Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Исследование проблем формирования экономического развития промышленных предприятий . 8 стр.
1.1. Стратегия экономического развития как концепция рыночной политики промышленного предприятия . 50 стр.
1.2. Факторы, формирующие рыночную стратегию хозяйствующих субъектов.
1.3.Моделирование процесса формирования стратегии экономического развития промышленного предприятия. 50 стр.
Глава 2. Исследование влияния факторов на стратегию экономического развития промышленных предприятий автомобильной отрасли . 70 стр.
2.1. Анализ стратегических факторов внешней среды. 70 стр.
2.2. Определение стратегических ресурсов и конкурентных преимуществ предприятия . 88 стр.
Глава 3. Моделирование стратегии экономического развития и эффективных тактических мероприятий на предприятиях автомобильной промышленности . 116 стр.
3.1. Построение стратегии экономического развития для ОАО УАЗ . 116 стр.
3.2. Разработка эффективных тактических мероприятий системы сбыта в условиях ограниченного потребительского спроса . 119стр.
Заключение 129 стр.
Библиография
- Стратегия экономического развития как концепция рыночной политики промышленного предприятия
- Определение стратегических ресурсов и конкурентных преимуществ предприятия
- Построение стратегии экономического развития для ОАО УАЗ
- Разработка эффективных тактических мероприятий системы сбыта в условиях ограниченного потребительского спроса
Введение к работе
Актуальность исследования. Состояние экономического развития промышленных предприятий характеризуется в настоящее время следующими чертами. Во-первых, это отсутствие умения оценивать особенности внешней рыночной среды и имеющиеся внутренние ресурсы. Во-вторых, отсутствие умения четко и обоснованно формулировать желаемый результат работы в условиях конкурентной среды. В-третьих, отсутствие навыков и опыта в разработке программы стратегических действий и мероприятий.
Абсолютному большинству промышленных предприятий недостает не только разработанных стратегий рыночного поведения и экономического развития, но и самого механизма формирования стратегии экономического развития.
В результате эволюции теории и методик управления меняется исходный принцип формирования стратегии развития- идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Формирование механизма экономического развития в условиях юридической и экономической самостоятельности предприятий, должно предполагать решение круга задач по комплексному изучению существующего и будущего рынка товаров и услуг. Должны быть решены вопросы планирования объема и качества производства, производственной себестоимости, рентабельности и ценообразования, формирования спроса, организации рекламы и стимулирования сбыта, сервиса, что в совокупности составляет рыночную политику предприятия.
Стратегия экономического развития как концепция рыночной политики промышленного предприятия
Управления предприятием в конкурентной среде и принятие стратегических решений по его экономическому развитию, включающее в себя разработку рыночной политики хозяйствующего субъекта. Составные элементы рыночной политики представляют собой сложную систему -политику узких направлений. В предыдущем пункте были выявлены и сгруппированы общие факторы, оказывающие влияние на формирование совокупности всех элементов стратегии экономического развития. «Стратегия- это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения» (Кунц).[34]
Рыночная политика хозяйствующего субъекта, как надстроечная категория, основывается на исследовании достигнутого уровня развития коммерческих отношений фирмы, ее места в рыночной структуре и нацелена на их совершенствование и развитие.
Можно сформулировать понятие стратегии рыночной политики как процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать, как «основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выработанной для достижения этих целей». [12].
Стратегия должна стать «"нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию» [65]. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время [12]. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача , в современных условиях это только часть плановой работы.
Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии экономического развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых научнообоснованных установок и интересов предприятия и его работников. Сущность стратегии экономического развития заключается в ответе на три важнейших вопроса:
В каком положении предприятие находится в настоящее время?
В каком положении оно хотело бы находится через некоторое количество лет?
Каким способом достигнуть желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос следует хорошо понимать текущую
ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность, как ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Постановка цели может носить искусственный, не обоснованный характер, что затрудняет развитие предприятия. Третий вопрос связан с реализацией выработанной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выработанную стратегию. Для выработки механизма формирования стратегии экономического развития необходимо сформулировать основные этапы стратегического управления. Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выработки) и реализации принятого решения. На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего предприятия факторы, называемые стратегическими факторами.
