Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Создание конкурентного превосходства на рынке интеллектуальных услуг .
1.1. Рыночная концепция интеллектуальных бизнес-услуг (KIBS) 12
1.2. Влияние факторов новой экономики на маркетинговое управление интеллектуальным сервисом 34
1.3. Маркетинговые технологии формирования конкурентных преимуществ на рынке интеллектуального сервиса 46
Глава 2. Разработка методики маркетингового управления интеллектуальным сервисом .
2.1.Когнитивная платформа маркетингового управления интеллектуальным сервисом 65
2.2. Эмотивная платформа маркетингового управления интеллектуальным сервисом 76
2.3.Проектно-поведенческая платформа маркетингового управления интеллектуальным сервисом .89
Глава 3. Реализация методики маркетингового управления интеллектуальным сервисом .
3.1. Использование клиентоориентированных маркетинговых технологий в управлении дизайн-проектами .119
3.2. Особенности коммуникаций дизайн-проектов 126
3.3.Использование технологий маркетинга впечатлений в управлении дизайн-проектами 137
Заключение 149
Библиографический список
- Влияние факторов новой экономики на маркетинговое управление интеллектуальным сервисом
- Маркетинговые технологии формирования конкурентных преимуществ на рынке интеллектуального сервиса
- Эмотивная платформа маркетингового управления интеллектуальным сервисом
- Особенности коммуникаций дизайн-проектов
Влияние факторов новой экономики на маркетинговое управление интеллектуальным сервисом
KIBS - knowledge intensive business services – принятое в мировом научном пространстве название сектора интеллектуальных бизнес услуг; впервые термин KIBS был введён в научный обиход профессором Манчестерского Университета Йаном Дугласом Майлзом в 1995 году.[80] В общих терминах деятельность KIBS касается поставки информации для бизнес-процессов других организаций, включая фирмы частного сектора и общественные организации. Однако анализ зарубежных источников позволяет сделать вывод о том, что различные научные школы имеют различные подходы к определению KIBS.
В истории исследований сектора KIBS существуют два базовых, сформировавшихся еще в 90-е годы, направления: исследования профессиональных услуг и исследования производственных услуг. Исследования производственных услуг фокусируются на отраслях, которые обеспечивают промежуточный вклад в производство товаров и услуг – обслуживающих производителей, не потребителей. Вклад производственных услуг в продуктивность и конкурентоспособность клиентских организаций был впервые отмечен в 60-е годы Х. Гринфилдом [45] и ярче обозначен в более поздних трудах Дж.Фрайлинга[44]. С конца 80-х этот вклад аргументировался исходя, прежде всего, из центральной роли «передовых производственных услуг» (позже KIBS) в инновациях, как источника, носителя и двигателя инновационных процессов[63,64,81].
Изучение профессиональных сервисных фирм (professional service firms – PFSs) началось с профессионального ракурса. На ранних этапах изучение квалификации индивидуальных профессионалов, представляющих важную теоретическую основу, рассматривалось как источник конкурентоспособности, который профессиональные фирмы предлагали своим клиентам[14]. Тот факт, что одна профессиональная группа всегда доминировала, заставил профессиональные сервисные фирмы диверсифицироваться, расширить направления своей работы. Соответственно и исследователи обращали теперь больше внимания на поведение фирм, а не отдельных профессионалов. Сейчас изучение сектора KIBS значительно шире.
Многообразие взглядов на проблематику послужило толчком к выделению основных современных научных школ, работающих в сфере изучения сектора интеллектуальных бизнес услуг.
Впервые такая попытка была предпринята Э. Мюллер и А. Зенкер в 2007 году [87]. С того момента в мире было проведено большое количество исследований, произошли изменения в научно-технической среде, изменились потребности потребителей, ужесточились условия конкуренции.
