Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Конкурентные преимущества и их формирование
1.1. Конкурентные преимущества как объект изучения в экономической науке
1.2. Виды и источники конкурентных преимуществ
1.3. Среда, формирующая конкурентное преимущество
1.4. Воздействия головной компании на формирование конкурентных преимуществ подразделения МНК
Выводы
Глава 2. Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ
2.1. Выявление потенциальных конкурентных преимуществ фирм с учетом внешней среды фирмы
2.2. Выявление потенциальных конкурентных преимуществ фирм с учетом внутренней среды фирмы
2.3. Выявление потенциальных конкурентных преимуществ фирм с учетом внешней и внутренней среды фирмы .
Синтез методик.
Выводы
Глава 3. Методика формирования реальных конкурентных преимуществ подразделения МНК на примере компании ЗАО "Победа/Кнауф"
3.1. Поиск потенциальных преимуществ подразделения МНК ЗАО "Победа/Кнауф" - с учетом внутренней среды
3.2. Поиск потенциальных преимуществ подразделения МНК ЗАО "Победа/Кнауф" - с учетом внешней среды
3.3. Трансформация потенциальных конкурентных преимуществ подразделения МНК Кнауф в реальные конкурентные преимущества
Выводы
Заключение
Приложения
Литература
- Конкурентные преимущества как объект изучения в экономической науке
- Выявление потенциальных конкурентных преимуществ фирм с учетом внешней среды фирмы
- Выявление потенциальных конкурентных преимуществ фирм с учетом внешней и внутренней среды фирмы
- Поиск потенциальных преимуществ подразделения МНК ЗАО "Победа/Кнауф" - с учетом внутренней среды
Введение к работе
Данная работа представляет собой исследование актуальной для современного этапа развития мировой экономики проблемы - формирования конкурентных преимуществ подразделения мультинациональной компании (МНК). В силу глобализации бизнеса многие мультинациональные компании расширяют свою деятельность за счет прямых инвестиций за рубежом. Это связано с процедурой создания новых дочерних предприятий МНК, в задачи которых входит удовлетворение потребностей клиентов на новых локальных рынках. В этой связи важную роль приобретает наличие конкурентных преимуществ у новых подразделений на рынке.
Преимуществам непосредственно МНК в экономической литературе уделено достаточно внимания. Еще в XVIII в. А.Смит сформировал свое видение данной проблемы. За несколько веков задача поиска конкурентных преимуществ обогатилась различными подходами, которые претерпевали изменения в связи с развитием научно-технического прогресса. Если в XVIII XIX вв. упор делался на наличие определенных факторов производства, то в XX в. особую роль стали играть НИОКР и приобретение технологий. Для XXI в. наиболее характерным отличительным преимуществом станет умение оперативно работать с информационными потоками, объемы которых постоянно увеличиваются.
Важность выбранной темы исследования связана с определенной двойственностью ситуации в части разработки методических и методологических основ формирования конкурентных преимуществ подразделения МНК. С одной стороны, в области изучения природы конкурентных преимуществ на сегодняшний день представлено значительное количество теоретических работ, посвященных проблеме формирования конкурентных преимуществ вообще. Среди них необходимо отметить П.Бакли, У.Бролля, Дж.Ванека, Д.Даннинга, Х.Джонсона, Р.Кавса, М.Кассона, Киндлебергера И.Крависа, Р.Коуза Т.Левитта, М.Перлитца, М.Портера, М.Познера,, В. Премьера, Д.Рикардо, А.Смита, Д.Тисса, Хаймера К.Эрроу, а также Г.Л.Азоева, Е.П.Голубкова, Е.А.Горбашко, А.В.Панскова, А.Н.Петрова, А.П.Челенкова, А.Ю.Юданова. С другой стороны, сам механизм создания конкурентных преимуществ непосредственно для подразделения МНК отсутствует. Таким образом, актуальность темы обусловлена необходимостью разработки формализованной процедуры поиска и создания конкурентных преимуществ подразделения МНК.
