Курсовой, К.О. Распорова, Г.С. Панина, А.Е. Хачатурова.
Целью диссертационной работы является теоретическое обоснование и разработка комплексного подхода к реструктуризации предприятия на основе концепции маркетинга в условиях неблагоприятной конкурентной среды.
Достижение поставленной цели связано с решением следующих основных задач:
- изучить роль концепции маркетинга в управлении предприятием;
- систематизировать маркетинговый инструментарий реструктуризации
предприятий;
разработать модель реструктуризации предприятия на основе концепции маркетинга;
рассмотреть вопрос оптимизации структуры маркетинга предприятия в рамках его реструктуризации;
выявить роль аутсорсинга непрофильных активов как маркетингового инструмента реструктуризации;
разработать методику маркетингового управления процессами аутсорсинга непрофильных активов.
Объектом исследования является процесс реструктуризации российских предприятий на основе концепции маркетинга.
Предметом исследования выступают организационные и управленческие отношения, складывающиеся в процессе формирования и реализации механизма реструктуризации предприятия на основе концепции маркетинга.
Работа выполнена в рамках паспорта научных специальностей ВАК 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством: маркетинг (п. 3.1. Теоретические и методологические основы реструктуризации бизнеса на основе концепции маркетинга).
Теоретико-методологической основой диссертационного исследования стали труды отечественных и зарубежных ученых в области маркетингового управления, использования концепции маркетинга в различных областях управления, реструктуризации предприятий, оценки бизнеса и управления стоимостью предприятия, антикризисного управления.
Инструментарно-методологический аппарат диссертационной работы основан на общенаучных методах индукции, дедукции и элементах системного анализа. Использовались методы логического, статистического, системного, факторного и ситуационного анализа. В работе нашли конкретное применение методы экспертных оценок, наблюдения, ранжирования, сравнения, которые применялись в различной комбинации на разных этапах проведения исследования в зависимости от целей и поставленных задач.
Информационно-эмпирическую базу исследования составляют законодательно-нормативные документы государственных органов Российской Федерации, официальные статистические данные Федеральной службы государственной статистики России, материалы монографических исследований, обзорно-аналитические материалы, опубликованные в периодической печати, информационные интернет-ресурсы и материалы проведенных автором исследований.
Основные положения диссертации, выносимые на защиту:
1. В современных условиях процесс реструктуризации промышленного предприятия становится объективной необходимостью, обеспечивающей не только конкурентоспособность предприятия, но и его выживание. При этом под реструктуризацией на основе концепции маркетинга следует понимать процесс функциональной перестройки системы взаимодействия между коммерческой и производственной структурами предприятия в целях преодоления противоречий между внешней и внутренней средой его деятельности, а также выделение основных бизнес-единиц в самостоятельные структуры, в основе взаимодействия которых лежат договорные отношения между производственным и потребительским сегментами. Понимание
реструктуризации исключительно как инструмента снижения
производственных затрат ведет к разрушению механизмов управления конкурентоспособностью бизнеса и продукции.
В процессе реструктуризации предприятия необходимо использовать разнообразный маркетинговый инструментарий, который целесообразно группировать в зависимости от основных фаз реструктуризации: 1) стратегического маркетингового анализа (анализа групп влияния, анализа макроэкономических факторов, конкурентного анализа, анализа ключевых факторов успеха (КФУ), анализа внутренней среды), 2) SWOT-анализа; 3) выработки стратегических альтернатив (матричные методы, поле конкурентной борьбы М. Портера, сценарные методы прогнозирования, дерево целей). Комплексное использование маркетингового инструментария позволяет получать объективные оценки состояния внешней и внутренней среды предприятия, а также перспектив ее изменения, что способствует разработке реалистичных стратегий реструктуризации.
Модель процесса реструктуризации предприятия на основе концепции маркетинга включает принятие решений по следующим элементам: цели и направления реструктуризации; порядок и критерии принятия решений; способы, инструменты, сроки реструктуризации; порядок взаимодействия с фирмами-партнерами; нормативно-правовое обеспечение реструктуризации, - а также предполагает последовательное выполнение этапов идентификации, планирования, реализации и контроля работ по реструктуризации предприятия. Предлагаемая модель связывает процессы производства и потребления посредством мониторинга влияния принимаемых решений на развитие экономической деятельности предприятия.
