Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Организация управления производственно-финансовыми группами: ориентиры и тенденции 11
1.1. Влияние на организацию производственно-финансовых групп реального и финансового секторов экономики 11
1.1. Классификация организационных структур управления 16
1.2. Корпорации в России 25
1.4.1. Становление корпораций и промышленная политика государства 25
1.4.2. Основные управленческие проблемы, стоящие перед отечественными группами 28
ГЛАВА 2. Проектирование структуры управления производственно-финансовыми группами 34
2.1. Организационно-управленческая структура как объект проектирования 34 ,.
2.2. Факторы, влияющие на построение структуры управления 38
2.3. Индивидуальные цели владельцев и организационно-управленческая структура группы 48
2.3.1. Влияние индивидуальных целей на организацию управления 48
2.3.2. Влияние жесткости управления на организационную структуру группы и функции центрального офиса 51
2.3.3. Организационно-управленческие схемы 56
2.3.4. Моделирование оргструктуры 61
2.3.5. Определение вида и типа оргструктуры 67
2.4. Кадровые ресурсы, 69
2.4.1. Взаимоотношения акционеров и менеджеров 69
2.4.2. Распределение управленческой нагрузки в группе в зависимости от профессионализма высшего управленческого персонала предприятий 71
2.4.3. Стимулирование менеджеров 79
2.5. Информационная поддержка процесса управления 82
2.5.1. Необходимость информационной поддержки 82
2.5.2. Современные технологии информационной поддержки принятия управленческих решений 85
2.5.3. Корпоративная информационная система 90
2.5.4. Службы, обеспечивающие подготовку информации 96
ГЛАВА 3. Практика построения российских корпораций 100
3.1. Группа банка «Российский кредит» 100
3.2. Группа «Интеррос» 105
3.3. Консорциум «Альфа-Групп» 107
3.4. Группа «Роспром - ЮКОС» 109
3.5. Корпорация «Довгань - защищенное качество» 111
3.6. Итоговые замечания 112
Заключение 116
Список использованной литературы 119
- Влияние на организацию производственно-финансовых групп реального и финансового секторов экономики
- Корпорации в России
- Организационно-управленческая структура как объект проектирования
- Группа банка «Российский кредит»
Введение к работе
Основные направлення исследования. Ключевой проблемой любого бизнеса (его владельцев) является организация эффективного управления собственностью, причем, чем крупнее собственность, тем проблема становится существенней, тем сложнее сохранить и приумножить капитал.
В настоящей диссертации рассматриваются проблемы организации управления, с которыми сталкиваются в современных российских условиях производственные предприятия, торговые и кредитно-финансовые структуры, осуществляющие совместную хозяйственную деятельность в рамках связанных производственно-финансовых систем, т.е. в форме организаций, основанных на слиянии банковского и промышленного капиталов. В качестве доминирующего подхода к исследованию менеджмента подобных организаций в работе принята необходимость одновременного учета порядка принятия управленческих решений и того факта, что данные действия реализуются в рамках конкретной организационной структуры и зависят от взаимосвязей ее участников [31]. Одновременно учитывается, что управленческий выбор фактически является результатом обработки информационных сообщений с целью принятия на их основе решений, которые сами станут информацией для действий других управленческих единиц.
В работе также анализируются организационно-управленческие модели, описывающие долгосрочные целевые установки, принятые в подобном комплексе, характеризуются варианты структур управления (форм распределения и/или кооперации управленческой деятельности), осуществяяющих функции, направленные на решение намеченных задач. Цели акционеров при этом могут отличаться существенным разбросом: от максимизации отдачи совокупных активов предприятий комплекса за фиксированный период времени или повышения их капитализации до минимизации неопределенности управленческого поведения подобной структуры, улучшения ее реакции на управленческие воздействия. Широта возможных управленческих целей диктует необходимость рассмотрения широкого спектра факторов, формирующих адекватную, по отношению к поставленным долгосрочным задачам, организацию управленческого построения комплекса.
Объектом исследования диссертации являются производственно-финансовые комплексы, объединяющие автономные производственные, торговые, финансовые и иные объекты. Для них характерен высокий уровень диверсификации
5 и наличие единого управленческого центра. Существенным элементом анализируемых структур является то, что контрольные или близкие к ним пакеты акций организаций, входящих в группу, принадлежат, как правило, консолидированному владельцу. Поэтому формирование устойчивых связей между предприятиями, их объединение в единый комплекс происходит в рассматриваемых структурах, в первую очередь, путем установления контроля над собственностью. Конечно, при образовании таких объектов учитывается также положительное влияние факторов кооперации, концентрации и централизации, позволяющих им достичь дополнительного синергического эффекта.