В связи с существованием вышеуказанных проблем была сформирована цель работы, которая состоит в создании механизма формирования конкурентных преимуществ подразделения МНК.
В соответствии с основной целью исследования в диссертации были поставлены и решались следующие задачи:
1 .разработать алгоритм создания конкурентных преимуществ подразделения МНК;
2.создать методику выявления потенциальных конкурентных преимуществ подразделения МНК;
3.выявить пути превращения потенциальных конкурентных преимуществ МНК в реальные преимущества подразделения МНК;
4. предложить инструментарий для преобразования перспективной потребности в продукте в спро
Решение поставленных задач позволяет обеспечить комплексный подход к созданию конкурентных преимуществ подразделения МНК.
Объектом исследования является предприятие- подразделение МНК. Предметом исследования выступают конкурентные отношения, складывающиеся в процессе деятельности подразделения МНК.
Методологическая и информационная база исследования. Методологической базой работы являются подходы, изложенные в учебнике "Международный менеджмент"[СПб: Издательство "Питер", 2000.] и работах ведущих российских и зарубежных ученых в данной области. В рамках проводимого исследования широко использовались отраслевые источники, связанные со строительной отраслью (журналы, газеты, интернет-подписка), нормативные документы в области строительства. Основным методическим инструментарием исследования выступают: статистические методы, разработка формализованных моделей, логический анализ и синтез, а также сравнительные исследования.
Научная новизна работы. На защиту выносится разработанный автором механизм создания конкурентных преимуществ подразделения МНК, представляющий собой комплекс организационно-экономических мероприятий, который характеризуется следующими элементами новизны:
1) Алгоритм создания конкурентных преимуществ подразделения МНК, основанный на комплексном подходе к учету процессов глобализации и отношений конкуренции на локальном рынке, позволяющий формализовать процесс эффективного управления развитием подразделения МНК.
2) Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ, базирующаяся на синтезе основных идей SWOT- анализа и предложенных М.Портером подходов к оценке конкурентоспособности, что обеспечивает полноту и сопоставимость анализа различных сценариев развития.
3) Методика формирования реальных конкурентных преимуществ, которая позволяет эффективно управлять процессом преобразования в спрос существующей на локальном рынке перспективной потребности на инновационный продукт.
4) Модель взаимодействия производителя стройматериалов с субъектами рынка, которая, в отличие от традиционной практики, вводит в рассмотрение отношения поставщика с конечными потребителями объектов недвижимости.
5) Модель принятия решений относительно применения новых продуктов, позволяющая проводить эффективную политику продвижения инновационного продукта на строительном рынке.
Теоретическая значимость работы. Данная работа вносит вклад в разработку общей проблемы формирования конкурентных преимуществ.
Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
Во введении формулируется цель, дается обоснование его актуальности и новизны, определяются основные задачи исследования, раскрывается предмет и объект исследования, излагаются положения, выносимые на защиту.
В первой главе разработан и предложен механизм создания конкурентных преимуществ подразделения МНК. Данный механизм предполагает оценку МНК, анализ среды и внутренних ресурсов с позиций формирования конкурентных преимуществ подразделения, учитывающих особенности его функционирования на локальном рынке. При этом конкурентные преимущества головной компании рассматриваются не как заданный параметр, а как возможный внутренний ресурс, который может использоваться при создании собственных конкурентных преимуществ подразделения МНК.
Во второй главе предлагается методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ подразделения МНК, которая охватывает как внутреннюю среду деятельности предприятия, так и воздействие рынка.
В третьей главе, на основе описывается методика формирования реальных конкурентных преимуществ на основе выделенных потенциальных конкурентных преимуществ и ее реализация на примере ЗАО «Победа/Кнауф».
Конкурентные преимущества как объект изучения в экономической науке
Научной базой методики формирования конкурентных преимуществ являются методологические подходы, сформировавшиеся в рамках теории конкуренции.