4. Реструктуризация предприятия на основе концепции маркетинга
невозможна без усиления роли отдела маркетинга и переподчинения его
напрямую руководству компании. Основной задачей реструктуризации отдела
маркетинга является повышение его роли в принятии решений на предприятии.
Данный процесс должен начаться раньше общего процесса реструктуризации,
либо проходить параллельно, но таким образом, чтобы предприятие имело возможность оперативно получать полноценную информацию о происходящих во внутренней и внешней среде изменениях. Именно на основе данной информации формируется общий план реструктуризации предприятия.
5. В качестве эффективного маркетингового инструмента
реструктуризации выступает аутсорсинг, понимаемый как отказ от
собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по его реализации у
сторонних организаций. Маркетинговая сущность аутсорсинга проявляется в
оптимизации бизнес-процессов и повышении конкурентоспособности
производимой продукции за счет выделения высокоэффективных и
конкурентоспособных сторонних организаций.
6. Передача ряда функций организации на аутсорсинг предполагает
выстраивание новых партнерских отношений с компаниями, поставляющими
товары либо предоставляющими услуги. Выбор таких компаний должен
осуществляться путем конкурентной оценки предлагаемых продуктов с
использованием методики, основанной на оценке рисков квалификации и
производственных рисков компании-поставщика. В результате принимается
решение о необходимой степени управления аутсорсингом - от полного
контроля над компанией-поставщиком до периодического мониторинга
взаимоотношений с ним.
Научная новизна результатов исследования заключается в следующем: - установлено, что процесс маркетингового управления организацией и реструктуризация предприятия имеют единую целевую направленность, проявляющуюся в стремлении минимизировать противоречия между внешней и внутренней средой за счет повышения конкурентоспособности производимой продукции и бизнеса в целом, что усиливает организационную эффективность предприятий;
предложено использовать набор маркетинговых инструментов реструктуризации в зависимости от этапов реализации ее концепции: 1) этап стратегического маркетингового анализа; 2) этап SWOT-анализа; 3) этап
выработки стратегических альтернатив, что позволяет снизить степень неопределенности при принятии решений о реструктуризации, а также повысить управляемость реструктуризационных мероприятий;
- разработана модель реструктуризации предприятия на основе
концепции маркетинга, включающая этапы идентификации объекта
реструктуризации, выбора направлений реструктуризации, проведения
маркетинговых исследований с целью ранжирования направлений
реструктуризации, ее планирования, выполнения работ по реструктуризации,
отчет и оценку результатов, позволяющая вовлечь в процесс изменений
различные направления комплекса маркетинга и повысить степень
удовлетворенности потребительских предпочтений как результат
произведенных изменений;
- разработана схема адаптации маркетинговой функции на предприятии к
складывающимся экономическим условиям, включающая: выявление
необходимых изменений роли отдела маркетинга в управлении предприятием;
разработку мероприятий по повышению роли маркетинга на предприятии;
внедрение маркетингового управления; последующий контроль над
эффективностью реструктуризации, что позволяет проверить оптимальность
построения информационных потоков для данного предприятия, соответствие
объема, качества и периодичности сбора информации стратегическим задачам,
исследовать распределение функций по обслуживанию информационных
потоков в подразделениях предприятия и удобство предоставления
информации в целях планирования;
предложена методика выделения и передачи на аутсорсинг непрофильных активов как наиболее эффективного маркетингового инструмента реструктуризации предприятия, включающая: этапы анализа целей аутсорсинга, маркетингового анализа рыночной ситуации, исследования возможностей стратегического позиционирования предприятия, разработки стратегии повышения конкурентоспособности предприятия и продукции после принятия решений об аутсорсинге, согласования принятой стратегии с общей
маркетинговой стратегией предприятия, разработки стратегии выделения частей бизнеса, реализации проекта аутсорсинга;
- предложена модель оценки эффективности управления непрофильными активами до и после реструктуризации предприятия, включающая: оценку поставщика аутсорсинговой услуги; матричную модель оценки рисков возможных несоответствий, основанную на определении вероятности появления сбоев в процессе аутсорсинга; и методику оценки управления процессами аутсорсинга.
