Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты согласования экономических интересов подразделений нефтяной компании
1.1. Теория структурной организации взаимодействия подразделений компании 10
1.2. Опыт организации системы экономических отношений между подразделениями компании 28
1.3. Современный подход к стимулированию результатов деятельности подразделений компании 45
Глава 2. Исследование экономических отношений в нефтяной компании
2.1. Согласование экономических интересов в структурных подразделениях нефтяной компании 60
2.2. Анализ системы экономических отношений в подразделениях нефтяной компании 76
2.3. Оценка стимулирования результатов деятельности подразделений нефтяной компании 92
Глава 3. Выбор основных показателей, стимулирующих результаты деятельности подразделений нефтяной компании
3.1. Мотивация к стимулированию результатов деятельности подразделений нефтяной компании 116
3.2. Формирование фонда оплаты труда в структурных подразделениях компании 132
3.3. Модель функционирования гибкой системы оплаты труда в нефтяной компании 141
Заключение 162
Список использованной литературы 170
- Опыт организации системы экономических отношений между подразделениями компании
- Согласование экономических интересов в структурных подразделениях нефтяной компании
- Оценка стимулирования результатов деятельности подразделений нефтяной компании
- Мотивация к стимулированию результатов деятельности подразделений нефтяной компании
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Проблема повышения эффективности деятельности нефтяных компаний заслуживает особого внимания вследствие той роли, которую играет топливно-энергетический комплекс в экономике и бюджете страны. Крупные нефтяные компании относятся к тем предприятиям, которые при определенных условиях способны самостоятельно развиваться и, в конечном итоге, обеспечить уровень конкурентоспособности, соответствующий мировым стандартам. Одним из таких условий, обеспечивающих устойчивое развитие, является рациональное согласование экономических интересов подразделений такого сложного межотраслевого комплекса, каким является крупная нефтяная компания.
Прошедшие в последние годы радикальные изменения в управлении нефтяной промышленностью России привели к образованию крупных компаний, имеющих в своем составе как производственные подразделения, так и широкий спектр вспомогательных и обслуживающих производств, научно-исследовательские и проектные организации, предприятия сельского хозяйства и др. Управление нефтяной компанией требует использования новых принципов и методов планирования, организации, стимулирования и контроля.
Современная нестабильная экономическая обстановка в РФ, глобализация экономики вынуждают нефтяные компании искать дополнительные источники конкурентных преимуществ. Успех сопутствует тем компаниям, которые способны обеспечить профессионализм и заинтересованность своих сотрудников. Рациональная мотивация и стимулирование труда в компании побуждают работников к наиболее высоким производственным результатам, обеспечивают долгосрочную заинтересованность в совершенствовании техники, технологии и организации производства, интенсификации производственного процесса.
В современных условиях система экономических отношений между подразделениями в большинстве нефтяных компаний организована на основе планово-бюджетного процесса. Являясь эффективным средством внутрикорпоративного управления, планово-бюджетная система, тем не менее, не обеспечивает решение ряда принципиальных вопросов учета, материального стимулирования и экономических санкций. Основным недостатком внутрикорпоративного планово-бюджетного управления является излишняя централизация, что приводит к подавлению инициативы структурных подразделений и дочерних обществ и неэффективности системы стимулирования.
Вопросы стимулирования структурных подразделений за достижение высоких результатов работы традиционно решались в рамках организации системы внутрихозяйственного расчета. Своеобразное развитие рыночных отношений в РФ, нарушение нормальных финансовых связей, многомесячные задержки выплат заработной платы привели к тому, что вопросы организации действенного внутрикорпоративного хозяйственного расчета выпали из поля зрения как практиков, так и ученых-экономистов.
Актуальность темы, ее перспективный характер, необходимость комплексной разработки теоретически обоснованной системы согласования экономических интересов подразделений межотраслевого комплекса определили предмет, цели и задачи диссертационного исследования.