Одним из первых, кто обозначил проблему конкурентных преимуществ, был А.Смит. В 1776 в своей работе "Богатство народов" он предложил теорию абсолютного преимущества, основной идеей которой является утверждение о возможной производственной эффективности одних стран по сравнению с другими. А.Смит доказывал, что при отсутствии ограничений на торговлю, страны перейдут к специализации в производстве той или иной продукции, которая обладает конкурентным преимуществом. Результатом специализации станет рост производительности, так как это вызовет повышение уровня квалификации рабочей силы, исключит затраты времени, необходимые для переключения с одного вида деятельности на другой, и длительный период специализации положительно отразится на эффективности организации производства. Таким образом, уже начиная с XVIII века, проблема поиска конкурентных преимуществ, которая рассматривалась преимущественно с позиций международной торговли, волновала умы ведущих экономистов.
В связи с тем, что предметом данного исследования являются закономерности создания конкурентных преимуществ подразделения МНК, т.е. исследование затрагивает международный аспект, представляется целесообразным рассмотрение экономических теорий, так или иначе посвященных проблеме выявления конкурентных преимуществ с учетом международной специфики.Теория сравнительных ценовых преимуществ или теория Д.Рикардо Д.Рикардо одним из главных условий эффективного развития внутренней экономики страны считал свободную конкуренцию. Он полагал, что только при свободном рынке "плодотворная страна, особенно если она разрешает свободный ввоз...продуктов, может накоплять капитал в изобилии без значительного уменьшения нормы прибыли или значительного возрастания земельной ренты"1. Д.Рикардо усовершенствовал теоретическую модель совершенной конкуренции. Он подробно изучил функционирование данной модели в долгосрочной перспективе, когда ряд таких факторов, как государственное регулирование, географические особенности рынка и т.д., прекращают оказывать серьезное влияние из-за временно й перспективы. Это позволило ему обосновать долгосрочные варианты решения проблемы роста в условиях совершенной конкуренции, теории ценности и распределения на основе предельной производительности. Результатом исследования стал "закон рынков", который определил тенденции равновесного состояния при полной занятости.
Основной идеей теории относительного преимущества являются существенные различия в издержках между двумя или многими странами, которые определяют направление торговли между этими странами . Так как различия в технологии порождают сравнительные преимущества в издержках, то сравнительные торговые преимущества могут быть объяснены путем анализа факторов, определяющих различия в технологиях. Таким образом, международные конкурентные преимущества могут быть следствием технологических различий, которые предполагают различия в издержках, и, соответственно, преимущества в издержках.
Однако, по мнению ряда авторов3, эта концепция вызывает сомнения относительно возможности практического использования этой теории на практике. В связи с этим, ее рекомендуется рассматривать в рамках единой теории факторов.
Относительно источников формирования конкурентных преимуществ данная теория предлагает сосредоточиться на преимуществах в издержках. рамках данной теории международная торговля рассматривается в связи с различиями в количественной насыщенности такими факторами производства, как труд и капитал. Теорема Хекшера-Олина отражает этот теоретический подход. Суть состоит в том, что страна может реализовать сравнительные преимущества в той отрасли, в которой относительно избыточный фактор используется более интенсивно. Страны экспортируют те товары, для производства которых они располагают избыточными факторами производства. При импорте товаров страны ориентируются на те товары, для производства которых они испытывают относительные недостатки факторов производства.
В теории факторов производства особое место занимает человеческий капитал. Л.Кравис5 обнаружил, что промышленность, ориентированная на экспорт, предлагает более высокую оплату труда, чем промышленность, конкурирующая с импортными товарами. Объясняя этот факт, он предполагает, что разница в оплате труда отражает различные способности человеческого фактора и то, что направление торговли обусловлено разными системами образования и дальнейшего обучения. Различные исследования многих стран (США, Индия, Бразилия, ФРГ) демонстрирую важность этих факторов для внешней торговли. М. Портер обратил внимание на значение высокого уровня образования и дальнейшего обучения для развития международной конкурентоспособности .
