Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Теоретические и практические предпосылки трансформации управления отношениями со стейкхолдерами на крупных предприятиях как управленческой инновации 11
1.1. Роль и место управленческих инноваций в деятельности российских предприятий 11
1.2. Предпосылки перехода к инновационной модели бизнеса на российских предприятиях 24
1.3. Формирование инновационной модели бизнеса на основе управления взаимоотношениями со стейкхолдерами как управленческой инновации 37
1.4. Развитие подходов к идентификации и анализ моделей взаимоотношений организации со стейкхолдерами 52
Глава II. Анализ соответствия управления взаимоотношениями со стейкхолдерами на крупных промышленных предприятиях потребностям инновационного развития 72
2.1. Оценка существующих систем взаимодействия со стейкхолдерами на крупных предприятиях с инновационным характером развития 72
2.2. Анализ инновационности процессов взаимоотношений со стейкхолдерами на крупных предприятиях Владимирской области 83
2.3. Исследование развития концепций классификации и мэппинга стейкхолдеров крупных предприятий 95
Глава III. Методические подходы к формированию инновационного механизма управления отношениями со стейкхолдерами крупных предприятий 111
3.1. Механизм управления отношениями со стейкхолдерами крупных предприятий как управленческая инновация 111
3.2. Методика управления развитием инновационного механизма управления отношениями со стейкхолдерами на основе оценки уровня зрелости системы менеджмента отношениями со стейкхолдерами 142
3.3. Организационные аспекты эффективного внедрения системы менеджмента отношений со стейкхолдерами как управленческой инновации 149
Заключение 160
Список литературы 166
Приложения 180
- Предпосылки перехода к инновационной модели бизнеса на российских предприятиях
- Развитие подходов к идентификации и анализ моделей взаимоотношений организации со стейкхолдерами
- Анализ инновационности процессов взаимоотношений со стейкхолдерами на крупных предприятиях Владимирской области
- Методика управления развитием инновационного механизма управления отношениями со стейкхолдерами на основе оценки уровня зрелости системы менеджмента отношениями со стейкхолдерами
Предпосылки перехода к инновационной модели бизнеса на российских предприятиях
Даже в сравнении с концом XX в. условия, в которых приходится действовать организациям, изменились и продолжают меняться. Основное изменение состоит в том, что ускорение развития во всех сегментах и секторах внешней и внутренней среды организаций резко повысило требования к их адаптационным возможностям. Тенденция глобализации расширяет границы рынков, делает их относительно легко преодолимыми, вынуждая менеджмент организаций становиться международным, даже если организация не является ни экспортером, ни импортером. Рост культурного многообразия, рост осведомленности потребителей и их требовательности, смещение приоритетов в системе ценностей делают неизмеримо сложнее как маркетинговую деятельность, так и продажи, не говоря о требованиях к качеству операционной деятельности. Изменение условий конкуренции стран, обусловленное изменениями в ресурсопользовании, в политических и экономических системах вводит новые, нечетко определенные факторы в комплекс принятия решений на всех уровнях социально-экономических систем.
В этих условиях высокоразвитое, высокотехнологичное производство приводит к тому, что создаваемые продукты по своим техническим характеристикам отличаются несущественно, побеждает товар, в который удается вдохнуть мечту, наполнить его социальным смыслом, который несет, олицетворяет, создает ценность для конкретного человека. Менеджмент становится все более искусством и наукой, все менее четко определенной технологией. Развитые в экономическом плане страны отличаются бПлыпим удельным весом нематериального производства, которое можно назвать социальным. В этой сфере потребитель ведет себя не как человек экономический, который мыслит и действует рационально, он часто поступает нелогично. «Нелогичное» поведение потребителей вынуждает менеджмент действовать адекватно и предлагать на рынке инновационные услуги. Инновационность проявляется не только в умении предлагать потребителю новое, причем с некоторым опережением, это также умение «видеть шире своего клиента».
Общество XXI в. — это общество социальных и экономических, организационных сетей. Особенность сетей в том, что они подвижны, состав и структура их постоянно меняются. В то же время включение в сети формирует ощущение стабильности, если компании удается сформировать свою сеть, ее существование приобретает черты устойчивости. В этих условиях менеджмент должен уметь работать с общественностью, быть открытым вовне. Его деятельность должна быть прозрачной, а такие понятия, как «доверие», «приверженность», «лояльность» - приобретать характер важнейших ценностей.