Организационно объединение подобных структур может происходить путем налаживания договорных отношений между участниками, либо формально не ограничивать их хозяйственную самостоятельность, т.е. иметь форму финансово-промышленной корпорации, концерна, холдинга, быть организованным по принципу ФПГ или иметь другой тип. Таким образом, подобная организационная форма отнюдь не всегда оформляется, как таковая, юридически, т.е. не является организационно-правовой. Ее существование подразумевается тогда, когда речь идет о возможности инвестиционной и финансовой деятельности путем консолидации активов дод объединенным руководством, берущим на себя выполнение штабных функций по разработке промышленной, финансовой, коммерческой, инвестиционной, научно-технической, информационной и маркетинговой политики и стратегии.
Необходимо отметить, что используемый здесь и в дальнейшем термин "группа" носит широкую смысловую нагрузку. Он применяется скорее из сложившейся традиции и не связан со строгим юридическим понятием "финансово-промышленная группа (ФПГ)", а, скорее, отражает устойчивое сотрудничество и интеграцию промышленного и финансового капитала.
Актуальность исследования. Появление рассматриваемых интегрированных структур связано с развитием рыночных отношений, масштабной приватизацией и демонополизацией в стране. Их развитие особенно активизировалось в последние годы. С 1993 по 1998 год только официально было зарегистрировано, например., 75 ФПГ, объединяющих 1500 предприятий и организаций и почти 100 финансово-; кредитных учреждений. Кроме того, множество организаций, формально не объединенных в подобные структуры, фактически строят свою работу в рамках единого финансово-производственного конгломерата под управлением головной организации, установившей контроль над их собственностью. Как правило, точных границ,
6 установленных юридически, или хотя бы зафиксированных документально, у таких объединений нет.
К подобным организационно-управленческим категориям, с известными допущениями, можно отнести основные промышленные группы, появившиеся в России в 90-х гг. Они традиционно концентрировались изначально вокруг финансового или торгового центра. В дальнейшем, на базе подобного центра, формировались торговые и иные сервисные структуры, позволяющие в условиях инфляции достаточно быстро увеличивать капитал. Становление таких групп заняло всего 5-6 лет, прошедших с начала рыночных реформ в России. На завершающем этапе рассматриваемого периода группы стали вкладывать накопленные средства в приобретение крупных промышленных предприятий и, опираясь на полученные пакеты акций (а также на неформальное право кредиторов), стали участвовать в управлении ими и формировать на их базе уже производственно-финансовые конгломераты. Подобная последовательность концентрации банковско-промышленного капитала явилась достаточно характерной для российского варианта приватизации.
Правда, существовала и другая схема формирования таких конгломератов, когда инициаторами создания групп выступали успешные промышленные предприятия, формирующие впоследствии дочерние банки. Но таким образом было организовано меньшинство конгломератов, а среди крупнейших можно назвать только два - Газпром и ЛУКойл.
Почему финансовые структуры стали приобретать промышленные предприятия и участвовать в управлении ими? Первый ответ, который обычно дают сами банкиры: слишком рискованно кредитовать предприятие, которое сам не контролируешь. Причем контролировать следует широкий перечень параметров: общую ситуацию, менеджмент, денежные потоки предприятия, обороты по счетам. Другая причина, которую называл, например, Е.Сабуров [54]: «с приходом в Россию крупнейших иностранных банков наши банкиры потеряют своих основных клиентов, если не будут совладельцами таких предприятий». Вероятно, есть и другие причины, связанные, в том числе, с тем, что именно вокруг банков в свое время сконцентрировались лучшие из имеющихся в России аналитиков и менеджеров, и ни у государственной власти, ни у промышленности не было интеллектуально сопоставимого потенциала.
Таким образом, российские промышленно-финансовые группы создавались изначально достаточно случайным образом — покупалось то, что было доступно.
7 Времени, да и возможности создания серьезных управленческих технологий не было. Сегодня, когда производственные активы компаний существенно выросли, особенно актуализируются задачи их ревизии и организации эффективного управления данной собственностью. Исходя из этого, основной задачей преобразования подавляющего большинства отечественных диверсифицированных групп стало изменение структуры корпоративного портфеля, т.е. переход от слабосвязанных систем типа «конгломерат» к структуре типа «концерн», предусматривающей, в том числе, и более «жесткое» производственное управление.
Организация эффективного управления крупнейшими отечественными корпорациями, пережившими кризисные события 1998 года, и продолжающими оставаться флагманами Российского бизнеса, актуальна также и потому, что в нашей экономике доля крупных корпораций исторически существенно превышает долю малого и среднего бизнеса. Поэтому от того, насколько успешно они будут развиваться, зависит состояние экономики в целом.