Выявление потенциальных конкурентных преимуществ фирм с учетом внешней среды фирмы
В рамках индустриально-экономического подхода особое значение приобретает внешняя среда, т.е. привлекательность отрасли. Таким образом, для достижения успеха предприятию необходимо особо внимательно изучать отрасли и выбирать рынки для осуществления бизнеса. Популярность данного подхода приходится на 70-80-е годы двадцатого века. Многие решения по диверсификации производства были приняты с учетом возможности получения высокой прибыли в отрасли. Однако опрос 1292 американских компаний показал, что за 20 лет различия в уровне прибыльности между предприятиями одной и той же отрасли были в 3-5 раз выше, чем между предприятиями разных отраслей61. Ядром этого подхода являются знания, которые можно извлечь из взаимосвязи между рыночной структурой и результатами деятельности предприятия62.
Существует определенное многообразие методик и моделей, ориентированных на классический инструментарий рыночного подхода. Рассмотрим некоторые из них. Гарвардская Бизнес Школа стояла у истоков развития концепции стратегии предприятия. Модель Гарвардской школы - LCAG основывается на анализе преимуществ и недостатков предприятия, возможностей и угроз, исходящих от окружения, системы ценностей руководителей, определяющих главные цели63. Базовым принципом является поиск соответствия преимуществ и недостатков предприятия возможностям и угрозам окружения с учетом системы ценностей руководителей. Эта модель предполагает проведение пяти этапов анализа, которые последовательно затрагивают как общую конъюнктуру рынка, так и внутрифирменную ситуацию. 1) анализ окружения предприятия. Данный этап представляет собой анализ внешней среды фирмы. Основными факторами, определяющими работу компании во внешнем окружении, являются: . экономические факторы (общий уровень покупательской способности, стоимость получения кредита, уровень накоплений и сбережений населения); . политические факторы (законодательные акты, лоббирование, протекционизм, стабильность и возможность прогнозирования политической ситуации); . научно-технические факторы; природные факторы (наличие и возможности использования сырьевых ресурсов, вопросы охраны окружающей среды); демографические факторы (уровень рождаемости, плотность населения, возрастные категории граждан и их численность); факторы культурного окружения (национальные особенности, приверженность к тем или иным системам ценностей и т.п.). 2) диагностика предприятия. На данном этапе происходит анализ внутрифирменной среды. Помимо оценки возможностей самой компании, здесь также учитываются стратегии и потенциал конкурентов (фирма, поставщики, конкуренты, посредники, заказчики). 3) поиск и оценка возможных действий.
Этот этап базируется на результатах проведенных этапов №1 и 2. Здесь разрабатываются альтернативные стратегические пути, которые подвергаются всестороннему рассмотрению и анализу. Каждый из возможных вариантов должен соответствовать потенциалу предприятия на данном этапе его развития. После рассмотрения различных вариантов, их преимуществ и недостатков, выбирается один путь, с помощью которого компании удастся реализовать поставленные задачи максимально точно, при наиболее оптимальном использовании ресурсов компании. 4) интеграция системы ценностей окружения, социальная ответственность компании; интеграция системы ценностей руководителей.
Важным моментом в работе компании является соответствие ее деятельности устоям и принципам окружающей среды и общества, или ее социальная ответственность. Интеграция системы ценностей руководителей компании играет также важную роль в процессе построения лидирующей компании. Все знания и умения руководство фирмы должно использовать на благо предприятия. Высший руководящий состав, который мотивирован к эффективной работе, оказывает прямое воздействие на результаты деятельности фирмы.