Современная тенденция усложнения бизнеса позволяет развиваться только путем сотрудничества, создания различных форм альянсов,. Как показывают эмпирические исследования, в настоящее время происходит расширение спектра организационных альтернатив, прежде всего за счет интенсивного развития различных форм сетевого взаимодействия экономических агентов. Сетевые структуры активно формируются как в рамках отдельных отраслей, так и на межотраслевом уровне и успешно действуют не только в пределах ограниченных территорий, но и на межгосударственном, межрегиональном и глобальном уровне. Возникает необходимость в анализе отношений юридически независимых участников совместной деятельности, находящихся в системе устойчивых связей друг с другом. Многовариантность и сложность межфирменных связей, опирающихся на современные управленческие и технологические решения, делают задачу сложной, нетривиальной и определяют необходимость сравнительного изучения различных сетевых форм взаимодействия и влияния агентов на результаты деятельности друг друга.
Возникает феномен превращения отдельной организации в глобальную экосистему партнеров, поставщиков, потребителей, различных регуляторов, которую можно назвать расширенным предприятием или сетью. На эффективность управления организацией оказывает влияние качество интеграционных процессов внутри системы менеджмента, и ее связей с внешним окружением, происходит переход от крупных организаций к сети глубоко интегрированных организаций различного размера, распространение сетизации как принципа сужения и специализации собственной производственной и управленческой деятельности.
Интеграция - это институционально подготовленный системный процесс накопления связей между экономическими агентами, приводящий к по следующему их взаимодействию для осуществления взаимовыгодной деятельности и наращивания конкурентных преимуществ. М.Ю. Шерешева дает свое определение новой формы интеграции экономических агентов - квазиинтеграции: объединение экономических субъектов, предполагающее развитие устойчивых долгосрочных связей между ними и делегирование контроля над управлением совместной деятельностью при отсутствии юридически оформленного трансфера прав собственности. Там же дано важное для нашего исследования определение мезісорганизаг ионной сети как системы контрактов между формально независимыми экономическими агентами с целью оптимального комбинирования и использования ресурсов, включая зна-ния в эксплицитной и имплицитной форме. Доминантой в сетевом межорганизационном взаимодействии является исполнение длительного имплицитного отношенческого контракта, вследствие чего участники сети склонны прощать партнеров в случае нарушения ими эксплицитных неоклассических контрактов. Межфирменная сеть, будучи частным случаем межорганизационной сети, определена как аналогичная система контрактов между формально независимыми фирмами. Вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что источником роста устойчивости компании является наличие длительных отношенческих контрактов с условиями «по умолчанию».
Развитие подходов к идентификации и анализ моделей взаимоотношений организации со стейкхолдерами
Формирование методологической основы управления взаимоотношениями со стейкхолдерами основывается, после определения базового понятия, на идентификации стейкхолдеров, т. е. определении признаков отнесения сторон к категории стейкхолдеров и их группировке. Как это характерно для современного менеджмента, различные модели взаимосвязей и группировок представляются авторами в наглядных схемах, позволяющих структурированно представить основные подходы. Как отмечал Уоррен , многие из наиболее популярных моделей менеджмента были представлены в наглядном формате, например такие, как модель пяти сил Портера и структура организации по Минцбергу. Его исследования продемонстрировали преимущества хорошо визуализированных моделей перед ранее предложенными теоретиками моделями. Теорию стейкхолдеров впервые дополнил графическим отображением Фриман51. Существенным преимуществом модели Фримана для практиков, согласно исследованиям известного современного бельгийского исследователя в области управления стейкхолдерами Фассина, явилась возможность оценки силы влияния стейкхолдеров, что может являться основой их идентификации. Основа модели Фримана наглядно показывает взаимоотношения между различными группами действующих лиц как в самой организации, так и вокруг нее. Базируясь на глубоком исследовании большого количества источников по теории организации и корпоративной стратегии, исследованиях и обзорах, Фриман сформулировал свой взгляд на фирму в относительно простой концепции: взаимоотношения стейкхолдеров отображаются через схему отношений власти.