Квалификация и опыт, полученные управляющим персоналом групп в финансовой и торговой сфере, оказались явно недостаточными для управления разросшимися, диверсифицированными группами, и перед их руководством, в первоочередном порядке, стала задача: "Как наиболее рационально организовать управление промышленными предприятиями, оказавшимися под их контролем?".
Накопленный опыт управленческого взаимодействия "новых" хозяев и предприятий показал, что помимо традиционных организационных проблем управления бизнесом и повышения его эффективности перед ними встают и специфически российские задачи. Одним из таких направлений являются кадровые проблемы и, в том числе, решение "персональной" задачи, т.е. определение первого лица, которое будет осуществлять руководство предприятиями от имени новых хозяев, сохранять и приумножать их собственность. При ее решении каждый собственник идет своим путем. Одни владельцы оставляют на предприятии старых, еще советских директоров, другие направляют на производство своих доверенных лиц, третьи нанимают специалистов на стороне, четвертые готовят их сами на местах или в центре и т.д. В крупнейшей российской докризисной ФПГ группе «Интеррос», например, утверждали, что у них не было ни одного предприятия с изначально вменяемой командой менеджмента, которой можно было бы предоставить оперативную свободу действий, чтобы сосредоточиться на стратегических вопросах. Рассмотрению взаимоотношений владельцев и менеджеров подробно будет уделено внимание в Разделе 2.4.
Помимо построения организационной структуры, соответствующей стратегическим задачам группы, формирования управленческих кадров и технологий немаловажное значение в выстраивании организационно-управленческой модели имеет налаживание информационных систем сбора и обработки данных о состоянии объекта управления. Получение управленческим центром своевременной, адекватной и единообразной информации позволяет оценить реальное состояние бизнеса группы в целом и отдельных производств и, соответственно, принимать необходимые управленческие воздействия, вести успешную конкурентную борьбу на внешних и внутренних рынках.
Обоснованность принимаемых решений находится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает руководству, и как она им используется. Менеджеры постоянно получают огромный объем разнообразной информации, однако часто не могут эффективно ее использовать, и задача здесь - отобрать и сгруппировать по степени важности, направлениям, функциональным задачам информацию, которая нужна для принятия тех или иных управленческих решений. Подробнее данные вопросы будут рассмотрены в Разделе 2.5.
Таким образом, несмотря на то, что вопросы организации управления корпорациями широко исследованы в мировой экономической практике, их применение для российских условий оказалось ограничено, в основном, из-за сложного и нестабильного макро и микро окружения. Поэтому наработка управленческого опыта, создание эффективной общесистемной методологии управления российскими корпорациями является исключительно актуальной задачей, требующей длительного времени для своего осуществления.
Предметом исследования настоящей работы являются механизмы организационно-управленческого построения рассматриваемых производственно-финансовых систем, а также факторы, влияющие на эффективность их структуры управления. Учет данных параметров призван обеспечить функционирование группы как единого целого с сохранением необходимой самостоятельности ее субъектов, увеличивающих синергическую составляющую ее деятельности. Это относится, в первую очередь, к формированию аппарата, обеспечивающего адекватную реакцию группы на меняющиеся требования внешнего окружения, и к организации <хь ответствующей технологии управления.
В работе анализируются также факторы, позволяющие отразить зону компетенции подобной группы, определить средства, с помощью которых планируется
9 достичь поставленных целей и, далее, выстроить на их основе соответствующую модель бизнес-поведения, наладить отношения акционеров с руководящим персоналом, а также информационные технологии, обеспечивающие их реализацию.
Методология и методика исследования. В диссертации для решения представленных проблем применяются различные подходы. В том числе: системно-целевой подход, методы анализа и синтеза, экономико-математического моделирования, а также экспертные оценки, анализ отечественных и зарубежных прецедентов.
Работа базируется на исследованиях и разработках российских и зарубежных ученых, посвященных организации деятельности корпораций, анализу факторов, влияющих на их структуру управления, агентских отношений, информационных технологий, применяемых при управлении корпорациями. В диссертации использовались результаты научных исследований, посвященных особенностям функционирования российских предприятий в переходный период, проведенных научным коллективом ЦЭМИ РАН.
Научная новизна диссертационной работы состоит в теоретическом обосновании и разработке организационно-методических положений и рекомендаций по повышению эффективности и устойчивости деятельности производственно-финансовых групп. Проведены исследования отдельных аспектов организационно-управленческого формирования групп, методики их построения. В работе подробно рассматриваются факторы, влияющие на построение группы, определяется значимость шагов и последовательность их исполнения, роль Управляющей компании как основного управленческого звена, а также условия и методы информационной поддержки функционирования подобной диверсифицированной структуры.
