Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Концептуальные положения функционально ориентированного управления в сфере услуг 14
1.1. Генезис теоретических представлений об услугах и их классификация 14
1.2. Тенденции развития сферы услуг в условиях глобализации 41
1.3. Экономическое содержание функционально-ориентированного управления в сфере услуг 62
Глава 2. Теоретическое обоснование стратегических изменений в сфере услуг 80
2.1. Содержание стратегических изменений и объективная необходимость их развития в сфере услуг 80
2.2. Сопротивление изменениям в сфере услуг 109
2.3. Особенности современных видов стратегических изменений на предприятиях сферы услуг 119
Глава 3. Методология функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями в сфере услуг 131
3.1. Концептуальные основы функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями в сфере услуг 131
3.2. Механизм управления стратегическими изменениями в сфере услуг на основе функционального подхода 151
3.3. Методологические аспекты оценки состояния управления стратегическими изменениями на предприятиях сферы услуг 163
Глава 4. Методический инструментарий функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями в сфере услуг 182
4.1. Методические особенности проведения аутсорсинга как стратегического изменения в сфере услуг 182
4.2. Применение краудсорсинга как стратегического изменения на предприятиях сферы услуг 204
4.3. Построение профиля стратегии изменений на предприятиях сферы услуг 215
Глава 5. Концепция развития функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями в сфере услуг 224
5.1. Основные положения функциональной концепции развития управления стратегическими изменениями в сфере услуг 224
5.2. Разработка модели исследования функций управления стратегическими изменениями в сфере услуг 235
5.3. Комплексная оценка уровня функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями в сфере услуг 267
Заключение 282
Библиографический список 290
- Генезис теоретических представлений об услугах и их классификация
- Сопротивление изменениям в сфере услуг
- Методические особенности проведения аутсорсинга как стратегического изменения в сфере услуг
- Комплексная оценка уровня функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями в сфере услуг
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В последние десятилетия процесс глобализации характеризуется стремительным прорывом услуг на мировые рынки, что придает данной сфере новое измерение и ускорение. Общий тренд эволюции современной глобальной экономики в направлении услуг обусловливает необходимость многоплановых изменений, функционального усложнения их видов, что выдвигает на первый план проблемы от адаптации услуг к современным условиям до улучшения стратегических позиций наряду с передовыми отраслями индустрии, образующими динамичное ядро развитой экономики.
Сложность современных экономических условий, в которых функционируют предприятия сферы услуг, связана с нарастающей неопределенностью, стремительно меняющейся конъюнктурой и крайней нестабильностью внешней среды. В связи с этим все шире признается необходимость обеспечения и развития адаптационных способностей предприятия на длительный период, что, в свою очередь, определяет важность осуществления стратегических изменений.
При всей динамичности внешней среды ее стабильность является обязательным условием эффективного функционирования предприятий сферы услуг в каждый конкретный период времени. В данной связи для повышения такой устойчивости необходимо своевременно модифицировать коммуникации предприятия в соответствии с новыми целями и задачами, при этом требуется регулятор, обеспечивающий состояние постоянного достижения необходимой экономической результативности. Именно управление служит тем регулятором процесса реализации стратегических изменений на предприятиях сферы услуг, который обеспечивает стабильное развитие управляемого объекта на базе последовательного целеполагания и достоверного прогнозирования будущего качественного и количественного состояния предприятий сферы услуг.
Функциональная концепция управления стратегическими изменениями, применимая в качестве обобщенной парадигмы анализа и управленческого воздействия в процессе изменений, представлена как последовательность этапов-целей, где для осуществления каждого из них реализованы функции управления. Данная концепция позволяет обоснованно определять порядок мероприятий по осуществлению преобразований, сопоставлять и координировать между собой различные действия, в том числе применение экономических инструментов, а также оценивать получаемые результаты.
С учетом вышеизложенного актуальность исследования определяется тем, что в нем предлагается авторская методология функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями, позволяющая осуществлять стабильное развитие и оценку результативности управленческой деятельности предприятий сферы услуг в условиях преобразований.
Степень разработанности проблемы. В научной литературе вопросам стратегического менеджмента, а также проблемам управления стратегическими изменениями в сфере услуг уделялось достаточное внимание. Среди зарубежных авторов классических научных трудов можно отметить такие известные имена, как Р. Акофф, И. Ансофф,
К. Боуви, П. Дойл, Р. Каплан, Б. Карлофф, Ф. Кюнланд, Р. Лукас,
М. Мескон, Г. Минцберг, Р. Нельсон, Д. Нортон, М. Портер, Э. Прескотт, Д. Речмен, А. Стрикленд, А. Томпсон, М. Фридман, К. Хаксевер, И. Шумпетер и др.