Стратегические факторы — это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегически факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, также сильных и слабых сторон организации (это так называемы 8ЖОТ-анализ)[34]. Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точко разработки стратегии предприятия. Вместе с тем постановка стратегии невозможена без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных слабых сторон предприятия является отличительной чертой рыночной политики предприятия. Следующая важная особенность — ее ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цель предприятия.
Итак, эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:
правильно выбранные долгосрочные цели;
глубокое понимание конкурентного окружения;
реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия. Второй этап стратегического менеджмента — формирование научнообоснованных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего равития, портфельный анализ.
Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среды и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидени изменений повышают гибкость предприятия. Причем «этот эффек проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, чт некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались» [34].
Определение стратегических ресурсов и конкурентных преимуществ предприятия
Как и в любой другой отрасли, управление деятельностью предприятий автомобильной промышленности потребовало при отказе от централизованной системы распределения существенных изменений во всех элементах хозяйственного механизма, в том числе в ценовой политике. Наиболее серьезное реформирование основ отечественной экономики связывают с либерализацией цен 1992 году, которая разрушила систему планового ценообразования. Вместе с тем, для эффективного использования накопленного в предшествующие годы опыта и решения проблем в перспективе, очевидна необходимость анализа управления ценообразованием предприятий.
Переход к рынку ознаменовался превращением экономики России из практически закрытой в открытую, ослаблением государственного регулирования, что существенно отразилось на автомобильной промышленности. В связи с этим, государственный заказ на автомобили сменился самостоятельным поиском предприятием потребителей своей продукции; в условиях внутренней и международной конкуренции резко возросли требования к качеству выпускаемой продукции, потребовалась активизация деятельности, направленной на обновление продукции. В борьбе за российский рынок иностранные производители автомобилей имеют огромные преимущества: высокое качество продукции, передовые технологии производства, мощные финансовые ресурсы, отработанные маркетинговые стратегии. Даже страны СНГ, в значительной мере ориентированные на российский рынок, не хотят терять ранее занятые рыночные ниши, тем более что и они располагают некоторыми преимуществами, в частности, более дешевой рабочей силой. Если учесть, что пока проводимая государственная политика в России не направлена на защиту отечественного производителя, а отечественный менеджмент пока не накопил достаточного опыта работы в рыночной экономике, то экономическая ситуация в отрасли была и, видимо, еще долго будет оставаться сложной.
Приведенные и некоторые другие особенности текущего состояния российской экономики, автомобильной отрасли, безусловно, оказывают существенное влияние на экономическое положение, развитие открытого акционерного общества «Ульяновский автомобильный завод», который, как и другие предприятия, в условиях жесткой внутренней и внешней конкуренции должен как можно быстрее сформировать механизмы, способные обеспечить его существование в новых условиях, вывести его на траекторию устойчивого развития.
Прежде всего, речь идет о необходимости организации и систематическом проведении маркетинговых исследований на рынке полноприводных автомобилей как внутри страны, так и за ее пределами. С одной стороны, известные прогнозы развития рынка полноприводных автомобилей вселяют определенный оптимизм (согласно прогнозу экспертов Automotive Industry Data только в Европе в 1999 году продажа составила 484 тысяч автомобилей данного класса против 297,8 тыс. штук в 1993 году [39,с.4]; с другой стороны, в конкурентную борьбу вступают даже такие мощные автомобильные производители как BMW и Jaguar.
ОАО «УАЗ» присущи и специфические особенности функционирования и развития. Так, он дольше других сохранял ориентацию на государственный заказ, представлявший интересы Министерства обороны, что несколько затормозило перестройку системы управления, и в начале 90-х годов он по существу не имел сбытовой сети, маркетинговой службы, отвечающих современным требованиям. Кроме того, по политическим мотивам государственная поддержка «УАЗа» была существенно меньше, чем «ВАЗа», «ГАЗа».