На основе проведенного в рамках диссертационной работы анализа проблем управления крупными российскими группами получены следующие основные результаты:
Проведена систематизация форм и методов организации управления, используемых ведущими российскими производственно-финансовыми группами и представлена оценка их результативности.
Выделены факторы, влияющие на систему управления производственно-финансовыми группами, и на их основе сформированы методические подходы, позволяющие рационализировать отдельные аспекты организации управления в группе.
В рамках институционального подхода к деятельности группы предложено учитывать в качестве одного из доминирующих факторов, формирующих ее систему управления, - индивидуальные предпринимательские предпочтения владельцев, их субъективное видение форм развития своего бизнеса. Предложены варианты распределения основных управленческих задач и построения управленческой вертикали группы в зависимости от этого фактора.
Предложена укрупненная блок-схема алгоритма формирования организационно-управленческой структуры группы.
Проанализирован характер распределения основных управленческих задач и функций между материнской компанией группы (ее управляющей компанией) и иными субъектами системы управления в зависимости от индивидуальных целей владельцев, определены параметры, влияющие на ее мобильность и гибкость.
Предложена функционально-процессная модель, позволяющая рационализировать распределение управленческих ресурсов группы по видам бизнеса и управленческим функциям.
Рассмотрены особенности «агентских» взаимоотношений в современных российских компаниях. Предложены методические подходы к: согласованию целей, высшего управленческого персонала и владельцев группы; порядку подбора руководителей предприятий; распределению управленческой нагрузки в группе в зависимости от их квалификации.
8. В соответствии с комплексным взглядом на «реинжиниринг», сформирована
информационная система поддержки принятия управленческих решений в
группе, основанная на идеологии Хранилищ Данных, выделении ключевых
управленческих показателей, приведении их к единому формату, объедине
нии по иерархическим уровням, агрегировании и поэтапном анализе.
Апробация работы и публикации по теме диссертации. Результаты дис
сертационного исследования докладывались на семинарах лаборатории «Моделей
внутрифирменного управления» ЦЭМИ РАН и вошли составной частью в научные
отчеты ЦЭМИ РАН за 1997, 1998 и 1999 годы. Основные результаты исследований
и положения данной работы отражены в 4-х печатных работах общим объемом
1,8 п.л.
Влияние на организацию производственно-финансовых групп реального и финансового секторов экономики
Интеграция (сращивание) финансового капитала с производственным - тенденция XX века в мировой экономике. Предпосылками таких интеграционных процессов явились конкурентные преимущества, которые получают участники подобных образований. Этими преимуществами, в зависимости от формы слияния, могут быть: осуществление скоординированной политики в обпасти финансов, производства, сбыта продукции, лоббирование в правительственных и законодательных органах, совместная реализация проектов, устойчивость развития членов группы, оказание финансовой помощи слабым членам группы,, возможность привлечения и консолидации необходимых инвестиционных ресурсов и т.д.
Процесс интеграции в разных государствах осуществляется различными способами и идет с разной степенью интенсивности. Российская экономика фактически стала ареной столкновения двух моделей взаимодействия промышленного и кредитно-финансового секторов экономики, а, по существу, соперничеством двух основных моделей рыночных отношений, отличающихся уровнем и масштабом контроля банков над акционерным капиталом промышленных компаний. С одной стороны это открытая (американская) модель, с опорой на собственные ресурсы предприятий и небольшой долей заемных средств, а с другой - закрытая (японо-германская.) модель с привлечением портфельных инвесторов при относительно высоком инвестиционном риске [49, 59].
Сегодня в нашей экономике характер взаимоотношений между банковским и промышленным капиталом только формируется, но уже можно наблюдать некоторое движение от открытой модели к закрытой. Первоначальному становлению открытой системы способствовал характер приватизации, децентрализованная банковская система и высокая инфляция. Дополнительным толчком для ее развития стал кризис 199S года, ослабивший позиции крупных банков. С другой стороны, в настоящее время именно рынок банковских ссуд, в отличие от фондового рынка (рынка акций и долговых ценных бумаг), может обеспечить хоть какой-то приток инвестиций в реальный сектор экономики [І], в том числе и за счет привлечения иностранных кредитных ресурсов. Это обстоятельство, а также последствия ряда действий государства по перераспределению собственности (залоговые аукционы и т.д.) стали одной из главных причин усиления закрытой модели в последнее время.