Направления формирования и функционирования сферы услуг в нашей стране рассмотрены в работах таких отечественных ученых, как А.Г. Абросимов, В. В. Агафонова, В. П. Алферьева, Л.П. Бажуткина, Е.В. Башмачникова, А. Г. Белоусов, В. В. Боков, Н.И. Войткевич, А. Г. Гаджинский, Е. А. Голиков, М. П. Гордон, Е. В. Демченко, Л. И. Ерохина, А.П. Жабин, Е. Н. Жильцов, А.В. Зырянов, С.А. Калашников, Е.А. Кандрашина, А.Н. Кара, Н.П. Карпова, Л.К. Кириллова, Д. В. Кислов, В. М. Корнев,
А. Ф. Крячков, С. И. Макаров, Р.Г. Маннапов, Д.Т. Новиков, А. Г. Новицкий, В.А. Носков, С. В. Носков, Б. К. Плоткин, А.П. Плотников, Е. Г. Решетникова, В. М. Рутгайзер, В.Г. Санков, К. Б. Седов, В. И. Сергеев,
В. Н. Соловьев, Л. А. Сосунова, А.В. Стрельцов, Л.Б. Сульповар, Б.Я. Татарских, В.Ю. Тюрина, И.А. Фирсова, В.И. Фомин, Е. П. Фомин, С. М. Хаирова, Е. Р. Храмцова, Д. В. Чернова, Р. В. Шеховцов, В. В. Щербаков, Л. И. Якобсон и др.
Спектр исследований, посвященных изучению управления стратегическими изменениями, достаточно широк: начиная с рассмотрения природы стратегических изменений (Дж. Барни, Ф. Вирсема, П. Друкер, Р. Лапьер, Ж.-Ж. Ламбен, Р. Норманн, М. Трейси, Р. Уотерман, Л.И. Абалкин, А.Г. Аганбегян, А.И. Архипов, А.К. Большаков, П.Г. Бунич, В.Л. Иноземцев, Г.Б. Клейнер, Е.М. Рогов, Е.А. Туманов, Ю.Д. Турусин, М.Б. Шифрин, Ф.Е. Удалов), исследования управления стратегическими изменениями на основе функционального подхода (К. Арджирис, Р. Лайкерт,
Р. Майлс, Д. Миллер, Г. Минцберг, Т. Норберт, Дж. О-Шонесси,
К. Сноу, А. Чандлер, П. Фризен) и заканчивая разработкой практических подходов к оценке управленческой деятельности (Р. Брэнсон, Д. Гамперт, А. Коул, К. Найт, Г. Стивенсон, О.С. Виханский, В.В. Гончаров, В.А. Гончарук, Ю.В. Гусаров, В.И. Долгой, А.Н. Дятлов, А.Т. Зуб,
Ю.В. Иванов, Н.П. Масленникова, С.А. Попов, H.H. Смирнов, H.H. Тренев, P.A. Фатхутдинов).
Анализ трудов указанных ученых показывает, что изучение управления стратегическими изменениями на основе функционального подхода весьма актуально, но пока еще осуществляется фрагментарно, что не позволяет всесторонне охарактеризовать и дать оценку управленческой деятельности, чем и определяется необходимость выполнения целостного научного исследования, направленного на разработку методологии функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями в сфере услуг.
Целью диссертационного исследования является разработка теории и методологии функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями в сфере услуг.
Поставленная цель определяется решением следующих взаимосвязанных задач.
Теоретико-методологические задачи:
разработать методологию функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями в сфере услуг;
развить теоретические основы функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями в сфере услуг: дать авторское определение и раскрыть содержание ключевых терминов исследования; предложить классификацию услуг по функциональной направленности;
сформировать концепцию развития функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями, направленную на повышение результативности управленческой деятельности предприятий сферы услуг.
Методические задачи: с целью обеспечения технологии реализации методологии функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями в сфере услуг разработать:
методику проведения стратегических изменений;
методику оценки уровня реализации функций управления стратегическими изменениями;
методику оценки уровня инфраструктурных компонентов управления стратегическими изменениями;
методику построения профиля стратегии изменений;
программу функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями;
модель оценки уровня взаимосвязи функций и инфраструктурных компонентов управления стратегическими изменениями;
методику расчета комплексного показателя уровня функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями.
Прикладные задачи:
- апробировать в деятельности предприятий авторские теоретические, методологические и методические результаты исследования;
- дать оценку результативности управленческой деятельности предприятий, использующих авторскую концепцию функционально-ориентированного управления.
Область исследования. Исследование проведено в рамках
п.п. 1.6.109 «Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка», 1.6.112 «Факторы, влияющие на размещение и эффективность деятельности предприятий сферы услуг», 1.6.118 «Формирование и развитие отраслевых, региональных и общенациональных рынков услуг» специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами сферы услуг» Паспорта специальностей ВАК РФ.
Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе внедрения, реализации и развития стратегических изменений в сфере услуг.