Состояние изученности темы. В отечественной и зарубежной экономической литературе проблемам согласования экономических интересов и стимулированию результатов деятельности подразделений крупных предприятий уделяется большое внимание. Существенный вклад в решение ряда вопросов, связанных с данной проблемой, внесли Грейсон Дж., Делл К., Друри К., Коно Т., Мароши М., Швальбе Б., Алекперов В.Ю., Давыдов В.Н., Докучаев Е.С., Зимин А.Ф., Малышев Ю.М., Уткин Э.А., Чувашии Е.П. и др. Особенность развития рыночных отношений в России, заключающаяся, главным образом, в нару шении нормальных взаимосвязей в промышленности, привела к тому, что вопросам согласования экономических интересов подразделений предприятий и стимулирования их за достижение высоких результатов работы не уделялось должного внимания. Это и определило необходимость проведения исследования в данной области.
Цель и задачи исследования. Цель исследования состоит в согласовании экономических интересов подразделений нефтяной компании и развитии современных подходов к стимулированию результатов их эффективной деятельности.
Блок-схема исследования представлена на рисунке 1.
Достижение поставленной цели предполагает постановку и решение следующих задач:
1 .Исследовать сложившиеся тенденции структурной организации межотраслевого комплекса, основные особенности и проблемы организации системы экономических отношений между подразделениями крупной нефтяной компании.
2.Исследовать отечественный и зарубежный опыт организации систем экономических отношений между подразделениями нефтяной компании.
3.Обосновать современный подход к стимулированию результатов деятельности подразделений компании.
4.Проанализировать новые структурные преобразования в целях согласования экономических интересов
5.Обосновать механизм экономических отношений между структурными подразделениями и дочерними предприятиями нефтяной компании.
6. Оценить существующий уровень мотивации и стимулирования труда, мотивационную структуру персонала, раскрыть причины низкой эффективности труда.
7.Доказать необходимость мотивации в целях эффективного стимулирования результатов деятельности подразделений нефтяной компании.
8.Установить зависимость фонда оплаты труда с конечными результатами деятельности структурных подразделений нефтяной компании.
9.Разработать функциональную модель гибкой системы оплаты труда в нефтяной компании.
10.Разработать методические рекомендации по совершенствованию организации премирования в нефтяной компании с учетом коллективных и индивидуальных результатов трудовой деятельности.
Объект исследования. Объектом исследования является вертикально-интегрированная нефтяная компания и экономические отношения между ее структурными подразделениями, в состав которой входят 30 структурных подразделений (в том числе 12 НГДУ) и 43 дочерних обществ.
Предмет исследования. Предметом исследования являются экономические методы, принципы, инструменты согласования интересов подразделений со стратегическими целями нефтяной компании.
Научно-теоретической базой исследования являются работы отечественных и зарубежных ученых-экономистов по теоретическим и практическим вопросам рыночных отношений нефтяного комплекса, современной теории организации и стимулирования труда, проблемам устойчивого развития межотраслевых производственных комплексов.
Информационной базой исследования явились нормативно-правовые акты Федеральных органов законодательной и исполнительной власти по данной проблеме, статистические данные, отчеты нефтяных компаний, публикации по теме исследования.
Общим методологическим принципом исследования является системный, ситуационный и динамический подход к проблеме согласования экономических интересов подразделений предприятия в современных условиях. Приме нялись методы статистического анализа, математического моделирования, группировок и экспертных оценок.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в обосновании концепции и организационно-экономического механизма устойчивого развития крупной нефтяной компании на основе согласования экономических интересов структурных подразделений и дочерних предприятий, эффективной мотивации и стимулирования персонала. К наиболее существенным научным результатам, полученным лично автором и характеризующим научную новизну исследования, относятся следующие:
1 .Разработаны принципы рациональной организации системы экономических отношений между структурными подразделениями и дочерними предприятиями нефтяной компании.