Предложенная Фриманом модель была, возможно, почерпнута из социологических наук, где в социограммах отображалась частота связей между индивидуумами или группами. На модель также повлияла традиционная модель управления организацией с указанными входами и выходами, в которой компании связаны только с четырьмя группами: поставщиками, сотрудниками, акционерами, которые обеспечивают основные ресурсы, преобразуемые в продукты или услуги, потребляемые четвертой группой — клиентами .
Однако Фриман в своей модели добавил и другие составляющие, которые воздействуют на деятельность фирмы, и представил корпорацию как центр комплекса взаимозависимых двусторонних связей53. По выражению Фрумена, Фриман первоначально представил свою модель в виде карты, в которой фирма является осью колеса, а стейкхолдеры расположены на концах спиц этого колеса54. Модель представляла собой графическое отображение фирмы — круг или овал, окруженный различным числом других кругов или овалов со связывающими их двунаправленными стрелками, при этом каждый круг (овал) представлял группу стейкхолдеров. Первоначальная модель Фримана включала 11 типов стейкхолдеров, состав которых мог быть расширен. Наиболее известная версия модели включает 7 стейкхолдеров, в которой к классическим элементам управленческой модели - акционеры (или инвесторы), потребители, поставщики, работники — Фриман добавил конкурентов и 2 важных внешних стейкхолдеров - правительство и общественные организации (рис. 7).
Позже Фриман и другие добавили группы стейкхолдеров, которые оказывали наиболее значимое давление на компанию. В версии модели 2003 г. Фриман преобразовал систему до 5 внутренних групп стейкхолдеров - финансисты, потребители, поставщики, работники и общественные организации, убрав группу конкурентов, и выделил 6 внешних стейкхолдеров — правительство, составляющие инфраструктуры, негосударственные организации, критиков, средства массовой информации и другие, не изображая стрелки, которые бы связывали их с центральным кругом.
Тем не менее, необходимо понимать, что модель неизбежно упрощает действительность и для ее эффективного использования необходимы уточнения и улучшения, обоснования принимаемых допущений, что и было сделано позднее, например в работе Фассина [3]. Можно отметить противоречия в позициях ученых, оценивающих модели. Так, многие специалисты отмечали, что теория стейкхолдеров слишком сложно объясняет взаимосвязи и управление стейкхолдерами содержит много неоднозначных решений, но при этом она рассматривается как мощный эвристический инструмент, расширяющий управленческое представление о ролях и обязанностях различных сторон в максимизации выгод57.
С нашей точки зрения, трудности в идентификации стейкхолдеров и в определении границ фирмы являются следствием внутренней гибкости теории стейкхолдеров самой по себе. Отметим также существенное несоответствие между некоторыми определениями и графическим представлением модели. Кроме того, существует определенная нечеткость в определении границ управленческой, организационной и стратегической деятельности. При обсуждении теории стейкхолдеров некоторые авторы рассматривают ее как основы общей теории организации58 и как основу для выстраивания взаимоотношений между бизнесом и обществом. По нашему мнению, главным является то, что теория стейкхолдеров активно обсуждалась и развивалась не только специалистами в области управления, но и философами, юристами и, что может быть наиболее интересно, - политологами. Некоторые ученые утверждают, что теория стейкхолдеров, так как она была представлена, не имеет серьёзной научной основы ни в экономической теории фирмы59, ни в теории этики бизнеса60.
Анализ инновационности процессов взаимоотношений со стейкхолдерами на крупных предприятиях Владимирской области
Отношения между заинтересованными группами характеризуется сложностью взаимосвязей, которые приходится строить в сегодняшнем бизнесе. Самые прочные связи обычно существуют между организацией и ее инвесторами, наемными работниками, поставщиками.
Отношения с поставщиками являются одним из менее контролируемых видов деятельности. Природа взаимоотношений между организацией и ее поставщиками противоположна природе отношений между организацией и ее клиентами. Тем не менее, в управлении взаимоотношениями с поставщиками существует тенденция к господству желаний и потребностей организации (т. е. вклада поставщиков) над желаниями и потребностями самих поставщиков. Организация хочет, чтобы ее поставщики предоставляли ей товары и услуги на основе концепции ведения бизнеса «быстро, правильно, дешево и легко». Именно этого хотят от организации ее собственные клиенты.