Объектом исследования выступают предприятия сферы услуг Российской Федерации, в том числе предприятия сферы гостеприимства
г. Самары и г. Тольятти.
Теоретические и методологические основы исследования. Исследование основывается на теоретических и методологических положениях, содержащихся в трудах классиков экономической и управленческой науки, российских и зарубежных ученых в области рыночной экономики, менеджмента, управления стратегическими изменениями. Основой предлагаемой методологии является функциональный подход для исследования функций управления стратегическими изменениями. Теоретические положения и выводы основываются на фактологическом материале, полученном в процессе проведения исследования, а также на анализе статистических данных и на моделировании деятельности хозяйствующих субъектов.
Для решения поставленных задач применялся инструментарий, включающий в себя методы логического анализа, матриц, рейтинговой оценки, экономико-математического моделирования, а также адаптированные статистические и эконометрические методы. Использование данных методов и моделей позволило более полно анализировать разнообразные явления, происходящие в процессе управления стратегическими изменениями.
Информационную базу исследования составили нормативные и информационные материалы Федеральной службы государственной статистики, информация финансово-экономических периодических изданий России, статистические данные о деятельности предприятий сферы услуг Самарской области, публикации региональных и международных научных конференций, а также результаты исследований, проведенных лично автором.
Научная новизна исследования состоит в разработке методологии и концепции функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями в сфере услуг и в методическом обеспечении их результативного практического применения.
Конкретное приращение научного знания раскрывается следующими результатами проведенного исследования.
-
Дана новая интерпретация терминов «услуга», «сфера услуг», «стратегические изменения», «функционально-ориентированное управление стратегическими изменениями»; введены новые аспекты анализа и характеристики услуги - «изменения», «функциональная направленность услуги», «функциональные особенности услуги», являющиеся теоретической базой для создания методологии функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями в сфере услуг.
2. Предложена новая классификация услуг по их функциональной направленности.
3. Впервые разработана методология функционально-ориентиро-
ванного управления стратегическими изменениями в сфере услуг, которая позволяет применять новый подход к управлению стратегическими изменениями, основанный на выделении стратегически значимых, управляемых, планируемых, организуемых и контролируемых изменений.
4. Предложена методика проведения стратегических изменений в сфере услуг.
5. Впервые разработана методика построения профиля стратегии изменений, направленная на оценку стратегических изменений.
6. Разработана новая методика оценки уровня реализации функций и инфраструктурных компонентов управления стратегическими изменениями.
7. Представлена авторская методика расчета комплексного показателя уровня функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями с целью оценки состояния управленческой деятельности как в целом, так и по каждой функции в отдельности.
8. Разработана программа функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями в сфере услуг.
9. Сформирована модель оценки уровня взаимосвязи функций и инфраструктурных компонентов управления стратегическими изменениями.
10. Представлена авторская концепция развития функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями в сфере услуг.
Теоретическая и практическая значимость исследования. В работе получили дальнейшее развитие представленные в современной экономической науке теоретические и методологические основы решения проблем управления стратегическими изменениями в сфере услуг. Предложенные в диссертации теоретические выводы, методические подходы и практические меры направлены на совершенствование методов решения проблем управления стратегическими изменениями с целью повышения его результативности в условиях неопределенности внешней среды.
Разработанные в диссертации предложения по реализации функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями были апробированы на предприятиях сферы услуг Российской Федерации.
На основе функционального подхода к решению обозначенной научной проблемы и разработанных научных положений сформулированные практические рекомендации автора могут быть использованы в деятельности:
- органов управления субъектами РФ, подготавливающих комплексные целевые программы по стратегическому развитию;
- предприятий сферы услуг для совершенствования стратегического управления;
- вузов, специализирующихся в области менеджмента изменений.
Теоретические и практические результаты исследования включены автором в учебные материалы и используются в практике преподавания дисциплин «Методология и инструментальные средства стратегического управления», «Сервисная деятельность», «Сервисология», «Проектирование процесса оказания услуг».
Апробация работы. Основные научные и практические результаты исследования нашли отражение в 56 публикациях автора общим объемом 89, 84 печ. л., авторский вклад составил 43,15 печ. л.
По итогам диссертационного исследования автор выступила с докладами на международных, всероссийских и межрегиональных научно-практических конференциях, в том числе в России (Москва, Санкт-Петербург, Самара, Тольятти, Пенза, Саратов, Волгоград, Уфа, Новосибирск, Псков, Тамбов, Пятигорск), Украине (Днепропетровск), Венгрии (Будапешт), Австрии (Зальцбург).
Структура и объем работы. Рукопись объемом 315 страниц машинописного текста содержит введение, пять глав, заключение, библиографический список.
Генезис теоретических представлений об услугах и их классификация
В условиях рыночной экономики многие продукты, создаваемые на основе общественно полезной деятельности, приобрели товарную форму. Соответственно изменилось их содержание, технологии производства и реализации, увеличилось видовое многообразие, появились факторы, направленные на их развитие. Среди таких продуктов рассматривают услугу - продукт с набором особых характеристик, имеющий стоимость и продаваемый на рынке как специфический товар.