В свою очередь, институциональные инвесторы, желая обеспечить приемлемые инвестиционные риски на вложенные средства и соответствующее им участие в прибылях, стараются расширить контроль над деятельностью промышленных предприятий, в том числе путем участия в их собственности. Часто это отвечает и интересам предприятий, т.к. они получают в этой ситуации реальную возможность привлечь столь необходимые им финансовые ресурсы.
История появления крупных российских производственно-финансовых групп и их организационно-управленческое построение явились тому подтверждением. Формируя группы и приобретая промышленные активы, банки, обычно, не скрывали, что у них не было промышленной стратегии, т.к. эти действия ложились в другую стратегию - развития банка. С другой стороны, нехватку стратегии компенсировала недооцененность предприятий и ожидание того, что с подъемом экономики отдача от них будет заведомо существенней. В дальнейшем, заботясь о повышении капитализации группы и ассоциированных банков, акционеры пришли к необходимости реально воздействовать на эффективность промышленных активов. Таким образом, постепенно увеличение рыночной стоимости предприятий стало стратегической целью финансового капитала.
Первоначальный этап щедрого финансирования «своих» предприятий, вошедших в группу, закончился довольно быстро, так и не принеся владельцам групп ожидаемого эффекта. Выяснилось, что подъем экономики надо делать букватьно своими руками, проводя реструктуризацию не только на макро- но и на микро уровне. И основополагающим инструментом здесь должны стать организация и управление. «Сколько бы мы ни кредитовали какое-нибудь предприятие, которое мы приобрели, если средства используются неэффективно, если нет управления, это бесполезно. Внешние рычаги не работают так, как внутренние, поэтому разрешение внутренних трудностей не сопоставимо по эффекту ни с чем» говорили теарудники «ИнА: комбанка», ныне сошедшего со сцены, но до 1998 года возглавлявшего один из крупнейших холдингов страны, «..наш единственный шанс - это прямое управление, - высказывался Владимир Шматович, генеральный директор ФПГ «Интеррос». - Предприятия находятся в жутком состоянии. Они не приспособлены к рынку, их надо переориентировать внутри. Злоупотребления, раздутая себестоимость, никакой работы с налогосбережением» [55].
Как отмечал уже упомянутый г-н Шматович: «Основной вопрос, на который пришлось искать ответ на собственном опыте - это степень оперативного участия в управлении промьшшенными активами. Сейчас опыт уже говорит, что соблазн сесть на предприятие, обеспечить полный контроль - вещь объяснимая, но не универсальная».
Схема действия, используемая ФПГ «Интеррос» при работе с подконтрольными предприятиями, по отзывам ее руководства, была практически одна и та же -смена руководства предприятия или выделение новой управляющей компании во главе со «своими» менеджерами. В качестве примера можно рассмотреть действия, которые предпринял «Интеррос», вступив в 1997 году во владение таким крупнейшим предприятием, как «Пермские моторы». Группа ввела своих представителей в совет директоров предприятия. Кроме того, на предприятие были направлены директор по финансам, корпоративному управлению, коммерческой деятельности и экономической безопасности. Вся эта команда работает под руководством нового генерального директора. Ключевые вопросы деятельности предприятия, не предусмотренные предварительными планами, например - осуществление крупных сделок - согласовываются с материнской компанией в оперативном порядке. Головная компания решает вопросы, выходящие за рамки полномочий совета директоров предприятия, привлекает консультантов по управлению, направляет на предприятие банковских экспертов по финансам. Иными словами, осуществляет антикризисное управление.
Другой стороной тотального контроля является то, что он приводит к дублированию функций и, соответственно, к большим издержкам. По мнению Ираклия Чичуа, которое он высказал, будучи директором по капитальным инвестициям «Инкомбанка» [55], главная задача материнской компании - это формирование философии управления не на антикризисной, а на постоянной основе. А также выработка единой для всей группы структуры информационных потоков, которые будут курсировать между предприятиями и банком и позволят ему осуществлять «полный контроль» без оперативного вмешательства.
Корпорации в России
Одной из основных черт переходного периода, переживаемого в настоящее время нашей страной, является создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе — новых моделей поведения предприятий. Возможности выживания того или иного предприятия очень неясны и неочевидны, т.к. они находятся в постоянно меняющейся экономической и политической обстановке, в нестабильных институциональных условиях. В этот период одинаково важными для оценки результативности управления становятся как традиционные показатели, характеризующие объем производства, прибыль, так и показатели, позволяющие оценить положение на рынке, инвестиционную активность, производительность, развитие человеческих ресурсов, качество труда и финансовые результаты.