После уменьшения удельного веса государственного заказа в объеме выпускаемой продукции, на предприятии была создана служба маркетинга, которая развивалась и росла достаточно быстро. Кроме того, понимая важность этой работы, руководство предприятия постоянно привлекает в качестве научных консультантов ведущих ученых; в 1995 году было проведено комплексное исследование рынка полноприводных автомобилей Ульяновским научно-исследовательским центром «Регион», результаты которого были положены в основу организации дальнейшей работы маркетинговой службы. И уже 1995 г. на предприятии появились попытки корректировать цену, сформированную традиционным методом «себестоимость +» использованием стратегии скидок, но пока этот этап развития предприятия характеризуется отсутствием стратегической ценовой политики.
Следует отметить, что период 1995 -1996 года для анализируемого объекта характеризовались всплеском объемов реализации и уровнем получаемой прибыли. Но руководство не сумело сориентироваться в новых экономических условиях, и этот момент был безвозвратно потерян с точки зрения развития системы сбыта. Как уже указывалось выше «УАЗ» в Советские времена был закрытым предприятием, следовательно, не имел прямых контактов с конечными потребителями. В отличие от «ВАЗа» , у которого существовала сеть станций технического обслуживания «ЛАДА» по всей стране. В период активной приватизации руководство «ВАЗа» сумело не выпустить эту сеть из-под контроля, акционеров их совместно с заводом. На базе этих станций и была сформирована дилерская сеть, которая подчинялась не только по договору о дилерском сотрудничестве, но и была подконтрольна экономически через учредительские документы. Такая структура сбыта позволила «ВАЗу» проводить вполне слаженную ценовую политику впоследствии.
На рубеже 1995-1996 года крупные финансовые потоки могли позволить сформировать ОАО «УАЗ» собственную дилерскую сеть, основанную как на юридических нормах, так и на экономической зависимости, но момент был упущен. Основной денежный поток был направлен на разработку не самой перспективной с технической точки зрения новой модели легкового УАЗа и создание не эффективно управляемых в дальнейшем совместных предприятий в различных отраслях деятельности.
На дальнейшую стратегию развития УАЗ в период 1996-2000гг оказали влияние следующие основные обстоятельства.
Во-первых, учитывалось монопольное положение предприятия на рынке малотоннажных полноприводных автомобилей.
Во-вторых, высокий удельный вес (до 50%) устаревшего оборудования.
В-третьих, потеря огромной части рынка, вызванная развалом СССР, разрушением связей в части закупок автомобилей бывшими республиками Союза и странами экс-СЭВа, так и в части поставок ресурсов, необходимых для их производства.
Построение стратегии экономического развития для ОАО УАЗ
Таким, образом, опираясь на основные особенности можно сформулировать миссию: «ПРОИЗВОДИТЬ, ПРОДАВАТЬ И ОБСЛУЖИВАТЬ НЕДОРОГИЕ АВТОМОБИЛИ С ДОСТОЙНЫМ КАЧЕСТВОМ И УНИКАЛЬНЫМИ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИМИ СВОЙСТВАМИ ДЛЯ РОССИЙСКОГО РЫНКА». Для более четкого осознания этой миссии следует пояснить ее составляющие.
1. Цели деятельности завода рассматриваются в комплексе, т.е. основной задачей является не только физическое производство, но и удовлетворение рыночного спроса посредством продаж и последующее обеспечение конечного потребителя услугами, необходимыми для оптимальной эксплуатации автомобиля.
2. Низкая цена должна рассматриваться как ключевое конкурентное преимущество автомобилей УАЗ и основной фактор, определяющий выбор покупателем этого автомобиля.
3. Говоря о достойном качестве, следует отметить, что качество должно соответствовать с одной стороны ценовому сегменту, а с другой — российским стандартам, т.е. быть равным или превосходить качество ближних конкурентов.
4. Рассматривая уникальность потребительских свойств УАЗа вследствие его малого размера относительно других предприятий автопрома, может и должен конкурировать только на узко специализированном сегменте рынка полноприводных автомобилей повышенной проходимости. А это значит:
5. Направленность миссии на российский рынок обуславливается прежде
всего тем, что продукция УАЗа является конкурентноспособной на внутреннем рынке. Отказываться от экспорта (например, в развивающиеся страны и страны СНГ) не следует, но до тех пор пока это не будет связано с дополнительными масштабными вложениями. Для обеспечения данной миссии следует сформулировать видение: «НИЗКОЗАТРАТНОЕ ГИБКОЕ ПРОИЗВОДСТВО, ОБЕСПЕЧИВАЮЩЕЕ ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ СВОЙСТВ АВТОМОБИЛЯ БЕЗ СУЩЕСТВЕННОГО РОСТА СЕБЕСТОИМОСТИ.»