Теоретическая значимость результатов исследования. Теоретические выводы и обобщения, содержащиеся в диссертационной работе, направлены на дальнейшее изучение и развитие теоретической и методической базы реструктуризации предприятий на основе концепции маркетинга. Результаты исследования также могут быть использованы в учебном процессе при преподавании дисциплин «Основы маркетинга», «Маркетинг в отраслях и сферах деятельности», «Менеджмент».
Практическая значимость работы заключается в возможности использования разработанных методических рекомендаций и формальных средств для совершенствования механизма реструктуризации российских предприятий с ориентацией на применение маркетинговых средств в условиях нестабильности и неопределенности факторов внешней и внутренней среды.
Апробация работы. Основные результаты исследования отражены в 12 публикациях автора общим объемом 5,43 п.л. в том числе в рецензируемых научных журналах и изданиях, утвержденных ВАК РФ - 2 статьи объемом 1 п.л.
Структура диссертационной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.
Сущность процесса реструктуризации предприятия
Современная экономика характеризуется высокой степенью неопределенности, значительными масштабами и последствиями происходящих изменений, что является следствием изменений, происходящих в мире в целом. Изменения в российской экономике, принявшие сложный и всеобъемлющий характер, повлияли на все процессы функционирования производительных сил и привели к формированию новых производственных отношений. В этих условиях неотъемлемым процессом функционирования предприятия становится реструктуризация предприятия. В современных условиях процесс реструктуризации промышленного предприятия становится объективной необходимостью, обеспечивающей не только конкурентоспособность предприятия, но и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира
Если рассматривать российские предприятия, то проблемы реструктуризации для них еще более сложны. Они вызваны необходимостью адаптации не только к быстро меняющейся внешней среде, но и к рыночной экономике в целом. Перед руководителями промышленных предприятий встает сложная задача поиска, разработки и реализации новых инструментов реструктуризации, которые должны предусматривать принципиальное изменение структуры компании.
Под реструктуризацией необходимо подразумевать работу по оздоровлению проблемных компаний с целью повышения их стоимости в интересах всех заинтересованных сторон26.
Подавляющее число управляющих осознают необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, необходимость изменений в стиле и методах руководства и использования новых методов управления, отличающиеся новизной и большей эффективностью. Растет понимание того, что не удастся обойтись лишь традиционными мерами улучшения и совершенствования системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в быстро меняющемся мире. Предприятия работают в условиях, степень контроля и целенаправленного влияния на которые различна. Поэтому, контролируя условия, следует целенаправленно изменять в собственных интересах те, которые подвержены влиянию, и противостоять остальным.
Решать такую проблему позволяет постоянный анализ работы предприятия, анализ рынка и макросреды деятельности предприятия. Реструктурирование, как и любое серьезное изменение, связано с риском, но если нет приемлемой альтернативы, то на него обязательно надо идти. Промедление только усугубит и без того очень тяжелую ситуацию. Реструктуризация - это не только создание новых организационных структур,
Давая свое понятие реструктуризации предприятия как структурной перестройки в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, заключающейся в создании комплекса центров ответственности на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определенной доли в уставном капитале или акций сторонних организаций, Крыжановский В.Г. высказывает опасения о том, что расплывчатое понятие реструктуризации, данное в «Типовой программе реформирования», ведет к путанице с понятием «реформирование». Однако, определяя место реструктуризации, автор упустил влияние другого ключевого аспекта в реформировании предприятий, а именно корпоратизации, как фактора организации рационального взаимодействия с внешними партнерами.
В российской практике хозяйственной деятельности за последнее время широко использовалось понятие «реформирование предприятий», при том, что многие из исследователей или практиков термин «реформирование» стараются трактовать по-своему. В результате часто происходит смешение различных понятий и используется несколько однобокая трактовка -«реформирования».