В данной главе основное внимание будет сфокусировано на анализе литературы, посвященной сектору KIBS. Однако, следует помнить о том, что не вся интеллектуальная деятельность (KISA – Knowledge Intensive Service Activities) осуществляется внутри сектора [88]. Многие интеллектуально-сервисные виды деятельности осуществляются научными лабораториями, университетами, правительственными организациями. В других случаях эта деятельность реализуется фирмами, чьей основной деятельностью воспроизводство инноваций не является. Многие виды услуг осуществляются фирмам для своего собственного внутреннего использования. Более того, производственные фирмы часто поставляют услуги (в основном, но не всегда сопутствующие их основному материальному продукту) своим клиентам. Часто интеллектуальная деятельность осуществляется на внутрифирменной основе для головной (parent) организации, не выходя никогда за рамки компании, удовлетворяя лишь её собственные внутренние потребности. В этом случае внутри компании прослеживается явное разделение труда по специализациям, так же как это происходит, когда на рынке фигурируют самостоятельные KIBS-фирмы. Внутри фирмы интеллектуальная деятельность выделяется в специализированные подразделения. Именно эти подразделения внутри компании призваны отвечать на быстро меняющиеся технологические и организационные изменения во внешней среде организации. Здесь же осуществляется создание структурного капитала компании, происходит рост квалификации кадров предприятия. Осуществление интеллектуальной активности внутри предприятия помогает последнему создавать конкурентные преимущества вне зависимости от рынка, на котором предприятие осуществляет свою основную деятельность. Интеллектуальная деятельность внутри предприятия ведёт к созданию более высокой ценности продукта или услуги для клиента на любом рынке.
Во многих случаях результат интеллектуальной деятельности направлен на конечного потребителя, государственные учреждения (например, учреждения здравоохранения). KIBS работают, главным образом, для частных коммерческих или общественных организаций. Последние, как показывает практика высокоразвитых экономик, являются важным бизнес источником. Интеллектуальная сервисная деятельность (KISA – Knowledge-Intensive Service Activity) – это комплекс научных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, направленный на коммерциализацию накопленных знаний, технологий и оборудования. Деятельность по созданию, освоению, распространению и использованию инноваций.
Маркетинговые технологии формирования конкурентных преимуществ на рынке интеллектуального сервиса
Учитывая высокую степень контакта между персоналом компании и клиентом, необходимо отметить, что сотрудники становятся основным капиталом фирмы, желающей достичь успеха на новом конкурентном поле. Сегодня разворачивается борьба за сотрудника как за носителя уникальных знаний [12]. Компании готовы платить высокую цену за профессиональные знания как в области коммуникаций, так и в узко специализированных областях знаний. На первое место выходят креативность персонала, мультикомпетентность, умение работать в команде. В этой связи подлежат разработке и новые методы работы с персоналом: развитие и стимулирование креативной активности, личностного развития, формирования и развития уникальных знаний и навыков сотрудников[13].
Основой инновационной деятельности KIBS-фирмы является креативность, и это выражается не только в генерировании творческой идеи, основанной на знаниях, но и в построении на ее основе концепции успеха, достижении её практической реализуемости в деятельности компании-клиента. Креативность можно считать формой инновационного ресурса интеллектуальной фирмы.
Креативность как экономическая категория лежит в области интересов многих западных учёных: креативность – это способность объединять, казалось бы, несовместимые вещи. Среда дает и огромное количество разнообразных идей, и, одновременно, возможности для их компановки; креативность - способность комбинировать знания и компетенции, например, способность использовать знание в нескольких целях. Креативность может быть определена и как способность генерировать идеи, которые являются новыми, удивительными, ценными. Так, креативность может быть определена как способность индивидуальностей или группы индивидуальностей, генерировать идеи, которые воспринимаются специалистами в данной области новыми или, по крайней мере, перспективными с точки зрения использования производителями и потребителями.
Отмечается, что креативность включает три составляющих: собственно-значимых навыков, креативного процесса и мотивации – компонентов, которыми можно управлять, стимулируя, таким образом, креативность. Это своего рода консенсус между понятиями креативности как образа мысли, включая интуицию, воображение, вдохновение и откликом на задание «без конца».