Подробное пояснение формулировки:
1. Низкозатратное гибкое производство - это эффективная обратная связь с рынком; действенная система постоянного роста экономической эффективности (continuos improvement); постоянная оценка и внедрение предложений по повышению эффективности ; тотальный учет; мотивация сотрудников.
2. Обеспечивающее постоянное улучшение потребительских свойств автомобиля - это значит улучшение качества всех выпускаемых автомобилей; выпуск мелких серий под конкретные сегменты рынка качества; жесткая финансовая дисциплина, в особенности по отношению к непроизводственным расходам. Это можно достигнуть путем ставки на производство вне завода (outsourcing) закрытие всех непрофильных производств ( путем реализации с контрольным пакетом для УАЗа); ограничение затрат на соцсферу; умеренное повышение базовых затрат. Основываясь на построенной стратегии экономического развития следует разрабатывать тактические мероприятия. Концентрированное выражение сформированной стратегии экономической развития промышленного предприятия воплощается в методах наиболее эффективной сбытовой политики. Ограниченный потребительский спрос, в котором оказались на сегодня практически все предприятия автомобильной промышленности, является одной из основной проблемой, которую следует решать при разработке тактических мероприятий. Можно рекомендовать использовать финансовые программы обслуживания покупателей. Примерами финансовых программ в последние 2-3 года достаточно насыщена автомобильная промышленность Восточной Европы. В настоящий момент многие производители предлагают кредит или лизинг, что стимулирует подъем рынка. Например, более 60% продаж Шкод в Чехии осуществляется в кредит [113, с.342]; спустя год после введения фирмой Дженерал Моторос кредитов для покупателей в Польше, 25% объема продаж осуществляется в кредит [98, с.76]. В мировой практике есть примеры активного привлечения банковского капитала: Компания GE Capital приобрел банк Будапешта для специализации на финансировании автомобильных продаж [100,с.156]. Можно привести в качестве примера финансовую программу обслуживания покупателей в «пилотных» проектах ГАЗа [ интервью маркетингово управления ОАО ГАЗ]. Администрация Нижнего Новгорода играет роль посредников между 120 обслуживания покупателей в «пилотных» проектах ГАЗа. Администрация Нижнего Новгорода играет роль посредников между производителем и несколькими российскими банками и при помощи гарантии банков и фонда поддержки малого предпринимательства происходили лизинговые аукционы. Срок лизинга 1-2 года Увеличить объем реализации при сохранении себестоимости и рентабельности в ближайший период времени позволит применение реализации автомобилей в кредит и лизинг. Для ОАО УАЗ можно предложить следующую кредитную схему. Метод кредитование покупок, т. е. продажа автомобиля в рассрочку для частных лиц и предоставление лизинговых услуг предприятиям и частным предпринимателям. Подобного рода операции осуществляют специализированные организации (лизинговые компании) или кредитные структуры путем предоставления ссуд, т.к. эта деятельность требует лицензирования. Обычно под такого рода операции необходимо заручиться поддержкой банка, как финансового института, который и кредитует всю лизинговую схему. Однак банки, имея возможность зарабатывать на спекуляциях с государственными сверхдоходными ценными бумагами, не идут на кредитование промышленности и частных лиц. Поэтому фирмам приходится самим брать все издержки на себя по организации "кредитных" схем. Под данным видом организации понимается: предоставление рассрочки при продаже автомобиля частным лицам предоставление рассрочки при продаже автомобиля работникам УАЗа оказание лизинговых услуг предприятиям и частным предпринимателям. Основная проблема заключается в согласовании позиций клиента и предприятия. С одной стороны предприятие стремится максимизировать поступление денежных средств для погашения своих финансовых 121 обязательств, а с другой, клиенту в условиях ограниченной платежеспособности необходимы как можно более льготные условия достаточный срок платежа и приемлемый уровень первого взноса. Типичным примером такой несогласованности является попытка внедрения схемы продажи в кредит работникам «УАЗа» в счет невыплаченной заработной платы. Условия предоставления кредита оказались не привлекательными: 1. первый взнос в 35% оказался для большинства работников явно завышенный, т. к. мало у кого накопленная зарплата могла "потянуть" на большинство марок автомобиля. Например, за УАЗ- 31512 необходимо выплатить 38245 руб. Это психологически накладывает отпечаток определенного недоверия к данной схеме, т.к. в течение еще трех лет необходимо будет выплатить 94526 руб., что в итоге составит 132771 руб. 2. срок предоставления кредита таков, что ежемесячный взнос в 2626руб. для УАЗ-31512 составляет половину месячной зарплаты, что же касается более дорогих моделей, то тут ежемесячный взнос доходит до 4000 руб. за УАЗ-31514 и УАЗ-3909, что тоже не стимулирует к приобретению автомобиля.