Смещение понятийных акцентов начинается уже с официально выпускаемых документов. В частности, в сборнике документов реформирование представлено как изменение принципов действия предприятий, направленное на их реструктуризацию. В «Типовой
Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Опыт реструктуризации. Сб. документов. — М.: Издательский центр «Акционер», 2002. — 151 с. (примерной) программе реформы предприятия» говорится о достижении цели реформирования путем реструктуризации предприятия. Вместе с тем, в коллективной монографии «Реструктуризация предприятий и компаний»29, опираясь на официальную трактовку понятия «реформирование предприятия», делается вывод о том, что реструктуризация является основным, и с этим нельзя не согласиться, средством реформирования предприятия.
Другие авторы, в частности, Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов СВ. ставят рядом оба понятия «реформирование» и «реструктуризация». По мнению этих авторов, реформирование относится к стратегии и реорганизации предприятия, а реструктуризация — главным образом к изменению структуры предприятия и создаваемой им продукции30. Однако, можно с большой долей уверенности сказать, что реструктуризация — это далеко не единственное средство реформирования предприятия, а приведенная градация действий, соответствующих названным понятиям, не совсем корректна.
В современной теории и практике понятие «реформирование предприятий» является всеобъемлющим, охватывающим многочисленные направления хозяйственной деятельности (составные части, варианты) и ее преобразований, а именно: реструктуризацию, реорганизацию (выделение, разделение, присоединение), изменение формы собственности и технологии производства и т.д. В этой связи сегодня необходимо внести ясность во все эти понятия и структурировать их в единой системе, так как они характеризуют весь процесс реформирования для перехода на новый уровень развития российских предприятий.
Маркетинговый инструментарий реструктуризации предприятий
Реструктуризация предполагает проведение ряда управленческих мероприятий, основанных на получении информации относительно наиболее предпочтительных вариантов реструктуризации. То есть, можно отметить, что непосредственно реструктуризацию предваряет большой блок исследовательской работы, в процессе которой находит применение разнообразный управленческий инструментарий.
Ожидания собственников и их желание повысить стоимость компании являются основой для формирования стратегии реструктуризации предприятия. Практически формирование стратегии развития с использованием механизмов реструктуризации состоит из трех основных фаз: 1) стратегического маркетингового анализа; 2) SWOT-анализа; 3) выработки стратегических альтернатив. Каждая из фаз может реализовываться посредством специфического маркетингового инструментария, дополняющего иные управленческие методики. Стратегический маркетинговый анализ нацелен на выработку аналитического описания внешней и внутренней среды предприятия, определение принципов поведения предприятия по отношению к среде.
Основными маркетинговыми инструментами анализа, применяемыми при реструктуризации предприятия являются:
1. Анализ групп влияния. Под группами влияния понимаются профессиональные либо социальные группы, влияющие на деятельность предприятия, и их отношение к определенным ранее целям собственников. В качестве групп выделяются, как правило, такие как: менеджмент предприятия разного уровня, рабочие, властные структуры, общественные движения, пресса, партнеры и контрагенты; жители окрестных домов. То есть все те, кто могут тем или иным способом оказать воздействие на достижение целей собственников.
В каждой группе определяются ее основная цель и соответствие этой цели целям собственников, например для группы влияния «местные власти» цели определяются как «рабочие места и налоги». Если сокращается часть бизнеса, то соответственно влияние со стороны данной группы -«противодействие», реакцией предприятия на противодействие будет либо создание новых рабочих мест, либо установление доверительных отношений с властью.
2. Анализ макроэкономических факторов. Под макроэкономическими понимаются факторы, характеризующие состояние и тенденции развития внешней среды, например экономические, политические, правовые, внешнеэкономические, технологические и т.д. При анализе рассматриваются тенденции макроэкономической ситуации и возможные мероприятия компании по нейтрализации негативных и использованию позитивных факторов.
3. Анализ конкурентной позиции. Здесь уместно применять модель «5 сил Портера», описывающую конкурентную среду через взаимодействие с поставщиками и потребителями, через вероятность появления товаров-заменителей и через вероятность входа и выхода из отрасли крупных игроков. В результате такого анализа вырабатываются долгосрочные цели предприятия, соответствующие долгосрочным требованиям собственников и условиям устойчивости бизнеса.
4. Анализ ключевых факторов успеха (КФУ). Это - отраслевой анализ, в рамках которого определяются те характерные черты, которые свойственны всем успешным предприятиям данной отрасли. Анализ КФУ дает определение качественных показателей, которые предприятию необходимо иметь для достижения успеха в отрасли.