На протяжении последних лет предприятие систематически повышало требования к качеству поставляемых на завод материалов и комплектующих. Работа с поставщиками проводится в соответствии с договорами на поставку продукции. Закупки осуществляются по следующим основным группам товарно-материальных ценностей: цветные металлы, черные металлы, электроника, пластмассы, кабельно-проводная продукция, комплектующие изделия, резинотехнические изделия, вспомогательные материалы.
В 2008 г. среднемесячный объем закупки ТМЦ составлял 92 млн. руб. с НДС, поставщиками выступило более 240 различных организаций. Некоторые из них являются монополистами по всей или по части номенклатуры поставляемых материалов или комплектующих.
Основную долю в закупках материалов и комплектующих составляют черный и цветной прокат - 36 % (листы и ленты холоднокатаные, профили, латунно-медный и бронзовый прокат, цинк, провода); комплектующие (электроника) - 30%, вспомогательные материалы (пластмассы и диэлектрики) -17% (рис. 13), т. е. среди закупаемых ТМЦ значительна доля дорогих и дефицитных, что обуславливает важность налаживания взаимоотношений с поставщиками. Доля импорта в закупках материалов за 2008 г. составила 24,6%.
Основные поставщики материалов и комплектующих, с которыми работа ведется на постоянной основе, приведены в приложении 6. В договоры на поставку продукции включается требование по соответствию Системы менеджмента качества поставщиков требованиям стандарта серии ИСО 9001 и ИСО/ТУ16949. По данным на конец 2008 г., 65 поставщиков имеют СМК, сертифицированную органом по сертификации на соответствие требованиям стандарта серии ИСО 9001 и ИСО/ТУ16949, 40 поставщиков поставляют продукцию, производимую предприятиями, имеющими сертифицированную CMK, 7 поставщиков проводят работу по внедрению СМК, соответствующей требованиям ИСО 9001.
В 2008 г. на предприятии была проведена уже VIII Международная конференция поставщиков, на которой были обсуждены вопросы интеграции российских автокомпонентов в мировую автоиндустрию, рассматривались специфические требования к производителям автокомпонентов. Специальные требования к поставщикам сформулированы в разработанном на предприятии «Руководстве для поставщиков по качеству поставок на ОАО «Завод "Автоприбор"». «Автоприбор» ежемесячно рассчитывает уровень дефектности поставок в ррш (измеритель уровня несоответствия). Динамика поставок материалов, не соответствующих заданному уровня качества, представлена на рисунке 14.
Ежеквартально ОАО «Завод "Автоприбор"» проводит оценку поставщиков по утвержденной методике. Выбор и оценка поставщика является непрерывным процессом и состоит из двух частей. Первая - выбор поставщиков — включает подбор потенциальных поставщиков; их оценку; присвоение им категории; сравнительный анализ поставщиков; принятие решения о выборе поставщика. Вторая часть - оценка поставщика по фактическим результатам его деятельности — включает определение частных оценок поставщика; определение его интегральной оценки; присвоение категории; анализ динамики изменения оценок поставщика во времени; определение мер воздействия на поставщика.
В зависимости от полученной оценки каждому поставщику присваивается одна из следующих четырех категорий: отличный поставщик (А), надежный поставщик (В), ненадежный поставщик (С), неудовлетворительный поставщик (D). Целью оценки и выбора поставщика является привлечение к поставкам предприятий, надежно и длительно обеспечивающих выполнение всех условий закупок. В таблице 8 представлена оценка поставщиков по категориям за 2008 г.
Методика управления развитием инновационного механизма управления отношениями со стейкхолдерами на основе оценки уровня зрелости системы менеджмента отношениями со стейкхолдерами
Получить кредит в банке гораздо легче, чем привлечь средства инвестора, поскольку банк рискует меньше: банк получает фиксированные проценты, инвестор же получает лишь процент от прибыли. Так что если прибыли нет, то и инвестор ничего не получает. Динамика изменения кредиторской задолженности предприятия за 2005—2008 гг. представлена в таблице 11.