Выявление потенциальных конкурентных преимуществ фирм с учетом внешней и внутренней среды фирмы
Существует мнение о потенциальной эффективности объединения подходов, так как оба эти подхода не только не конкурируют между собой, но даже дополняют друг друга. Принятие во внимание не только продукта, но и генерирующих его ресурсов позволяет менеджеру обрести более детальное знание реализуемой стратегии. Концепция, в которой сопоставляются ресурсы, обеспечивающие конкурентные преимущества (и тем самым производимые продукты), и хозяйственные поля (рынки) предприятия, представляет собой ресурсно-рыночный портфель. Таким образом, успех предприятия - главный объект изучения в рамках стратегического менеджмента - мог бы рассматриваться под новым углом зрения как результат привлекательности отрасли и конкурентной позиции предприятия в ней.
М. Портеру удалось сместить акцент на внешнее окружение, основные дискуссии разворачиваются вокруг проблем изменений среды. Дискуссии рождают ощущение, что фирмы должны постоянно изменяться. Для компаний, которые склонны к непрерывным переменам, подход, основанный на ресурсной базе, может выступить корректирующим элементом- инструментом, который " отклоняет маятник обратно к обусловленным устойчивой культурой внутренним возможностям" . Система SWOT в данном случае становится особенно актуальной.
SWOT-анализ дает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к потребностям внешней среды, в которой работает фирма. Внутрифирменный анализ включает в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента и корпоративной культуры и т.п.
Методология SWOT предполагает выявление сначала сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для создания перспективных и актуальных планов действий организации.
Зона сильных сторон (S - strengths)- данная зона отражает преуспевание компании в той или иной области: навыки, значительный опыт, ценные организационные ресурсы, технология, качество, сервис и т.п. Зона слабых сторон (W - weakness) - зона, определяющая отсутствие некоторых основных факторов для ведения бизнеса по сравнению с другими конкурентами. Зона возможностей (О - opportunities) - это факторы, позволяющие фирме сделать что-то новое (продукт, услуга). Зона угроз (Т - threats) - зона, отражающая появление факторов, способных нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится фирма, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После составления этих списков, наступает этап установления связей между ними. Для этих целей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.
Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы выделяются также два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся выявленные возможности и угрозы соответственно.
На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые непременно нужно учесть для перспективной работы организации. Для пар, которые были выбраны с поля "сила и возможность", следует разрабатывать план мероприятий по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, возникших во внешней среде. Для пар, которые возникли в поле "слабость и возможность" должна быть построена стратегия, которая позволит за счет появившихся возможностей попытаться скорректировать существующие в организации недостатки и слабости. В поле "сила и угрозы" предполагается использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся в поле "слабость и угроза", перед предприятием стоит серьезная задача преодоления слабости и предотвращения нависшей угрозы.
Оценивая возможности и угрозы, необходимо понимать, что интересы отрасли и интересы компании могут не совпадать. Наиболее выгодными для фирмы являются такие возможности, которые обеспечивают максимальный рост прибыли компании и при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества.
Возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если она используется конкурентом. Или, наоборот, удачно блокированная угроза может создать в организации сильную дополнительную сторону. При условии, если конкуренты продолжают бороться с этой угрозой.
Поиск потенциальных преимуществ подразделения МНК ЗАО "Победа/Кнауф" - с учетом внутренней среды
В качестве объекта изучения рассмотрим действующую мультинаціональную компанию Кнауф, специализирующуюся на производстве строительных материалов.
Фирма Кнауф является материнской компанией более чем ста двадцати предприятий по всему миру.
В 1993 году фирма Кнауф начала свою деятельность в России с перспективой долгосрочного сотрудничества. Получаемые на предприятиях доходы реинвестируются в дальнейшее развитие производств, а также в строительство новых предприятий. На сегодняшний день эта компания владеет тринадцатью предприятиями - производителями стройматериалов и семью маркетинговыми фирмами.