5. Конкурентный анализ. Он состоит в экспертной оценке, ранжировании и сравнении всех выработанных ранее факторов и реакций предприятия с аналогичными факторами и предполагаемыми реакциями конкурентов. Этот вид анализа позволяет определить приоритетность принятия решений при реструктуризации предприятия.
6. Анализ внутренней среды. Важнейшими методами данного анализа в целях реструктуризации предприятия являются: анализ уровня компетенций, анализ лояльности персонала, анализ соответствия полномочий и ответственности, социометрия, анализ документооборота, анализ систем мотивации, анализ целеполагания, изучение корпоративной культуры и т.д. Этот вид анализа позволяет достаточно точно оценить современное внутреннее состояние бизнес-системы и ее способность адекватно реагировать на изменения, связанные с реструктуризацией.
Использование SWOT-анализа состоит в предварительном формировании политик или «функциональных стратегий», определяющих «правила игры» в наиболее важных для бизнеса направлениях деятельности.
Дальнейшая разработка стратегических альтернатив необходима для агрегирования, формализации и уточнения стратегий развития предприятия и выработки главной стратегической цели, которые в дальнейшем лягут в основу процесса реструктуризации.
При реструктуризации отечественных предприятий основными маркетинговыми инструментами выработки стратегических альтернатив являются: 1) «Теория развития предприятий Л. Грейнера» или «Теория фазовых трансформаций бизнеса БКГ», позволяющие оценить будущее целевое состояние предприятия как системы и выявить возможные кризисы бизнеса; 2) «Поле конкурентной борьбы М. Портера», позволяющее формализовать целевое конкурентное состояние бизнеса; 3) «Матрица BCG» как инструмент портфельного анализа, позволяющий определить источники и приоритетные объекты финансирования; 4) «Матрица И. Ансоффа» как инструмент определения маркетинговой стратегии, позволяющий формализовать портфельные стратегии и риски развития бизнес-системы; 5) другие инструменты, такие как «Матрица GE/McKinsey», «Матрица аутсорсинга БКГ», двухфакторные и сценарные методы прогнозирования и т.д.
В результате выработки стратегических альтернатив формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и, возможно, количественные целевые параметры, которые бизнес должен достичь.
Стратегические цели предприятия в дальнейшем делятся (декомпозируются) на цели более низкого уровня, и, таким образом, строится так называемое «дерево целей» или иерархия целей предприятия, в которой достижение целей нижнего уровня является необходимым и достаточным условием для достижения целей верхнего уровня.
Применение «дерева целей» - ключевой элемент процесса реструктуризации предприятия на основе концепции маркетинга. В рамках первого шага реструктуризации необходимо построить иерархию показателей эффективности деятельности предприятия, соответствующую «дереву целей».
Оптимизация структуры маркетинга предприятия в рамках реструктуризации маркетинговыми средствами
Существуют два основных подхода к пониманию реструктуризации: западный («эволюционный») и восточный («героический»). Западный подход предполагает процедуры, связанные с поэтапным изменением всей технологической и управленческой системы. Восточный метод основан на революционном подходе. Основной акцент ставится на людей, команду единомышленников. При этом методе возможны: забегание вперед, перескакивание через этапы.
Сценарий западной «эволюционной» реструктуризации состоит из циклически повторяющихся одних и тех же задач: 1) оценка ситуации и своих возможностей; 2) постановка цели, определение приоритетов, создание продуктовой программы; 3) обеспечение продуктовой программы технологиями, организацией и финансово-экономическим управлением.
Каждый этап схемы наполняется конкретным содержанием.
1 этап. Осмысление общеизвестных шагов, осознание простых истин: деятельность должна быть целенаправленной, деньги поступают от продажи продукта, и требуется учет.
2 этап. Принимаются решения: произвести аудит и сокращение затрат, создать новый продукт, под него перестроить производство. Управленческий учет обеспечивает раздельное бюджетирование услуг. Возникает новое понимание ситуации: если в начале программа составляется исключительно на основе маркетинговых оценок, то теперь считая затраты и доходы по услугам (маржинальную прибыль), решения должны принимаются исходя из прибыльности производства. 3 этап. Исходя из новых оценок, производится первичная реструктуризация производства (сокращаются лишние и запускаются новые).