На основе развития теории услуг все чаще ученые стали обращать внимание на необходимость определенности в категориях. Для рассмотрения теоретических представлений об услуге следует рассмотреть сущность самого понятия «услуга», где определения отличаются значительным многообразием.
Интерес научного сообщества к данной категории и ее смысловой нагрузке появился, когда французский экономист Жан Батист Сэй впервые ввел его в научный оборот в 1803 г. в своем научном труде «Трактат по политической экономии». Он предполагал, что услуги предоставляют не только люди, но и материальные объекты, силы природы. В более поздний период другой французский экономист - Фредерик Бастиа, продолжая «теорию услуг» Сэя, больше внимания уделил личным услугам, а также их роли в гармонизации различных интересов людей. Под «услугой» он понимал реальные затраты труда в процессе реализации деятельности и любое усилие, которое необходимо приложить кем-либо, либо когда освобождается от усилия тот, кто данной услугой пользуется (пример социальной услуги). Проблемы услуг рассматривал также К. Маркс. В целом научный интерес к этому понятию, к его сущности стал увеличиваться ко второй половине XX в., когда ученые деятели вплотную стали исследовать сферу услуг.
Обозначим наиболее общую трактовку исследуемой категории, данную К. Марксом: «Услуга это не что иное, как действие полезное той или иной потребительной стоимости труда ли, товара ли» [182]. Здесь акцентировано внимание на том, что, приобретая услугу, потребитель получает не определенный труд как вообще способность к труду, а полезное действие труда, конкретную способность в натуральной форме удовлетворить потребность человека. Значительным вкладом К. Маркса в расширение теоретических представлений услуги, по нашему мнению, является то, что, рассматривая сущность услуги, он взаимоувязывал ее не с технологическим содержанием какой-либо деятельности, а с ее социально-экономической формой, с характером экономических отношений, формирующихся по поводу реализуемых ею общественно полезных функций. В частности, К. Маркс указывал: «...потребительная стоимость данного труда получила специфическое название «услуги» по причине того, что труд оказывает услуги не как вещи, а как деятельность...» [182]. Приведенная цитата показывает, что полезность деятельности напрямую может являться потребительной стоимостью, а услуга это только способ ее выражения в форме полезного эффекта. В связи с чем, услугой является не труд, а определенные полезные качества производительного труда, которые проявляются непосредственно в процессе реализации труда.
Учитывая заслуги К. Маркса в изучении социально-экономической сущности услуги, следует отметить, что всю многоаспектность данной экономической категории представленное определение К. Марксом не раскрывает, что, на наш взгляд, объективно обусловлено по причине неразвитости теории услуг, еще несформированной в XIX в., так и неразвитости самих услуг. По мере эволюции в направлении услуг, подходы к определению сущности этой категории серьезно изменились, само понятие приобрело многоаспектный характер.
Не ставя основной целью провести полный обзор всех существующих трактовок категории «услуга», рассмотрим содержание некоторых из них, являющихся в большей степени типичными.
Современное российское законодательство трактует услуги с позиций деятельности направленной на удовлетворение потребностей.
Так, к примеру, ГОСТ Р 1.0-92 «Государственная система стандартизации в РФ» представляет «производственную услугу» как деятельность по удовлетворению нужд организаций и предприятий [42], в Гражданском кодексе РФ эта услуга обозначена категорией «работа» [2]. ГОСТ Р 50646-94 указывает более широкое определение: «Услуга - это результат взаимодействия потребителя и исполнителя, а также своей деятельности исполнителя по удовлетворению нужд потребителя» [42].
Близко к приведенному выше определению характеризуют услуги по ИСО 9001-2011, включая итоги прямого взаимодействия исполнителя и потребителя; деятельность исполнителя по удовлетворению потребностей потребителя; возникающую связь с производством и доставкой материальной продукции (данный пример услуг рассматривают как материальные) [42].
Подход к определению услуги с позиций деятельности по удовлетворению нужд можно встретить и у зарубежных исследователей, представляющих услугу как итог непосредственного взаимодействия двух сторон, поставщика и потребителя, а также внутренней деятельности поставщика по удовлетворению нужд потребителя [22]; у Н.И. Панкратьевой «услуги раскрывают экономическую деятельность, непосредственно удовлетворяющую личные нужды членов общества, домашних хозяйств, различные потребности предприятий, организаций, объединений и общественные потребности или в целом потребности общества, не имеющие материально - вещественной формы» [108]; в энциклопедическом финансово - кредитном словаре «услуги представлены как целесообразные виды деятельности по удовлетворению потребностей общества и человека в целом, в процессе реализации которых не формируется материально-вещественный продукт» [184]; у Е.Е. Румянцевой «услуга - экономическая деятельность по удовлетворению спроса человека или организации» [182] и др.