2.Предложены алгоритм и методика оценки эффективности создания дочернего предприятия на базе структурного подразделения нефтяной компании, позволяющие системно оценить целесообразность и степень риска подобного структурного преобразования и повысить конкурентоспособность компании в целом.
3.Сформулированы принципы соотношения показателей оценки результатов деятельности структурных подразделений и системы материального стимулирования с целями стратегического планирования на основе миссии компании.
4.Совершенствована методика определения цен на продукцию, выпускаемую структурными подразделениями компании, позволяющая более обоснованно учитывать реальные затраты, понесенные подразделениями.
5.Обоснован метод формирования фондов оплаты труда структурных подразделений и дочерних предприятий нефтяной компании, основанный на определении доли фонда оплаты труда в цене единицы продукции (работы, услуги).
б.Разработан алгоритм расчета рейтинговых оценок работающих, интегральных оценок уровня качества работы структурных подразделений, дочерних предприятий и нефтяной компании в целом.
7.Рекомендована гибкая система материального стимулирования работающих, сочетающая оплату за исполнение должностных обязанностей, достигнутый уровень качества труда и работы.
Практическая значимость диссертационной работы заключается в том, что изложенные в ней положения и рекомендации могут быть использованы для совершенствования современной концепции организационно-экономического механизма стимулирования работы подразделений нефтяной компании. Практическое значение имеют методические положения, доведенные до уровня конкретных прикладных рекомендаций, большинство которых используется в ОАО «Татнефть». Многие предлагаемые методики носят типовой характер и могут быть использованы в работе других компаний нефтяного комплекса страны.
Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования рекомендованы и приняты к внедрению в ОАО «Татнефть», докладывались на Межрегиональной экономической научно-практической конференции, (г. Уфа, 2001г.), Всероссийской научно-практической конференции, (г. Пенза, 2000 г.), Межвузовской научной конференции (г. Уфа, 1998 г.), опубликованы в 16 статьях и тезисах докладов научно-практических конференций общим объемом 11,75 п. л.
Структура диссертационной работы. Диссертация содержит 177 страниц, состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы (106 наименований). В работе представлено 31 таблица, 5 рисунков
Опыт организации системы экономических отношений между подразделениями компании
Переход к рыночным отношениям предъявляет жесткие требования к организации соответствующей данным условиям системы экономических отношений между подразделениями, дочерними предприятиями и головной (материнской) компанией. Перешедшие по наследству принципы хозяйствования, которые возникли в условиях админстративно-командной системы, оказывают значительное влияние на развитие новых отношений, основанных на стимулировании частной инициативы и самостоятельном принятии решений.
Хозяйственный механизм админстративно-командной системы был основан на непосредственном управлении всеми предприятиями из единого центра планирования, полном контроле государственных органов за процессами производства и распределения продукции и на методах управления деятельностью хозяйствующих субъектов, исключающих стимулирование инициативы в повышении эффективности трудовой деятельности. Экономическая система данного типа, возникнув, как система наиболее эффективного использования всех ресурсов, привела в итоге к их менее рациональному использованию, чем в системе рыночного типа.
Рыночная экономическая система ставит предприятие в положение свободного товаропроизводителя. Положенный в основу предприятий рыночного типа капитал несет с собой коренные изменения всех функций, жизненных циклов и преобразований, через которое проходит предприятие. Механизм согласования становится иным, нежели в рамках госпредприятия. Положение предприятия как свободного товаропроизводителя по-иному ставит и изучение основ организации и функционирования.
В условиях сложности окружения и непредсказуемости управленческая практика вырабатывала соответствующие методы организации деятельности компании. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем соответственно больше усложнялись системы управления, причем последующие системы дополняли предыдущие. С ростом уровня изменчивости экономической среды меняются и принципы, на основе которых формируются системы управления.