4 этап. После третьего этапа экстенсивные факторы развития исчерпаны. На этом этапе разрабатывается новая интегрированная функциональная система управления: бюджетирование в полном объеме (финансы); расчет себестоимости по перевозкам, выбор модели расчета; интегрированный учет по всему предприятию, замена автоматизации локальных участков автоматизацией всех функциональных систем, связанных между собой. 5 этап. Дивизионализация (реструктурирование основного производства), внедрение проджект-менеджмента, стратегического планирования, переход к сетевой логистике (выбор крупного дистрибутора или создание собственной дистрибутивной сети). 6 этап. Переход к реинжинирингу (реструктуризация - стиль жизни). Восточный («героический») путь реформирования на предприятии начинается с его разукрупнения. Изменение структуры влечет за собой, как правило, укрепление маркетинговых исследований, улучшение управления финансами, производством и персоналом. При этом основными целями реформирования производства являются: 1) повышение адаптивности предприятия к внешней среде; 2) изменение мотивации людей через изменение отношения к собственности; 3) изменение предприятия по структуре и размерам, более подходящим для предприятий данного типа по области производства услуг.
Стратегия данного метода заключается в том, что внутренние преобразования не должны не опережать и не отставать от изменений внешней среды. Разукрупнение предприятия осуществляется путем выделения дочерних фирм из своих производств. При этом дочерние предприятия получают самостоятельность. На предприятии создается модель мягкого реформирования. По мнению специалистов, типичной ошибкой в ходе реструктуризации является способ предоставления свободы подразделениям. Главное в этом вопросе - найти баланс интересов между различными подразделениями и заинтересовать их.
Таким образом, в восточном «героическом» варианте главный акцент делается на человеческий фактор, следовательно, он связан с большим риском, так как многое зависит от харизматической личности руководителя и его команды. Но этот вариант позволяет быстрее достичь желаемых результатов. Различия двух подходов очевидны. В первом (западном) варианте реструктуризации предшествуют обучение и внедрение элементов регулярного менеджмента, а во втором — осуществляется вертикальная дезинтеграция (в самостоятельные предприятия выделяются все вспомогательные производства), а затем осуществляется налаживание инструментов управления.
Итак, перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, неизбежно встает сложная задача разработки и реализации программы-проекта реструктуризации, которая должна предусматривать существенное изменение структуры существующего промышленного комплекса. Однако такие программы-проекты пока еще не применяются массово на российских предприятиях, даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач и, по этой причине, является основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.
В зависимости от степени исходного состояния предприятия (глубины проблемы) и сложности системы, решающей проблему, характер процесса нахождения решения руководителями предприятий может быть различным, а, следовательно, и различным выбор методов решения. Но сегодня, в основном, широко используется только одна базовая версия процесса реструктуризации предприятия (рис. 7), в которой установлена достаточно жесткая последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации. Принятая версия процесса имеет серьезный недостаток -она почти не раскрывает сути, происходящих на этапе подготовки и реализации программы, процессов.
Использование маркетинга в процессе аутсорсинга на предприятиях алюминиевой промышленности
«Автоматически» - в процессе сбыта-закупки собирается только часть необходимой информации: качественная проработка поставщиков позволяет получить полную информацию о поставщиках; хорошо налаженная служба сбыта - о непосредственных покупателях (не всегда конечных потребителях) и конкурентах; сведения о каналах распределения, не используемых предприятием, остаются за кадром почти всегда.
Для оптимизации структуры предприятия наиболее важна информация о покупателях. Построение стратегий в большой степени основано на предпочтениях конечных потребителей, но тактические цели могут быть достигнуты через постоянную реализацию. Она, в свою очередь, зависит от предпочтений тех, кто платит деньги. Информация о покупателях структурируется на предприятии в отделе сбыта. Торговые агенты и продавцы постоянно выслушивают просьбы, рекомендации и претензии покупателей. Значительная часть информации здесь и теряется, т.к. агент или продавец редко могут использовать ее в собственной работе. Существенная, по мнению продавца, информация передается «выше», где уже менеджер фильтрует ее и «ненужную» отсеивает. Далее измельчавший информационный поток достигает руководства сбытом, где снова отсеивается информация, которую сбыт использовать не компетентен. Руководству предприятием попадает «дистиллированный» информационный ручеек, из которого невозможно извлечь пользы. Такая система информации называется вертикальной.