Можно также разграничить различные типы креативности: научная, технологическая и инновационная креативность, экономическая, художественная или культурная креативность. Креативный процесс можно представить состоящим из шести ступеней: подготовка, инкубация, обобщение идеи, озарение («Эврика!» в случае с Архимедом), проверка (подтверждение), коммуникация.
Использование самого термина «креативный процесс» предполагает, что у него есть начало и конец, а значит, он может называться креативным проектом, в рамках которого и осуществляется деятельность фирм, предоставляющих интеллектуальные бизнес-услуги.
Ранние исследования феномена креативности были сфокусированы на креативных персоналиях. Считалось, что именно они, уникально одаренные люди с хорошо развитым воображением и высокими когнитивными способностями, способны к генерированию инновационного знания. Но, как показывает жизнь, даже они со временем склонны к образованию «творческих союзов» разного типа, креативных команд, в современном понимании. Говоря о создании креативных идей в инновационной экономике, следует особо подчеркнуть, что сегодня они генерируются креативными командами в условиях специальных научных и исследовательских лабораторий, университетов, в фирмах, оказывающих интеллектуальные бизнес-услуги. Следующие семь факторов могут рассматриваться как фундаментальные условия для осуществления креативной деятельности:
Задачей KIBS-фирмы, в контексте создания конкурентоспособного рыночного предложения, становится интеграция креативной активности в свои интеллектуальносервисные проекты. Эффективность креативного проекта будет во многом зависеть от обмена информацией, идеями и ресурсами. И чем больше разных людей участвует в проекте, тем выше его способность продуцировать креативные идеи. Важным здесь становятся наличие «вызова», свобода мысли, поддержка идей, доверие, динамизм, общение, учет рисков, время на обдумывание идей. Анализ тенденций совершенствования управления интеллектуальносервисными организациями позволил выявить предложить концепцию управления маркетингом интеллектуального сервиса.
Эмотивная платформа маркетингового управления интеллектуальным сервисом
Учитывая высокую степень контакта между персоналом компании и клиентом, необходимо отметить, что сотрудники становятся основным капиталом фирмы, желающей достичь успеха на новом конкурентном поле. Сегодня разворачивается борьба за сотрудника как за носителя уникальных знаний. Компании готовы платить высокую цену за профессиональные знания, как в области коммуникаций, так и в узкоспециализированных областях знаний. На первое место выходит мультикомпетентностность персонала. Рассматривая профессионализм как основу компетентности KIBS фирмы, нельзя недооценивать заинтересованность компании и клиента в автономности процесса предоставления услуги, требующей новых методов работы с персоналом: развития и стимулирования креативной активности, личностного развития, формирования и развития уникальных знаний и навыков сотрудников. Расширение профессионального опыта интеллектуальносервисных организаций указывает на необходимость приобретения персоналом новых навыков. Учитывая все разнообразие потребностей, целесообразно разделить навыки на индивидуальные и способности фирмы. Также можно выделить навыки, относящиеся к сущности услуги и процессные навыки, таблица 11.
Мультикомпетентностность персонала интеллектуальносервисной фирмы. Природа навыков Индивидуальные навыки Способности фирмы Относящиеся ксущностиуслуги Создание непрерывно развивающейся сущности и методов внутри специализации; общее понимание других специализаций и отраслей Понимание цепочки ценностей клиентов; позиционирование интеллектуальносервисного проекта, как дающего дополнительную ценность и компании и клиенту
Процессные навыки. Совместные навыки и управление объединёнными процессами. Развитие инновационных сервисных предложений и стратегических отношений с клиентами
Существуют несколько точек зрения в изучении проектных структур KIBS-фирм. Интересным аспектом является разделение работ, соответственно и компетенций. В крупных компаниях разделение происходит внутри самой компании, тогда как маленькие фирмы привлекают для выполнения ряда заданий внешние источники.