Среди ряда прогрессивных систем управления, активно используемых в последнее время передовыми фирмами развитых стран, являются системы: планирования; активизации персонала (включая системы участия в собственности, прибылях и управлении и др.); материального обеспечения и оптимального использования ресурсов; управления качеством труда; логические системы управления; внутрифирменного ценообразования и др.
Любая система представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, функционирование которых осуществляются определенными субъектами управления. Элементами системы экономических отношений являются подсистемы планирования, контроля и экономического стимулирования и экономической ответственности, которые определяют имущественные, производственные, арендные, финансовые отношения между предприятием и его структурными подразделениями и между самими подразделениями.
Использование вышеназванных систем позволяет четко организовать производственно-хозяйственную деятельность крупных предприятий и создать соответствующие взаимоотношения между подразделениями, способствующие достижению поставленных стратегических задач.
Организация системы экономических отношений в компании должна основываться на следующих основных принципах:
четкое планирование стратегических и оперативных задач;
самостоятельность подразделений и дочерних предприятий в решении оперативных и частично стратегических задач;
мотивация и стимулирование труда работающих и работы коллективов подразделений.
Перечень принципов может быть расширен исходя из того, насколько централизованы и децентрализованы управленческие решения. В зависимости от степени централизации может быть использован принцип разделения функций по общекорпорационной оптимизации и выявлению производственно-рыночных альтернатив. Это, в свою очередь, предполагает следующие дополнительные меры:
представление дочерними обществами планово-бюджетных предложений по оптимальному использованию имеющихся ресурсов производства и сбыта;
оценка предложений дочерних обществ головной компанией на основе оптимизации показателей по компании в целом;
выработка политики межбюджетных отношений исходя из задачи минимизации налогов и централизации финансирования, наиболее критичных для компании в целом расходных статей.
В условиях централизации финансового управления могут быть использованы принципы распределения ответственности по подразделениям - дочерним обществам компании, например, в компании «Татнефть»:
основным консолидированным центром прибыли компании становится головная компания; производственные дочерние общества по разведке и добыче нефти и нефтепереработке приобретают статус основных центров затрат;
подразделения по внутрикорпорационному сервису приобретают статус дополнительных центров затрат;
дочерние общества нефтепродуктообеспечения - статус основных центров доходов.
Планирование является одной из важнейших функций управления деятельностью предприятия и основой системы взаимоотношений между подразделениями. Организация планирования на предприятии можно характеризовать как взаимосвязанный процесс определения целей, разработки общей стратегии и выработки конкретных планов производственных подразделений, включая планы научно-исследовательских учреждений. Система планирования обычно состоит из трех уровней: стратегическое, тактическое (долгосрочное и среднесрочное) и оперативное планирование, т.е. планирование задач ведется от более сложных (стратегического уровня) к более простым (тактического уровня), обеспечивая их взаимодействие.
Система бизнес - планирования российских компаний еще не совсем адаптирована к условиям свободной конкуренции и рыночной бизнес-среды. Существующая система планирования и контроля по-прежнему во многом ориентирована на старые принципы хозяйствования, связанные с гонкой за объемами производства, пренебрегая вопросами эффективности, ликвидности и качества выпускаемой продукции и услуг, не учитывает социальные аспекты работников предприятия.
Согласование экономических интересов в структурных подразделениях нефтяной компании
Российские предприятия нефтегазодобывающей промышленности -это сложный производственный механизм, включающий различные стадии непосредственно производственного цикла (разведка, добыча, транспортировка и переработка полученного природного сырья), организацию сбыта произведенной продукции, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, строительство и содержание различных объектов социальной инфраструктуры, подсобное хозяйство и т.д.
Организационную структуру подобных предприятий отличает множественность и разнохарактерность составляющих их элементов, сложность технологических связей и информационных потоков между ними, наличие многоуровневой системы управления, деятельность на различных географических и продуктовых рынках, большое число факторов внешней среды, воздействующих на данное предприятие.