Обратная связь (реакция на информацию) при вертикальной организации информационных потоков исчезающе мала. На практике это означает самостоятельное принятие агентами и продавцами решении, в принципе выходящих за их компетенцию. Накопления информации не происходит. Горизонтальная информационная система предусматривает адресное распределение информации по мере ее поступления. Агенты и продавцы адресуют информацию подразделениям, способным ее использовать.
Преимуществом горизонтальной системы является возможность более полного использования информации и сокращение сроков принятия решений. Недостатки: агенты и продавцы самостоятельно решают, кому и какая информация может потребоваться; адекватная реакция на информацию не стимулируется, то есть как для агента передача информации заинтересованной службе является факультативной нагрузкой, так и для «заинтересованной» службы необязателен ответ агенту; накопления информации не происходит. Регламентировать процедуру информационного обмена нецелесообразно.
Централизованная информационная система предусматривает организацию информационного центра, в который информация стекается в полном объеме, и может накапливаться. Распределение информационных потоков централизованной информационной системы представлено на рисунке
Пассивный информационный центр строится на базе компьютерной автоматизированной системы, в которую информация заносится постоянно, а распределяется по запросам соответствующих служб. Главные недостатки пассивного центра - отсутствие обратной связи и стимулирования использования информации. Процедуру информационного обмена уже можно регламентировать, однако автоматического поддержания его качества не происходит.
Активная централизованная информационная система включает в себя функцию маркетинга по контролю, анализу и распределению информации. Процедура информационного обмена регламентируется. Информация используется наиболее полно и эффективно. Накопление информации существенно облегчает поиск новых рыночных возможностей предприятием по мере его развития. К недостаткам системы можно отнести высокую стоимость ее эксплуатации.
Выбор той или иной системы предприятием определяется спецификой последнего. Для предприятия с ограниченными ресурсами, ориентированного на работу с одним и тем же сегментом рынка, достаточна вертикальная информационная система. Если персонал предприятия образует сплоченную команду - может быть достаточно эффективна горизонтальная система. Централизованная система необходима предприятию, увеличивающему долю рынка, применяющего диверсификацию, или другую стратегию интенсивного развития.
Обязанности по определению объема, качества и периодичности сбора информации возлагаются на подразделение маркетинга (если оно существует на предприятии) или на высшее руководство. Контроль использования информации производится маркетингом или сбытом. Построение информационной системы в наибольшей степени функция маркетинга, и при отсутствии последней на предприятии, должно выполняться руководством предприятия. Отдельной проблемой иногда является ограничение применения информации из-за неудобства формата ее представления. Чересчур увлекающийся маркетинг, скомплектованный из специалистов-теоретиков, в состоянии вместо конкретных рекомендаций сбыту выдать s-образную функцию или график частотного распределения, которые сбытом не могут быть использованы даже в качестве справочной информации. Сопутствующей проблемой таких предприятий является «провал» в рутинной деятельности маркетинга по самостоятельному сбору информации. Подобного рода проблемы достаточно просто снимаются адекватным материальным стимулированием маркетинга - привязкой его заработных плат к результатам деятельности предприятия.
Схема проведения изменений, связанная с отделом маркетинга, в рамках реструктуризации предприятия на основе концепции маркетинга, приведена на рис. 13.
Основной задачей реструктуризации отдела маркетинга является повышение его роли в принятии решений на предприятии. В целом отметим, что реструктуризация предприятии на основе концепции маркетинга невозможна без усиления роли отдела маркетинга и переподчинения его руководителя напрямую руководству компании. Следовательно, данный процесс должен начаться раньше общего процесса реструктуризации либо проходить параллельно, но таким образом, чтобы предприятие имело возможность получать полноценную информацию о происходящих во внутренней и внешней среде изменениях. Именно на основе данной информации формируется общий план реструктуризации предприятия.