Внутрифирменное разделение происходит на основе двух принципов: по клиентам и по природе услуги, таблица 12 [42]. Таблица 12. Разделение работ в KIBS-фирмах по клиентам и природе услуг. Принципы разделения работы Работа основана на общих чертах клиентов/услуг Работа основана на индивидуальных чертах клиентов/услуг По клиентам Разделение работы по областям деятельности клиентов Мультикомпетентностные команды, обслуживающие индивидуальных клиентов По природе услуги Поверхностная (неуглубленная) работа Мультикомпетентностные команды, сфокусированные на индивидуальных сервисных продуктах.
В первом случае поставщик услуги специализируется на клиентах из разных областей деятельности или на частных клиентах, если они достаточно крупные и отношения с ними долгосрочные. Специализация на индивидуальных клиентах подразумевает работу в команде, состоящей из ключевого менеджера и двух-трех менеджеров, специализирующихся в разных областях. Мультикомпетентностность в таких командах обычно ограничивается бизнес-сектором компании, профессиональные комбинации, как правило, стандартны. Взаимоотношения с клиентами могут быть долгосрочными и очень специфичными для каждого клиента. Известны случаи, когда отношения между клиентом и компанией длятся уже 70 лет. В настоящее время, в условиях жесточайшей конкуренции, крупные KIBS-фирмы обслуживают как крупных, так и мелких клиентов.
В случае разделения работы по природе услуги можно также рассматривать две альтернативы. Первая - бизнес концентрируется в треугольнике из рутинной работы, технической поддержки и, собственно, креативной работы, являющейся самой маленькой, но самой доходной частью услуги. Вторая альтернатива связана с возрастающей «продуктизацией». В некоторых компаниях мультикомпетентностные команды строятся вокруг специфичных и довольно-таки стандартизованных сервисных продуктов, которые предлагаются клиентам лишь слегка адаптированными. Такие виды организации команд часто встречаются, например, в дизайнерском секторе (планирование торгового центра и т.п.) Эти стандартизованные услуги включают в себя не только архитектуру и дизайн, но и другие услуги, например, поиск инвесторов, арендаторов. Все четыре типа организации работы помогают KIBS-фирмам управлять бизнесом и расширять свои возможности. Однако чтобы применить клиентоориентированный подход и мультикомпетентностность, вышеописанные принципы должны быть скомбинированы.
Организациям часто трудно выбрать межу внешними консультантами и использованием своих внутренних резервов для выполнения того или иного проекта. Такое решение не должно быть основано на стереотипах, сложившихся в организации. Необходима выработка решения на основе сравнения используемых методологий, финансов, стратегических приоритетов, доступности ресурсов и прочих важных факторов. Это можно сделать на основе сравнения достоинств и недостатков привлечения внутренних и внешних консультантов, таблица 13.
Особенности коммуникаций дизайн-проектов
Задание на дизайн (техническое задание) определяет содержание будущих действий всех участников дизайн-проекта. В то время, как задание на дизайн содержит руководство по решению проблем проекта, ключевым аспектом является сам процесс идентификации проблемы. Как и в жизни, в дизайне корректный ответ может быть дан только на корректно поставленный вопрос. Несмотря на временнУю ограниченность проекта, реальный интерактивный дизайн-процесс никогда не останавливается. Процесс взаимодействия происходит под влиянием внутренних и внешних факторов. Например, решения об улучшении могут быть приняты исходя из возможности использования новых материалов или технологий, их функций, эргономики. Могут также вноситься изменения в процессы. Важным 121 является то, что определённые ранее потребности конечного потребителя будут удовлетворены в полной мере. Внесения изменений в само задание на дизайн, а иногда срочное утверждение нового, может произойти только в случае изменения изначальной потребности клиента.
Задание на дизайн является главным источником информации и будет использоваться всеми участниками проекта. Подготовка клиентского задания на дизайн является одной из самых интересных ступеней, так как именно здесь происходит первая попытка соединить рожденную внутри организации идею с возможностями и видением внешнего персонала. Подготовка документов задания на дизайн, как и весь остальной процесс, должны происходить при участии представителей заказчика. Значимость процесса составления задания на дизайн определяется также тем фактом, что оно даёт инструменты для контроля над всем проектом, даёт креативному персоналу возможности для самореализации.