Но, в то же время, в качестве одной из ведущих проблем хозяйственного управления в переходный период стоит выделить задачу совмещения, с одной стороны, интересов акционеров, а с другой - экономики и общества в целом. От того, насколько успешно она будет решена, зависит динамика и результативность становления российской экономики. Ведь, как известно, конкурентоспособность страны на мировом рынке - это лишь обобщенная оценка конкурентоспособности ее предприятий, прежде всего крупных.
Поэтому сегодня стране остро необходим поворот от стихийных структурных изменений к целенаправленной структурной промышленной политике, обеспечивающей восстановление отечественной обрабатывающей промышленности, внутреннего рынка, возможности конкурировать на мировых рынках. Одним из существенных направлений реализации промышленной политики государства является необходимость «стимулирования создания вертикально интегрированных концернов и финансово-промышленных групп с мягкой организационной структурой, способных стать субъектами роста экономики, эффективно осуществлять инвестиционные проекты и конкурировать на внутреннем и внешнем рынках» [42].
В ситуации, когда многие предприятия не имеют эффективного собственника, а доходы их руководителей практически не связаны с результатами деятельности предприятий, одной из задач федеральной власти должны стать усилия по ускорению концентрации капитала как необходимого условия появления ответственного собственника, способного выступать как партнер государства в развитии экономика В то же время акционерам жизненно необходимо участие государства в реформировании предприятий, совершенствовании рыночной инфраструктуры, например, возможность решения следующей совокупности общеэкономических задач: совершенствование института собственности в промышленности, включаю щее в себя: содействие появлению крупных собственников, стимулирование процесса концентрации капитала; повышение ответственности крупного собственника за результаты работы предприятий, обеспечение его заинтересованности в развитии и реформировании последних; ускорение интеграционных процессов в промышленности, являющихся в настоящее время общемировой доминирующей тенденцией; совершенствование системы менеджмента в промышленности; оптимизация институциональной структуры промышленности в целом, по вышение степени интеграции промышленных предприятий.
Таким образом, становление, укрепление и развитие крупных диверсифицированных, в том числе межрегиональных финансово-промышленных структур будет отвечать не только интересам собственников, но и государства в целом. В этой случае появляется возможность решить многие практические проблемы российской экономики и, в том числе, обеспечить более высокий уровень эффективности И управляемости экономики, повысить вероятность се динамичного и сбалансированного развития даже в условиях окончательно несформированных рыночных институтов и при отсутствии планово-централизованных методов управления [8]. Без активного участия подобных объединений трудно достичь модернизации промышленности, ускорения научно-технического прогресса и экономической интеграции в масштабах всей экономики, осуществить структурные сдвиги, в том числе, с помощью методов «созидательного разрушения», а не только путем закрытия части производств. Нелишне вспомнить, что на определенном этапе доктрина консолидации в США была выражена в формуле: «Что хорошо для «General Motors», хорошо для Америки», а в Японии - «Корпорации прежде всего». Конечно, это предполагает, что корпорации адекватно взаимодействуют с государством и выпускают конкурентоспособную продукцию.
Для обеспечения эффективного функционирования крупных диверсифицированных финансово-производственных структур необходимо решить многие вопросы и, в частности, определить стратегические цели и условия ее развития, построить организационно-управленческую структуру, реализующую задачи группы с наименьшими затратами и т.д. Следует иметь в виду, что в условиях переходной экономики на становление и развитие группы будет влиять целый ряд специфически российских макроэкономических факторов. Среди основных здесь можно выделить: политическую и экономическую нестабильность, хронический дефицит финансовых ресурсов; неадекватность механизмов государственного регулирования экономики, отсутствие целенаправленной государственной структурной промышленной политики, адекватного налогового законодательства. высокий уровень криминализации экономики; отсутствие необходимых управленческих кадров, имеющих необходимое образование и опыт работы (нужны не предприниматели, а профессиональные управленцы);
Организационно-управленческая структура как объект проектирования
Проблемы, стоящие сегодня перед экономикой нашей страны, связаны, в первую очередь, с необходимостью решения уникальной задачи - обеспечения перехода от плановой экономики к рыночной. Ситуация осложняется тем, что ее приходится решать в масштабах столь крупного государства как Россия, становление экономики которого в течение долгого срока происходило на социалистических принципах. Поэтому происходящие в настоящее время в стране экономические процессы остаются пока недостаточно исследованными, в том числе из-за ограниченности фактического материала, его фрагментарности и отсутствия достаточного практического опыта управления. Это относится не только к методологической базе, но и анализу практических управленческих технологий, состоянию рынка профессиональных корпоративных менеджеров т.д.