Фирма КНАУФ осуществляет инвестиции в форме новейшего оборудования, ноу-хау и капитала, которые направляются непосредственно на развитие производства современных стройматериалов. За период многолетней работы на российском рынке эта компания внедрила на производственных линиях своих дочерних предприятий значительное количество новой продукции, используя при этом новые технологические процессы.
Несмотря на "прекрасное знание тенденций развития мирового строительного рынка, инновации, а также прямое небюрократическое решение совладельцами фирмы всех жизненно важных вопросов"94, перед многочисленными российскими дочерними предприятиями возникают проблемы, связанные с неоднозначной реакцией рынка на их новаторские решения в области продукта. Известный бренд, серьезные инвестиции, высококвалифицированные специалисты, качественные продукты, а также другие важные параметры, полученные благодаря инвестору, не являются гарантом лидирующих позиций на рынке.
Фирма Кнауф ориентируется на производство изделий из гипса. В этой области ей удалось достичь очень высоких результатов. По объемам продаж и ассортименту предлагаемых на основе гипса продуктов она входит в пятерку европейских лидеров. В компании серьезное внимание уделяется исследовательских разработкам и внедрению ноу-хау. Большинство российских дочерних предприятий, входящих в группу Кнауф, использует эти разработки в производственных процессах. Кроме того, инновационные технологии и финансовые ресурсы материнской компании способствуют разработке и предложению продуктов, новых для российского рынка.
Факт опережения Европы в производстве современных стройматериалов очевиден и, поэтому, изделия, производимые на дочерних предприятиях Кнауф в России, часто являются совершенно новыми для российских потенциальных клиентов. Наличие финансовых средств и инноваций обеспечивает предприятиям лишь потенциальные конкурентные преимущества. Создание новых товаров, которые не отражают в данный момент времени базовые нужды покупателей и не могут быть подсказаны ими, может быть успешным лишь при предложении заметных выгод или преимуществ. Следовательно, на предприятиях, наряду с работой над производством новинок, необходимо особое внимание уделять проблемам формирования спроса на эти продукты. Только очевидный спрос на новинки, характеризующий текущую потребность покупателя, будет являться показателем реальных конкурентных преимуществ подразделения МНК.
Анализируя реальную ситуацию существующей МНК и ее дочерних предприятий, можно сделать следующие выводы.
Во-первых, предоставляемые головной компанией Кнауф российским дочерним предприятиям конкурентные преимущества (в данном случае технологии, ориентированные на производство новой продукции) являются потенциальными конкурентными преимуществами. Во-вторых, эти, а также другие потенциальные преимущества, выявляются в ходе проведения анализа внутренней и внешней среды дочерней компании. В связи с тем, что данные предприятия в качестве основного потенциала имеют возможность производить новые продукты, возникает необходимость формирования спроса, который способствовал бы в дальнейшем достижению экономического успеха. Экономический эффект является прямым отражением достигнутого реального конкурентного преимущества.
В-третьих, процедура перевода потенциального конкурентного преимущества в реальное для подразделения отсутствует.
Проиллюстрируем использование методики выявления потенциальных преимуществ на примере предприятия одного из подразделений МНК Кнауф -ЗАО "Победа/Кнауф".
Вначале проведем поиск потенциальных конкурентных преимуществ исходя из внутренних ресурсов предприятия.
ЗАО "Победа/Кнауф" является одним из российских подразделений МНК Кнауф в России. Инвестиции в производство ЗАО "Победа/Кнауф" были направлены на проведение структурной перестройки производства и управления предприятием. Это позволило фирме в 1997 по сравнению с 7 месяцами 1996 года ощутимо увеличить объем промышленного производства. Почти на 32% вырос выпуск кирпича, наряду с этим резко улучшилось его качество, изменилась упаковка, проведена добровольная сертификация на соответствие требованиям российских и немецких стандартов. Сегодня производимые здесь материалы (более 40 наименований) соответствуют всем требованиям европейских стандартов качества.