Как видно из таблицы, с каждым годом сумма кредиторской задолженности предприятия увеличивается. Это говорит о том, что инвесторы готовы вкладывать денежные средства в развитие предприятия и их доверие к заводу повышается.
Развитие автомобильного рынка диктует новые задачи. Производители с мировым именем (Дженерал Моторс, Форд), построившие автосборочные заводы в России, предъявляют свои требования к российским поставщикам, равно как и отечественные предприятия (АвтоВАЗ, ГАЗ, УАЗ, КАМАЗ, МАЗ и другие), повышая качество своей продукции, с каждым годом ужесточают требования к дефектности комплектующих изделий. Высокий уровень дефектности АЛ по некоторым изделиям является следствием изношенности оборудования и поставки комплектующих изделий и материалов несоответствующего уровня качества. Средний срок эксплуатации станочного парка -20 лет. Как следствие, часть оборудования не может обеспечить заданную степень точности, повышается процент брака, отсутствуют резервы для повышения производительности труда и снижения издержек. Для модернизации существующих и создания дополнительных мощностей необходимо осуществить значительные капиталовложения. Потенциальных инвесторов у предприятия много, но нет установленных долгосрочных отношений, поскольку суммы, необходимые для инвестирования, достаточно крупные, а проекты не всегда надежные.
Низкое качество сырья и материалов, поставляемых некоторыми поставщиками, а также невыполнение ими договорных обязательств (срыв поставки материалов) является причиной неритмичной работы предприятия и повышенных издержек. Особое внимание следует уделить внутренним причинам низкой ритмичности, связанным с низкой и неэффективной организацией и подготовкой производства, недостаточной мотивацией сотрудников.
На предприятии имеются кадровые проблемы. Несмотря на кризис, отмечается нехватка рабочих по наиболее востребованным специальностям: инструментальщики, квалифицированные автоматчики, штамповщики.
Актуальной является и проблема старения персонала. Наибольшую долю составляют работники 40-50 лет - 31,5%, 50-60 лет - 25,4%. Следует также отметить низкий уровень заработной платы по сравнению с предприятиями города и области и, как следствие, высокую текучесть персонала. Конкурентоспособная заработная плата - это один из основных механизмов привлечения персонала.
Проведенное исследование показало, что крупное промышленное предприятие ОАО «Завод "Автоприбор"» является достаточно типичным в смысле его структуры. Огромное число очень важных для деятельности предприятия вовлеченных сторон: крупных клиентов, поставщиков, потребителей, регуляторов, работников всех уровней - позволяет рассматривать дан- ное предприятие как виртуальную сеть, или экосистему, стремящуюся к достижению некоего равновесного состояния, основанного на удовлетворении интересов сторон. Анализ свидетельствует о достаточно серьезном подходе менеджмента организации к решению возникающих в этом процессе проблем. Однако, как и для большинства других крупных организаций, отношения с разными группами стейкхолдеров строятся изолированно, превалирует узкофункциональный подход, основная тенденция — разработка стандартизованных процессов по каждому направлению, скорее закрепляющих сложившуюся практику, нежели ориентированных на эффективные управленческие инновации.
Процесс формирования экосистемы данного бизнеса позволяет контролировать связи между элементами системы с получением таких наблюдаемых положительных эффектов, как более короткий цикл вывода продуктов на рынок; лучшее качество; руководство компании в основном в курсе изменений, происходящих на рынке; имеются возможности выявлять нелояльных, ненадежных партнеров и избавляться от них. Вместе с тем в настоящее время компания сталкивается с серьезными проблемами работы в экосистеме, такими как сильная зависимость от инноваций, созданных внешними разработчиками; если их продукты недостаточно качественны или привлекательны, это плохо отражается на репутации компании, даже отличные инновации не всегда удается интегрировать в одно целое из-за необходимости вовлечения большого числа мало заинтересованных стейкхолдеров, налаженные связи часто распадаются, если рушится доверие между участниками, особенно если контрольные функции присваивает себе кто-то один. Однако, формирование системы управления взаимоотношениями со стейкхолдерами абсолютно необходимо компаниям, вокруг которых существует сложная экосистема фирм — производителей дополняющих продуктов, которым нужно отслеживать их взаимосвязи и взаимодействие.