Как отмечалось, продуктивность деятельности групп определяется как хозяйственно-экономическими параметрами, так и управленческими факторами (эффективностью решения управленческих задач, реализацией синергических возможностей и т.д.), тем, насколько сформированная организационно-управленческая структура группы позволяет реализовать поставленные цели при адекватном использовании системных ресурсов. При этом следует учитывать, что одним из факторов современной российской жизни является то, что на практике развитие ведущих групп осуществляется с помощью скорее политических, чем экономических методов.
Говоря об организационной структуре управления, будем иметь в виду набор целей и их распределение между различными управленческими звеньями системы. Сюда же относятся: состав подразделений и внутрисистемные связи; распределение задач и функций по звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Обычно данные проблемы взаимосвязаны, т.к. с изменением структуры меняется система целевых функций и внутренних взаимосвязей и. как следствие, алгоритмы функционирования элементов системы. Важным элементом структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач [33].
С этих позиций структура управления представляется в виде системы распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно [25].
Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов. Именно поэтому будем исходить из необходимости сочетания формальных методов формирования структур (системного подхода, организационного моделирования) с неформальными методами, экспертными оценками, анализом отечественных и зарубежных прецедентов. В основу методологии проектирования структур положим определение целей организации и механизма их достижения. При этом будем рассматривать организацию как многоцелевую систему, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.
Таким образом, в соответствии с принятым подходом, построение организационно-управленческой структуры начнем с определения системы целей организации. Далее на их основе построим структуры задач и определим содержание функций управления, их распределение по управленческим уровням, процессам, организационным элементам. Основное значение построения иерархии (деревьев) целей и задач состоит в том, что они дают основания для объективной оценки эффективности деятельности подсистемы любого уровня иерархии. Ранжирование целей и критериев позволяет также уточнить и разграничить функции управления между подразделениями, детализировать их права и обязанности, обосновать целесообразную степень централизации и децентрализации при выработке организационно-экономических решений.
Определение целей организационной структуры связано со сложностью их строгой формализации. Обычно в иерархической организационной системе цели подсистем разного уровня формируются в соответствии с выполняемыми ими функциями. При этом совокупность целей подсистем одного уровня должна обеспечивать выполнение цели той подсистемы более высокого уровня, которой они подчинены. При построении дерева целей важная роль принадлежит эвристическим методам, экспертным оценкам, необходимость использования которых обусловлена большой неопределенностью в решении этих задач. Сложный характер формирования дерева целей обычно не позволяет построить достаточно строгую математическую модель целеобразования.
Эффективность построенной организационной структуры также трудно оценить каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечит достижение организационных результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с Другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам. Довести критерий соответствия поставленных целей достигнутым результатам на практике почти невозможно, поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающуюся в исполнении решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, в соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощностей и быстродействия.
Группа банка «Российский кредит»
В качестве примера организационно-управленческого построения крупнейших российских финансово-промышленных групп рассмотрим производственный холдинг, образованный в свое время группой компаний под руководством банка "Российский Кредит". После финансового кризиса его функций стал выполнять
«Импексбанк» т.н. банк - дублер «Российского Кредита», но будем пока традиционно именовать данную rpynnv по имени ее банка - основателя.
Для управления предприятиями, входящими в группу, была организована Управляющая холдинговая компания "Металлоинвест", которая объединила подразделения, занимающиеся управленческим взаимодействием с производственными предприятиями. В настоящее время компания осуществляет менеджмент порядка 30-ти крупных российских предприятий, крупными пакетами акций которых владеет группа. Из наиболее заметных предприятий стоит отметить Стойленский и Михайловский горно-обогатительные комбинаты, Орловский сталепрокатный завод, АО«Тулачермет», Бежицкий сталелитейный завод (г. Брянск) и т.д.
Стратегия. В качестве управленческой стратегии группой выбрана т.н. инвестиционная стратегия, когда развитие группы определяется структурой инвестиционного портфеля финансового ядра группы. Объекты, вошедшие в конгломерат, оказались там скорее исторически, чем были осмысленно приобретены для организации связанной финансово-промышленной группы. До лета 1998 года группа активно занималась реструктуризацией активов путем приобретения новых предприятий в отдельных, уже освоенных группой сферах бизнеса (в первую очередь в области черной металлургии и резинотехнических изделий). Но данная политика не носила доминирующего характера, а, скорее, была направлена на укрепление уже имеющихся позиций.
Финансовый кризис 1998 года осложнил хозяйственное положение группы и, в первую очередь, «Российского кредита» - головного банка группы, поэтому с 1998 года конгломерат перестал расширяться и был вынужден сократить часть своих активов. В частности, судя по публикациям в прессе, имели место попытки продать ряд ликвидных активов группы (в том числе Лебединский ГОК, Красноярский алюминиевый комбинат, московские гостиницы «Минск» и «Центральная»), что, возможно, связано с желанием одновременно реструктурировать активы.