Важнейшим механизмом оптимального согласования деятельности структурных подразделений и дочерних предприятий компании, по нашему мнению, является система морального стимулирования руководителей и работников за повышение конечного результата, следовательно, и исполнение бюджета. Цель данной системы - содействие выполнению миссии компании и поддержка ее корпоративных ценностей. Миссия ОАО «Татнефть» четко сформулирована: «Стать международно признанной нефтяной компанией, обеспечивающей максимальный прирост ценности компании на основе имеющейся ресурсной базы, миссия реализуется путем укрепления, наращивания и энергичного использования существующего потенциала ОАО «Татнефть», при этом активно выявляя те инвестиционные возможности, отдача от которых превышает в долгосрочной перспективе стоимость привлеченного капитала, а также путем сохранения лидирующих позиций по таким направлениям, как рентабельность, технологии и защита окружающей среды. В долгосрочной перспективе, на основе расширенной и диверсифицированной ресурсной базы» [ 53 ].
Корпоративные ценности определены как высочайший уровень профессионализма и эффективности работы и целенаправленное осуществление программы охраны окружающей среды.
Система экономических отношений, как мы считаем, реализуется на предприятии через действенный внутренний хозрасчет, который основывается на следующих основных принципах:
1) планирование производственно-хозяйственной деятельности структурных единиц и дочерних предприятий компании;
2) оперативная самостоятельность подразделений;
3) системность и четкая взаимосвязь организации документооборота, учета и оценки результатов деятельности, организации материального стимулирования;
4) объективный учет и оценка результатов работы подразделений компании;
5) материальная заинтересованность всех подразделений в достижении установленных показателей деятельности, их ответственность за нарушение плановой, производственной и технологической дисциплины, невыполнение прочих обязательств.
Планирование как одна из важнейших функций системы управления должно охватывать всю производственную, инвестиционную и коммерческую деятельность предприятия. Традиционные экономико-математические методы и модели применяются широко и эффективно в планировании деятельности большинства крупных предприятий [ 34 ].
Последние достижения в области планирования и прогнозирования, развитие методов теории принятия решений, моделирования и оптимального управления экономическими процессами объективно способствуют чрезвычайно широкому проникновению экономико-математических методов во все сферы управления предприятием, в том числе, и в сферу внутрифирменного планирования. Получают распространение методы исследования сложных систем в условиях неопределенности, например методы анализа иерархий или методы принятия решений на основе теории нечетких множеств [ 6 ].
Планирование и прогнозирование деятельности предприятия, организация эффективного внутрифирменного планирования на основе использования современных экономико-математических методов становится одним из факторов повышения конкурентоспособности компании.
Вместе с тем рыночная экономика немыслима без проявления инициативы, постоянного поиска новых, более эффективных решений всеми ее субъектами. Обеспечить необходимые условия проявления подобной инициативы и призван второй принцип внутреннего хозрасчета - оперативная самостоятельность подразделений.
Система внутреннего хозрасчета на предприятии должна не просто согласовываться с организацией документооборота на предприятии, системой учета, оценки результатов работы и материального стимулирования, она должна их определять, одновременно выполняя координирующую функцию. Подобный подход может быть реализован только в рамках системного анализа, в рамках которого предприятие рассматривается не просто как множество элементов (структурных подразделений), связанных определенными отношениями, но как принципиально целостное множество элементов, находящихся в постоянном взаимодействии.
В современном представлении понятие целостности означает, что свойство системы не выводится только из свойства ее элементов, что целое (предприятие) обладает новыми интегративными свойствами, возникающими в результате взаимоотношений и взаимодействия элементов, и что эти свойства сохраняются в определенных рамках существования системы [ 35 ]. Только реализация подобного принципа позволит на практике создать сбалансированную систему внутреннего хозрасчета, в максимальной степени нацеленную на достижение наиболее эффективного совокупного результата.