Хорошее задание на дизайн будет определять цели проекта, специфические бизнес возможности, которые могут быть реализованы в проекте; определять границы креативных возможностей дизайнерской команды, доступные финансовые и нефинансовые ресурсы проекта; способствовать контролю как со стороны клиента, так и со стороны дизайнера; формулировать новую бизнес идею; определять каркас взаимодействия, внутри которого должна быть реализована эта идея; определять коммуникации, посредством которых взаимодействие будет осуществляться. Таким образом, задание на дизайн соединяет все части дизайн-проекта от «бизнес идеи» до «бизнес решения», создаёт механизм, который позволяет представителям клиентской организации осуществлять взаимодействие с другими участниками проекта[26].
Целью создания клиентского задания на дизайн является определение и назначение дизайнерской команды. Перед началом формирования дизайнерской команды и написанием задания на дизайн, представители клиентской организации должны написать тендерное задание для главного менеджера проекта, в котором будут определены стратегические цели и задачи проекта на начальных стадиях проекта. Тендерное задание, являясь базовым документом для всех будущих документов, должно освещать: ключевые бизнес, креативные, культурные, социальные, финансовые цели проекта; ключевые организационные бизнес параметры: финансовые, человеческие, технологические и другие ресурсы, временные рамки, вопросы, касающиеся возврата капитала, текущих целей организации, возможной интеграция в уже существующие процессы, отчётности и т.д.; ключевые оперативные параметры организации: процессы, требования, оборудование, параметры отчётности.
Тендерное задание не должно быть объёмным, оно может содержать 2-3 страницы детализированной информации и должно быть одобрено и утверждено клиентской организацией.
Задание главному менеджеру проекта определяет границы проекта, а также специфические стратегические и не подлежащие обсуждению параметры. В тех случаях, когда главный менеджер назначается внутри организации, есть опасность того, что задание будем минимизировано, будет содержать недостаточное количество деталей. Лучше назначать лидера проекта извне организации, так как это позволит подготовить более формализованное и детализированное задание. Это задание, по сути, является частью тендерного задания, на его основе будут создаваться другие документы проекта. Задание главному менеджеру проекта должно определять ключевую роль главного менеджера проекта; соотнесение его со стратегическим бизнес планом на стратегическом маркетинговом, операционном уровнях; влияние проекта на основные бизнес-процессы в организации; финансовые, человеческие, технические ресурсы; основные параметры проекта: временные рамки, качественные параметры, ROI, операционные затраты.
Проектное задание клиенту – первый формальный проектный документ, который создаётся главным менеджером проекта. Помимо информации, содержащейся в организационном задании, это задание будет включать методологию ведения проекта, как её видит лидер проекта. Оно может также включать назначения ключевых участников проекта и описывать основные фазы проекта. Этот документ поможет дизайнерской проектной команде составить для клиента задание на дизайн.
Задание на дизайн для клиента, безусловно, занимает одну из главных позиций во всём процессе подготовки к проекту. Оно является синтезом организационных и стратегических вопросов и специфических проектных деталей с точки зрения клиента и он также будет являться первым документом, в котором ожидание от проекта будут обсуждаться с персоналом вне клиентской организации. Этот документ должен также предоставить ключевую техническую информацию, относящуюся к исполнению проекта. Проектное задание клиенту будет являться частью формального соглашения между клиентом и дизайнером. Ключевая роль клиента - обеспечить информацией задание на дизайн, транслировать свое дизайн-видение, описать границы креативной деятельности для дизайнера. Информация должна быть чёткой и ясной и одновременно давать дизайнеру простор для творчества. Требуется особая деликатность в формулировке заданий, так как «управление» дизайном может привести к невозможности создания уникального решения. Задание должно стимулировать дизайнера проявить креативные способности, широту знаний и технические навыки. Далее будет описано, как объективно оценить креативную часть проекта и исключить амбициозные дизайнерские концепции.