Развивая теорию К. Маркса, услугу с точки зрения стоимостного эквивалента производительного труда рассматривает Э.М. Агабабьян. Автор пишет: «Любая потребительная стоимость - услуга или товар -непосредственно реализуется в процессе потребления. При этом реализация как стоимостей происходит только в процессе обмена, отделенным во времени, пространстве от процесса потребления и последнему предшествует. Услуга, как и товар, является предметом обмена эквивалентов по стоимости. Цель такого обмена - реализовать стоимость, заключенную в услуге, оформить ее в деньгах как во всеобщем товаре, выполняющими роль меры стоимости. Услуга представлена как носитель стоимости, сгусток определенного количества общественно полезного труда, как результат производительного труда. В связи с чем, возможен обмен услуг на деньги, при этом стоимость услуги приобретает видимое существование, хотя и общественно идеальное по своей специфики» [182].
Подобная точка зрения высказана В.Д. Шкардуном, определяющим услуги как «появляющиеся на рынке потребительские стоимости, преимущественно приобретающие овеществленные формы, а именно услуги являющиеся объектами продажи в форме действий» [198].
Иная трактовка сущности услуги - с точки зрения характера трудовой деятельности - представлена в определении В.П. Александрова, по его мнению, услуга есть «результат непроизводительного труда в виде продукта, который необходим как элемент процесса воспроизводства рабочей силы; услуга, не имеющая стоимости, может иметь цену и поэтому должен быть выполнен «своеобразный общественный учет»» [184].
В.А. Борисов особое внимание уделяет неосязаемости производимого продукта, при этом под услугами он понимает «все виды полезной деятельности, не направленной на создание материальных ценностей. Специфичной чертой деятельности здесь является неосязаемость и реальность характера производимого в этой области продукта» [175].
Аналогичную точку зрения можно наблюдать в дефениции услуги, данной П.И. Малахиным: «Категория «услуги» обычно определяет экономическую продукцию (конечную или промежуточную), являющуюся неосязаемой и невидимой. Она противостоит осязаемым и видимым товарам, но при этом всегда прямо или косвенно связана с ними» [98].
Популярным подходом к сущности услуги является подход, раскрывающий нематериальность ее природы. Данный подход разделяют авторы Большого экономического словаря, где «услуги - работа, выполняемая под заказ без цели создания самостоятельного продукта, товара...» [202]); Л.И. Лопатников рассматривает услуги как «блага, но не в форме вещей, а в форме деятельности» [184]; авторы Современного экономического словаря представляют услуги «виды работ, деятельности, в процессе реализации которых не создается новый, не существовавший ранее материально-вещественный продукт, но меняется качество уже созданного продукта. Также это блага, существующие не как вещи, а в форме деятельности. Таким образом, оказание услуги создает желаемый результат» [104]). Идентичное последнему понятие услуг присутствует в Словаре современных правовых и экономических терминов и т.д.
Сопротивление изменениям в сфере услуг
В российской практике переход к стратегическому управлению встречает сопротивление и отторжение, поскольку отсутствуют адекватные предпринимательские ресурсы и предпринимательская организационная культура, специальные навыки и опыт, необходимая информационная база, ответственность и мотивация персонала. В этом смысле современное предприятие должно трансформироваться в систему, способную совместить предпринимательскую и текущую конкурентную деятельность, которая гарантирует равноправие стратегических и оперативных решений. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что достижение такого баланса становится актуальной задачей менеджмента изменений.
В современных условиях предприятия сферы услуг находятся в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае их способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят адаптивный характер, когда предприятие (или его части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события).
Любое предприятие - это прежде всего люди. Кадровый потенциал предприятия в значительной степени определяет успех его развития. Даже самые привлекательные проекты могут оказаться нереализуемыми, если не подкрепляются динамической перестройкой предприятия и его персонала. Между тем, законы диалектики гласят, что всякое новое рождается в борьбе со старым. Любые инновационные процессы на предприятии объективно встречают сопротивление со стороны персонала, так как они в корне меняют требования к персоналу и означают радикальный отход от традиционной организации труда, требуют специальной подготовки кадров.
Несоответствие квалификации персонала потребностям предприятия в целом и при осуществлении изменений в частности негативно сказывается на его результатах. Развитие персонала, его адаптация к новой внутрифирменной среде, к меняющемуся разделению труда, новым функциям, условиям труда и объему работ являются важнейшими условиями успешного внедрения новаций. Понятно, что работники независимо от природы предстоящих изменений стремятся защититься от их негативных последствий. Реакции людей на изменения могут варьироваться в широких пределах, начиная от затягивания принятия решений по каким-то оперативным вопросам и заканчивая пассивным сопротивлением изменениям. Бывают случаи возникновения эффекта цепной реакции, когда изменение, непосредственно относящееся к конкретному работнику или их группе, приводит к прямым или косвенным реакциям многих работников потому, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.