Учет и оценка результатов работы подразделений компании формируется по четырем направлениям. Во-первых, это учет фактически произведенных затрат и полученных результатов работы подразделений с целью определения необходимых отчетных показателей. Во-вторых, - это использование полученной информации с целью прогнозирования развития подразделений компании и принятия необходимых управленческих решений. В-третьих, это контроль за результатами работы подразделений. В-четвертых - использование полученных данных для организации эффективной системы материального стимулирования.
В организации и оплате труда во многих случаях продолжают сохраняться и обостряться недостатки, появившиеся в ходе реформирования экономики, выражающиеся в отсутствии связи оплаты труда с результатами работы подразделения предприятия и отдельного работника, необоснованно высоких различий в уровнях оплаты труда. Это свидетельствует о том, что принцип материальной заинтересованности не выполняется. Хотя формирование современной системы мотивации и стимулирования как методов управления трудом поможет улучшить положение компании на рынке, более эффективно задействовать возможности ее работников.
Оценка стимулирования результатов деятельности подразделений нефтяной компании
Основываясь на теорию мотивации и исследования экономических отношений, оценим уровень стимулирования работников подразделений нефтяной компании. В состав дохода структурного подразделения компании входят как элементы, включаемые в состав себестоимости продукции (оплата труда пер сонала), так и элементы прибыли, остающейся в распоряжении структурного подразделения. Схема образования свободного остатка прибыли, остающейся в распоряжении НГДУ и используемой по усмотрению подразделения без дополнительного согласования с исполнительным аппаратом ОАО «Тат нефть» представлена на рисунке 2.3.1. Балансовая прибыль подразделения определяется как сумма прибыли от реализации; сальдо операционных доходов и расходов; сальдо внереали зационных доходов и расходов. Из балансовой прибыли для определения свободного остатка прибыли, остающегося в распоряжении НГДУ, вычита ются:
1)налог на прибыль;
2)текущие расходы из прибыли, состоящие из:
-собственных расходов НГДУ, принятых при защите финансового плана;
-расходов на незавершенное строительство, необеспеченное источниками финансирования;
-отчислений на пополнение норматива собственных оборотных средств.
3)отчисления в централизованный фонд ОАО «Татнефть».
Направления использования свободного остатка прибыли не регламентируются. Под этот источник НГДУ обеспечивается финансированием. При наличии свободного остатка прибыли по НГДУ, но его отсутствии по ОАО «Татнефть» в целом, могут быть установлены повторные отчисления в централизованный фонд ОАО «Татнефть» в размере убытка, причиненного форс-мажорными обстоятельствами. К форс-мажорным обстоятельствам относятся:
- резкое падение курса рубля по отношению к курсу доллара, при наличии в ОАО «Татнефть» валютных кредитов;
Для НГДУ, отказавшихся от получения оборудования по кредитам, утверждается пониженный размер отчислений из прибыли в централизованный фонд ОАО «Татнефть».
Одной из составляющих стимулирования работников структурного подразделения является фонд оплаты труда. В ОАО «Татнефть» он образуется в соответствии с Положением «О формировании нормативов фонда заработной платы и материальном стимулировании руководителей и коллективов структурных подразделений и дочерних обществ», введенным в действие с 1 января 2000 года.
Положение было разработано с учетом предложений и замечаний структурных подразделений и дочерних обществ «в целях усиления материальной заинтересованности работников структурных подразделений и дочерних обществ в выполнении плановых и дополнительных заданий по добыче нефти, в снижении затрат на добычу нефти, услуги, а также для формирования фонда заработной платы и системы материального стимулирования».
Фонд заработной платы (ФЗП) для всех подразделений и обществ образуется как сумма норматива фонда заработной платы (ФЗП норм) и дополнительного премиального фонда (ПФ доп). Норматив фонда заработной платы определяется как тарифная часть зарплаты с надбавками, предусмотренными КЗОТ РФ (ТФ) и основного премиального фонда (ПФ осн).