Оргструктура. Организационное построение группы ближе всего к холдинговой структуре, хотя юридически она таковой не является, т.к. акциями компаний, входящих в группу, владеет не головное звено, а целый ряд афилированных компаний, которые уже принадлежат реальным собственникам группы. Впрочем, такая организация характерна и для других аналогичных объединений. По существу, группа является конгломератом слабо связанных между собой производственных и финансовых объектов. Функции консолидирующих группу организационных элементов выполняет Банк, обслуживающий счета и кредитующий предприятия, и Управляющая компания, контролирующая финансовые потоки и обеспечивающая получение «отдачи» от производственных активов. При этом прибыльность предприятии мало зависит от деятельности центра и определяется его собственной активностью.
Структурно входящие в группу предприятия объединены по основным сферам бизнеса, например, горнодобывающее, металлургическое и иные направления. В группе для их обозначения принято название - отраслевые холдинги. Управляющие компании холдингов являются подразделениями единого корпоративного центра. При формировании отраслевых холдингов учитывалась перспектива объединения входящих в них предприятий в вертикальные цепочки, в первую очередь это относится к предприятиям черной металлургии. Правда, по объективным причинам, интеграцию пока так и не удалось завершить.
Для руководства группой используется следующая иерархическая структура управления: «Акционеры - Банк - Управляющая компания (корпоративный центр) - Отраслевые холдинги — Предприятия».
Управляющая компания организована по линейно-функциональному принципу с выделением основных функциональных подразделений (административного, маркетингового, финансово-экономического, информационного и т.д.) и отраслевых управлений (холдингов), которые привлекают соответствующих функциональных специалистов, что закладывает возможность перехода в дальнейшем к матричной структуре. Основным управленческим органом Компании является Совет акционеров. Выделение отраслевых управленческих подразделений позволяет компании с одной стороны осуществлять необходимую специализацию, а с другой -распространять единые управленческие подходы и традиции на различных предприятиях. Основным элементом Управляющей Компании является Корпоративный центр, осуществляющий общую аналитическую и методическую поддержку действий высшего менеджмента отраслевых управляющих компаний и головных предприятий.
Укрупненная структура построения Управляющей компании «Металлоин-вест» представлена на Рис. 3.1.
Управленческие предпочтения и технологии. Управленческие предпочтения владельцев ближе всего варианту номер 2 из списка управленческих целей, приведенного в Табл. 2.1. (Раздел 2.3.3.). Но отсутствие необходимых кадров и наработанных управленческих технологий не позволяет группе реализовать свои цели полностью. В том числе перейти от контроля деятельности предприятий и их координации к проведению централизованных мероприятий по повышению доходности, участию в разработке долгосрочных планов, использованию синергических возможностей, т.е. выстроить более жесткую управленческую вертикаль.
Нагрузка на корпоративный центр при существующей гибкости управления незначительная. Ей, а также отраслевым управлениям (холдингам), объединяющим предприятия по продуктовому признаку, переданы, в основном, контрольные функции, связанные, в первую очередь, с мониторингом выполнения основных технико-экономических показателей. Внутригрушювое управление осуществляется центром путем назначения на руководящие посты па предприятиях работников Управляющей компании. С их помощью до предприятий доводятся основные долгосрочные ориентиры деятельности объектов, а также задания по обеспечению возвратности взятых кредитов и необходимого уровня доходности. Долгосрочное планирование, номенклатурная, техническая и кадровая политика осуществляются предприятием-самостоятельно, но кандидатуры топ - менеджеров согласовываются с руководством группы.
В группе, впрочем, как и во многих аналогичных конгломератах, наблюдается эволюция управленческой нагрузки от ограниченного контроля доходности активов. проведения операций по их купле-продаже и возврата заемных средств к проведению, в дальнейшем, более активной промышленной политики. По сообщениям работников группы в ближайшей перспективе предполагается наладить не только полноценный контроль финансовых потоков, но и согласование финансовых йіланов предприятий в Управляющей компании, и составление сводных финансовых планов всей группы. Об активном использовании групповой синергии, судя по имеющимся высказываниям, пока речи не идет.
Жесткость управления. Сегодня общая координация промышленных действий на уровне центрального офиса не происходит, поэтому говорить о какой-либо строгой управленческой вертикали не приходится. Предприятия имеют достаточную свободу в выборе программы развития и, соответственно, обладают максимальной мобильностью и автономностью.