В теории организационного поведения сформулированы следующие проблемы кадрового менеджмента, возникающие на стадии осуществления изменений [23]:
- сопротивление организационной перестройке представляет собой объективное явление. Оно порождается стремлением к сохранению относительной устойчивости связей. Любое изменение по отношению к действующей структуре связей воспринимается как дестабилизирующий фактор;
- сопротивление изменениям не следует воспринимать только как негативную реакцию. Будучи объективным явлением, такое сопротивление создает необходимые предпосылки для своеобразного "испытания" идеи и ее доработки в процессе привязки к конкретным условиям;
- хотя сопротивление изменениям носит объективный и закономерный характер, его источником является субъективный элемент системы - человек.
Индивид может выполнять как организующую, так и дезорганизующую роль в системе. От желания персонала, заинтересованности, умения и инициативы людей зависит успех реализации тех или иных проектов; так как источником сопротивления изменениям является субъективный элемент, то в качестве первопричины его следует рассматривать субъективные мотивы, и прежде всего так называемую боязнь нового, которая сводится к боязни материальных потерь, страху потерять работу, ожиданию роста объема и сложности работ и уровня ответственности, к боязни собственного профессионального несоответствия и утраты моральных преимуществ - авторитета, статуса, возможности принимать решения, власти, а также консерватизм, нежелание любых перемен, проявляющееся как пассивно, так и в форме открытого противодействия.
Основными причинами боязни нового, как правило, являются неинформированность, неопределенность и некомпетентность, профессиональная неподготовленность кадров к нововведениям. Доктор политологии Технического университета г. Брауншвейга (Германия) Иоахим Хентце сформулировал причины сопротивления персонала изменениям, которые могут заключаться в личных и структурных барьерах.
К личным барьерам относятся, например:
- страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
- потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
- отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
- угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
- невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
- недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".
В качестве барьеров на уровне предприятия выступают:
- инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
- взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;
- сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";
- прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
- сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне [50].
Стремление преодолеть сопротивление изменениям административными методами приводит лишь к его скрытым формам, выражающимся в пассивности, безынициативности, формальном подходе к делу. Чтобы преодолеть сопротивление, необходим максимум информации о результатах изменений, о конкретных показателях роста заработной платы, улучшения условий труда и т.д.
Вместе с тем, перепроектирование бизнес-процессов зачастую сопровождается высвобождением значительной части административно-управленческого персонала, поэтому необходимо предусмотреть мероприятия по трудоустройству, сохранению заработной платы на период трудоустройства, по переподготовке кадров. Этот последний фактор, будучи критичным для крупных хозяйственных структур, не является существенным для малых предприятий сферы услуг, так как у них отсутствуют громоздкие управленческие аппараты, которые необходимо сокращать. В последнем случае изменения не должны означать перспективу потери работы и в силу этого могут проходить в наиболее мягкой форме. Осуществление изменений означает создание качественно новых условий труда, более высокие уровень и скорость обслуживания клиентов, обеспечение адекватной современному уровню информационной поддержки управления, что сделает менеджмент эффективным, мобильным и корректным.
На пути осуществления изменений персоналу предстоит пройти, по меньшей мере, четыре ступени готовности:
- понимание необходимости изменений, важности этой проблемы для предприятия и их сущности; понимание предполагает готовность к восприятию изменений;
- восприятие как убеждение в целесообразности, эффективности и приемлемости перемен; если на первой стадии возможно пассивное, нейтральное отношение к изменениям, то на второй стадии должен быть преодолен психологический барьер и обеспечена моральная готовность к активному участию в осуществлении изменений;
- освоение, означающее приобретение необходимых знаний и навыков для успешной работы в новых условиях; результатом третьей стадии должна быть профессиональная готовность к предстоящим переменам;
- готовность развивать новое, т.е. применять его в повседневной практике, накапливать опыт работы в новых условиях, совершенствовать умения и навыки выполнения новых функций; результатом этой стадии должна быть готовность к дальнейшему осуществлению изменений [55].
Методические особенности проведения аутсорсинга как стратегического изменения в сфере услуг
Сокращение уровней управления, реструктуризация и разукрупнение предприятия либо полный отказ от ряда функций и бизнес-процессов с целью сохранения своего места на рынке и обеспечения прибыльности открывают новые возможности для развития бизнеса. Аутсорсинг — это отказ от собственного бизнес-процесса в течение определенного в договоре срока и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другого предприятия [178]. Это передача стороннему предприятию функций, которые оно способно выполнить за определенное вознаграждение с большей эффективностью, чем заказчик. Аутсорсинг является видом стратегического изменения, частью стратегии управления предприятием. Аутсорсинг предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений предприятия.