Разработка эффективных тактических мероприятий системы сбыта в условиях ограниченного потребительского спроса
1.В диссертации на основе концепции и моделей стратегического менеджмента, теории позиционирования предприятий в отрасли, отечественной и зарубежной практики разработаны подходы формирования стратегии экономического развития промышленных предприятий. Решены существенные для теоретических и методических основ эффективности развития предприятия задачи: ? адаптация методов и механизмов формирования стратегии экономического развития промышленного предприятия к российской автомобильной промышленности. Установлено, что эти методы при их доступности для российского менеджмента имеют высокий уровень обоснованности по сравнению с другими методами; ? установления функциональной связи стратегии экономического развития и рыночной политики промышленного предприятия; а обоснования выбора и классификации факторов воздействия на стратегию экономического развития промышленного предприятия; практического применения механизма формирования стратегии экономического развития промышленного предприятия. 2.Применение полученных результатов в практике управления промышленными предприятиями, способствует: повышению обоснованности целей, а также фактических результатов реализации стратегии экономического развития промышленных предприятий; реальной оценке ситуации на рынке товаров и услуг, что создает предпосылки повышения эффективности развития предприятия. 3. Элементом практической реализации полученных в диссертационной работе результатов является оценка тенденций развития автомобильной промышленности в целом и изменение механизма формирования 130 стратегии экономического развития промышленного предприятия российской автомобильной отрасли, а также тактические мероприятия, повышающие эффективность работы конкретных предприятий. В работе обоснованы следующие основные практические рекомендации для анализируемого объекта: применить сформированную стратегию экономического развития предприятия. При этом должны быть учтены следующие ее особенности: сохранение позиционирования предприятия на рынке отечественных малотоннажных полноприводных автомобилей как монополиста; тенденции развития авторынка в мировом пространстве и в России в частности; тенденций экономического развития страны и отдельных регионов; потеря значительной части покупателей продукции завода и поставщиков ресурсов; высокий удельный вес устаревших фондов на предприятии; изменение состава покупателей продукции, требований покупателей и продукции. В основу системы формирования и трансформации ценовой политики на предприятии следует положить сочетание метода «себестоимость плюс» и «рыночного» метода ценообразования в общем контексте стратегии экономического развития предприятия, в динамическом поддержании которого следует сориентировать на школу стратегии «Позиционирования предприятия на рынке». а Оптимизировать распределение готовой продукции на предприятии в момент перехода на новые взаимоотношения с системой сбыта при резком повышении цен до уровня положительной рентабельности через использование тендеров (приложение 2), решающие место в которых должно отводиться изучению потребительских предпочтений, соблюдению интересов и возможностей дилеров ( для сохранения дилерской сети). внедрить в соответствии с обоснованными в работе положениями схему расширения потребительского спроса через внедрения лизинга и потребительского кредитования. а отслеживать и использовать инновации в области трансформации формирования стратегии экономического развития предприятий и системы сбыта продукции ориентированной на конечного потребителя в целях непрерывного совершенствования менеджмента на предприятии