Мотивация к стимулированию результатов деятельности подразделений нефтяной компании
Изучение потребностей и стимулов к труду, результатов труда позволяет выделить среди работающих несколько социальных типов и типов трудовой мотивации. Социальная психология на основе позитивного и негативного сочетания трёх слагаемых выделяет восемь типов: от идеального позитивного ("хочу", "знаю", "умею") до негативного ("не хочу", "не знаю", "не умею"). В слагаемые "хочу", "знаю", "умею", сочетающиеся в различных социальных типах личностей, вкладывается следующее смысловое содержание. "Хочу" отражает материальные и социальные потребности личности, её внутреннюю мотивацию и является движущей силой человеческой деятельности. "Знаю" отражает умственный потенциал человека, приобретённый путём образования. "Умею" характеризует опыт человека в виде совокупности приёмов, способов, навыков осуществления конкретной деятельности.
Как отмечалось выше, первый социальный тип личности ("хочу", "знаю", "умею") является идеальным и предполагает наличие высоких потребностей. Этому типу соответствуют стимулы в форме самовыражения и морального поощрения. Он обеспечивает высокий уровень производительности и качества труда. Последний в ряду социальных типов личности ("не хочу", "не знаю", "не умею") имеет низкий уровень потребностей и может осуществлять свою работу при условии административного принуждения к труду и жесткого контроля. Результаты труда этого типа характеризуются низкой производительностью и качеством труда. Остальные типы располагаются между двумя названными крайними типами и составляют большую часть трудовых коллективов предприятий.
Известный специалист Егоршин А.П. в своей работе приводит следующее разделение социальной типологии личностей (таблица 3.1.1) [23]. Егоршин А. П. считает, что примерно 20% работающих могут быть отнесены к первому социальному типу, а 10-15% трудовых коллективов предприятий - к последнему социальному типу. В общей сложности к крайним соци альным типам личностей тяготеют примерно 30-35% работающих.
Большую часть трудовых коллективов предприятий (65-70%) составляют работающие, относимые к промежуточным социальным типам. Характерными для них являются низкие или средние уровни потребностей, средние и низкие производительность и качество труда. Стимулами к труду для них более всего подходят принуждение, материальное и моральное поощрение.
Классификацию личностей по социальным типам следует дополнить выделением типов трудовой мотивации, основанных на особенностях мотивации работников в своём отношении к работе.
Из анализа теорий мотивации и стимулирования труда следует, что трудовое поведение людей в значительной степени определяется особенностями их мотивации. В отношении к работе люди обычно руководствуются несколькими мотивами, среди которых один преобладает. На этом основывается выделение пяти типов мотивации работающих: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и люмпенизированный. Наиболее сильная трудовая мотивация наблюдается у хозяйски и инструментально мотивированных работников, наиболее слабая - у люмпенизированных работников. Более всего рыночным условиям соответствуют хозяйская и инструментальная мотивация. В таблице 3.1.2 приводятся особенности мотивации работающих в своём отношении к труду по каждому типу мотиваций.
В оценке мотивационной структуры персонала ОАО "Татнефть" использовались материалы экспертного опроса специалистов. Состав экспертной группы (30 чел.) формировался из главных специалистов, руководителей крупных подразделений предприятия, ведущих специалистов, экономистов. "Портрет" эксперта характеризуют следующие данные: средний возраст - 48,0 года; средний общий трудовой стаж - 27,3 года; средний стаж работы в ОАО "Татнефть" - 19,8 года; образование высшее (таблица 3.1.3). В распространенной среди экспертов анкете им предлагалось распределить работающих соответствующих подразделений предприятия по типам трудовой мотивации.
В таблице 3.1.4 приводится распределение оцениваемых работников по описанной выше типологии. Как видно из таблицы 3.1.4, доминирующим типом мотивации является инструментальный (52,2% всех оцениваемых работников). Особенность данного типа мотивации в том, что работник работает с большой отдачей, если его труд справедливо и высоко оплачивается.