Применительно к стратегическим изменениям аутсорсинг — это стратегический инструмент, посредством которого предприятие сферы услуг завоевывает и удерживает конкурентные преимущества, сосредотачивая свои усилия на тех возможностях внешней среды, которые оно может реализовать, используя свои наиболее успешные бизнес-процессы.
Ключевые функции бизнеса служат основой деятельности любого предприятия, фундаментом получения прибыли. Предприятие является конкурентоспособным и привлекательным для клиентов именно благодаря уникальности обработки одной или нескольких бизнес-функций.
К основным причинам, которыми руководствуется предприятие, используя аутсорсинг как стратегическое изменение, можно отнести:
- сокращение операционных расходов;
- концентрацию на основной деятельности;
- улучшение качества предоставляемых услуг;
- увеличение скорости выхода на рынок услуг;
- доступ к передовым технологиям и знаниям;
- возможность организации бизнеса без дополнительных материальных активов;
- отказ от ответственности за функционирование того или иного подразделения предприятия;
- снижение рисков;
- повышение управляемости бизнес-процессов;
- глобальное инвестирование в развитие основных фондов. Стратегическая цель применения методологии аутсорсинга использование передовых бизнес-технологий для завоевания и удержания конкурентных преимуществ во все более обостряющейся конкурентной борьбе. Методология аутсорсинга состоит в разделении всех бизнес-процессов предприятия на основные и вспомогательные. Из основных бизнес-процессов выделяются те, которые составляют ключевые компетенции предприятия либо развитие которых может принести значительные выгоды и преимущества в будущем. Эти бизнес-процессы должны, как правило, оставаться внутри предприятия. Применительно к остальным бизнес-процессам, функциям и видам деятельности руководство предприятия проводит детальный анализ возможных выгод от их развития и результатов в сравнении с теми выгодами и результатами, которые могут быть получены, если эту работу будет выполнять «внешняя» сторона. Если возможный партнер-аутсорсер располагает необходимыми ресурсами, знаниями и опытом, которые позволяют получить результат лучший или в более короткий срок, или с меньшими затратами, чем результат, получаемый при выполнении той же работы собственными силами, то имеет смысл заключить соглашение об аутсорсинге этих функций или видов деятельности.
В таблице 4.1 представлены основные виды аутсорсинга. Такое разнообразие позволяет предприятиям находить наиболее эффективные пути их применения [137].
Несмотря на наличие многих привлекательных качеств аутсорсинга, его широкое использование в практике управления предприятиями сдерживается наличием определенных рисков.
Риски применения аутсорсинга:
- потеря контроля над процессами деятельности;
- зависимость от работы стороннего предприятия;
- потеря гибкости;
- риск потерь уникальности, технологических тайн, важной информации;
- угроза отрыва руководящего звена от деловой практики;
- обучение на предприятии не своих специалистов.
Не существует единой модели аутсорсинга в предпринимательских организациях. Однако процесс принятия решений о передаче каких-либо операций на аутсорсинг должен пройти четыре этапа, представленных на рисунке 4.1.
В то время как в аутсорсинге работа отсылается за пределы компетенции предприятия профессиональным исполнителям за определенные деньги, в краудсорсинге всю необходимую работу делают неоплачиваемые или малооплачиваемые профессионалы-любители, которые тратят свое свободное время на создание контента, решение проблем или даже на проведение исследований и разработку инноваций.
В современной научной литературе и публикациях, посвященных практическим аспектам менеджмента предприятия, присутствует большое количество определений аутсорсинга. Outsourcing переводится с английского как «заключение договора подряда с внешними фирмами». Аутсорсинг - это неологизм, появившийся в зарубежной теории и практике только в начале 80-х г. XX в., однако в настоящее время широко распространившийся в мире.
Современный экономический словарь дает такое определение аутсорсингу: «Передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям - аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы; отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой, специализированной организации» [137].
Следует отметить, что единственное определение аутсорсинга, присутствующее в нормативных документах, утвержденных государственными органами России, является определение, данное в Письме Центрального банка РФ № 76-Т от 24 мая 2005 г. «Рекомендации по организации управления операционным риском в кредитных организациях». В данном документе в пояснение процесса аутсорсинга указано, что «аутсорсинг - это привлечение специализированной сторонней организации (поставщика услуг) для выполнения отдельных видов работ» [178].
В настоящее время в российской финансовой системе происходят существенные изменения. Идет интеграция банков в мировую экономику, повышается конкуренция, сокращается количество небольших кредитных организаций. Все это заставляет банки укрупняться за счет слияний и поглощений, создавать крупные филиальные сети. Еще одна тенденция: более пристальное внимание уделяется оптимизации, унификации банковских технологий и снижению затрат на их использование. Все это ведет к росту потребности банковских институтов в улучшении качества предоставляемых услуг с одновременным уменьшением их себестоимости и времени, необходимого для формирования данной услуги для клиента.
Комплексная оценка уровня функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями в сфере услуг
Комплексную оценку уровня функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями на предприятии сферы услуг нами предлагается проводить в три этапа. Первый этап, представляющий собой мониторинг функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями с применением методов экономико-математического моделирования, подробно был рассмотрен в предыдущем параграфе. На втором этапе комплексной оценки уровня функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями на предприятии сферы услуг, на наш взгляд, представляется целесообразным проводить корректирующие мероприятия. Корректирующие действия на данном этапе применяются для устранения рассогласования между установками управления и фактическим состоянием. Необходимость в корректирующих воздействиях возникает, когда плановые показатели и фактические отличаются на некоторую критическую величину. В этих случаях по результатам анализа причинно-следственных связей генерируют перечень корректирующих воздействий, которые зависят от недостатков и этапов, в рамках которых они были выявлены, с целью их устранения. Также в рамках данного этапа проводится повторный расчет скорректированных показателей, позволяющий установить положительные или негативные последствия предпринятых корректирующих действий, определить их количественные значения.
Выполненное моделирование оценки уровня взаимосвязи функций и инфраструктурных компонентов управления стратегическими изменениями на предприятии сферы услуг, представленное в пятой главе, выявило большую степень влияния на результативность функций управления стратегическими изменениями факторов организационного и ресурсного их обеспечения, что предопределило разработку комплекса корректирующих мероприятий в сфере организационного и ресурсного обеспечения процесса управления на предприятии сферы услуг. С целью совершенствования организационного и ресурсного обеспечения процесса управления предлагаются следующие корректирующие мероприятия.
1. Разработка оргпроцедуры управления стратегическими изменениями.
2. Обеспечение необходимыми программно-техническими средствами процесса управления. С целью оптимизации работы по разработке оргпроцедуры управления требуется составление перечня работ, который представлен в таблице 5.11.
Систематизируем представленные виды действий и работ по организационному обеспечению управления стратегическими изменениями в таблице 5.12.
Цель оргпроцедуры - оптимизация и упорядочение работ, связанных с осуществлением организационного обеспечения управления, а также возложение ответственности за результативность выполняемых функций на конкретных работников.
Описание операций по разработке оргпроцедуры управления стратегическими изменениями на предприятии сферы услуг
Операция 1
На первом этапе организационного обеспечения управления стратегическими изменениями формируются перечни целей и задач по разработке оргпроцедуры на определенный период.
Операция 2
На втором этапе проводится анализ состояния организационного обеспечения управления стратегическими изменениями и выявляются резервы роста и повышения организационного обеспечения. Руководитель экономического отдела определяет степень оснащенности рабочих мест управленческого персонала всеми необходимыми ресурсами, также выявляется уровень обеспечения оптимального морально-психологического климата в коллективе, анализируется соотношение числа управленческого персонала, имеющего в должностных инструкциях утвержденные функции по управлению стратегическими изменениями, и общего числа управленческого персонала, устанавливается отношение показателя нерегулируемых функций к общему количеству функций, выполняемых управленческим персоналом и др.
Операция 3
На основе проведенного анализа составляется перечень работ, необходимых для совершенствования организационного обеспечения управления стратегическими изменениями.
Операция 4 На данном этапе происходит непосредственное выполнение подготовленных и утвержденных работ, направленных на совершенствование организационного обеспечения управления стратегическими изменениями. Руководитель экономического отдела предоставляет полное оснащение рабочих мест управленческого персонала, занятого в процессе реализации функций управления стратегическими изменениями всеми видами необходимых ресурсов, а именно материальными, финансовыми, трудовыми, программно-техническими.
Операция 5 На данном этапе осуществляются рациональное разделение и кооперация выполняемых функций управленческого персонала за счет достижения оптимального соотношения числа управленческого персонала, имеющего в должностных инструкциях утвержденные функции по управлению стратегическими изменениями и общего числа управленческого персонала.
Операция 6 Следующий этап в организационном обеспечении управления стратегическими изменениями - документальное оформление и закрепление функций, а также распределение ответственности управленческого персонала и назначение исполнителей. Данные процедуры осуществляет непосредственно высший менеджмент предприятия.
Операция 7 После документального закрепления функций и распределения ответственности управленческого персонала руководителем экономического отдела осуществляется рациональная организация рабочих мест управленческого персонала, занятого в процессе реализации функций управления стратегическими изменениями, за счет реализации всех соответствующих принципов, отражающих совокупность требований к рациональной организации рабочих мест сотрудников.
Операция 8 Далее в числе важных этапов организационного обеспечения следует отметить проведение контроля за исполнительской дисциплиной управленческого персонала со стороны высшего руководства предприятия. На данном этапе контролируется ход выполнения функций и обязанностей на высоком уровне исполнителями, проверяются своевременность выполнения заданий, качество выполнения, исполнительская дисциплина в целом.
Похожие диссертации на Функционально-ориентированное управление стратегическими изменениями в сфере услуг : теория и методология
