Содержание к диссертации
Введение
1. Методические аспекты и современные тенденции развития рынка рекламных услуг 11
1.1. Тенденции развития рынка рекламных услуг 11
1.2 Принципы внедрения контроллинга в процессах адаптивного управления рекламными организациями 24
1.3. Взаимосвязь контроллинга и целеполагания в адаптивном управлении развитием рекламной организации 38
2. Процессный подход к повышению эффективности деятельности рекламных организаций 52
2.1. Совершенствование бизнес-процессов в условиях различных концепции развития организаций 52
2.2. Возможности использования реинжиниринга бизнес-процессов в деятельности малых рекламных организаций 63
2.3. Методика совершенствования бизнес-процессов рекламной организации 73
2.4. Организация и результаты апробации методики совершенствования бизнес-процессов рекламной организации 89
3 Организация контроллинга в малых рекламных предприятиях как инструмент адаптивного управления 110
3.1 Методические рекомендации по организации контроллинга малого рекламного предприятия 110
3.2. Организация контроллинга в процессно-ориентированных компаниях 124
3.3. Документационное обеспечение адаптивного управления бизнес процессами рекламной организации 137
Заключение 147
Литература 153
- Принципы внедрения контроллинга в процессах адаптивного управления рекламными организациями
- Совершенствование бизнес-процессов в условиях различных концепции развития организаций
- Организация и результаты апробации методики совершенствования бизнес-процессов рекламной организации
- Документационное обеспечение адаптивного управления бизнес процессами рекламной организации
Введение к работе
Актуальность темы исследования определяется сохранением высокого уровня администрирования и затратности внедряемых управленческих новшеств в сфере государственного регулирования системы жилищно-коммунального хозяйства (ЖКХ) в условиях рыночной экономики. Децентрализация управления социально значимыми объектами недвижимости закономерно породила целый ряд противоречий юридического и экономического порядка. Попытки их формального разрешения в законодательном порядке на государственном уровне необходимого результата не дали. Несмотря на накопленный положительный опыт, требуемого потенциала конкурентной среды в подавляющем большинстве регионов создать не удалось.
Проведенные исследования показали, что даже в тех регионах РФ, где существует конкуренция в этой отрасли, товарищества собственников жилья (ТСЖ), жилищно-строительные кооперативы (ЖСК), жилищные кооперативы (ЖК) и иные формы некоммерческих структур (НКС) ЖКХ действуют, как правило, не достаточно успешно. По мнению экспертов, это следствие не достаточного внимания к созданию института общественного самоуправления многоквартирными домами.
Анализ содержания и практики реализации концепции жилищно-коммунальной реформы, опубликованной в 2000 году, показал, что создание социального института НКС ЖКХ положительно повлияло на демонополизацию и становление конкуренции в жилищной сфере, стимулирование создания эффективных органов общественного самоуправления. В частности, ТСЖ активно влияют на развитие рынка посредством формирования эффективного управления недвижимостью, снижения бюджетных затрат по эксплуатации жилищного фонда. В то же время организация НКС ЖКХ резко увеличила число судебных и досудебных разбирательств по поводу неудовлетворительного уровня оказания жилищно-коммунальных услуг населению в многоквартирных домах.
Данное обстоятельство свидетельствует о том, что существующая система экономических отношений между потребителями услуг ЖКХ и их исполнителями не позволяет эффективно функционировать хозяйственному механизму некоммерческих структур, осуществляющих эксплуатацию и ремонт жилищного фонда. Даже в условиях городов федерального статуса (Москва и Санкт-Петербург), где передовые экономические инструменты представлены наиболее комплексно и концентрированно, ТСЖ в подавляющем большинстве не могут выйти на минимальные уровни рентабельности.
Низкая платежеспособность населения не позволяет создать необходимые ресурсы для реализации программ по текущему и капитальному ремонту, внедрению энергосберегающих технологий и оборудования, других направлений поддержки и развития безопасной эксплуатации жилищного фонда. В связи с этим до сих пор остается нерешенной задача формирования эффективной системы управления ТСЖ и иными формами некоммерческих структур ЖКХ для формирования института реальных собственников жилья, снижения бюджетных затрат на эксплуатацию многоквартирных домов. Большинством ученых и исследователей проблем ЖКХ России признается, что создание экономически целесообразной формы управления многоквартирными домами требует объединения усилий федерального, регионального и муниципального уровней власти и населения по формированию эффективных механизмов управления.
При этом, как правило, подчеркивается, что для снижения бюджетных затрат и повышения эффективности управления необходимо разработать новые инструменты научно обоснованного согласования экономических интересов посредством разработки механизма повышения эффективности функционирования НКС ЖКХ. Именно это определило выбор темы исследования.
Диссертация выполнена в соответствии с Паспортом специальности ВАК: п. 1.6.127 «Экономические основы функционирования некоммерческих организаций в сфере услуг» (08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (сфера услуг).
Степень разработанности проблемы характеризуется тем, что вопросы реформирования жилищно-коммунального хозяйства, развития рыночных механизмов и улучшения качества предоставляемых услуг ЖКХ исследуются учеными и специалистами, среди которых: Анохина Е.М., Асаул А.Н., Бессонова О.Э., Богачев В.Н., Бурак П.И., Гайдей В.Т., Галямов Ю.Ю., Дроздов Г.Д., Дронов А.А., Зотов В.Б., Конотовский Н.А., Коровин Э.В., Локтионов В.М., Лукманов Ю.Х., Магась В.И., Мукумов Р.Э., Петров И.П., Пивоваров В.Ф., Попов В.К., Родионов Д.Г., Стародубровская И.В., Фаерман Е.Ю., Хачатрян С.Р., Чвилев Д.В. Чернышев Л.Н., Шушарин А.Л. и другие.
Целью исследования является разработка методических основ формирования механизма повышения эффективности функционирования некоммерческих структур ЖКХ.
Для достижения указанной цели в ходе исследования были сформулированы и решены следующие задачи:
исследован жилищно-коммунальный сектор РФ и выявлено его современное состояние;
рассмотрен отечественный и зарубежный опыт функционирования НКС ЖКХ;
разработана концепция эффективного функционирования НКС ЖКХ;
разработаны методические основы формирования механизма повышения эффективности функционирования НКС ЖКХ;
установлены тенденции, факторы, принципы, показатели и критерии, влияющие на эффективность функционирования некоммерческих структур ЖКХ;
разработана классификация факторов, влияющих на эффективность функционирования НКС ЖКХ;
разработан комплекс рекомендаций для внедрения разработанного механизма в рамках содействия реформированию ЖКХ.
Объектом исследования являются некоммерческие структуры жилищно-коммунального хозяйства России (на примере Санкт-Петербурга).
Предмет исследования – организационно-экономические отношения, возникающие в процессе управления и эксплуатации многоквартирных домов в условиях рыночной экономики.
Теоретическую и методическую базу составили исследования отечественных и иностранных ученых и специалистов, занимающихся вопросами реформирования жилищно-коммунальной сферы РФ, содержание научных семинаров и конференций, а так же ряд источников, относящихся непосредственно к рассматриваемой тематике.
Результаты данной работы были получены в связи с использованием как теоретических методов – системный анализ, математическое моделирование, экономическое обоснование, сравнение, абстрагирование, так и практических методов – наблюдение, опросы, обработка статистических данных.
В процессе написания работы так же были использованы приемы обобщения, присущие экономическому анализу.
Информационную базу исследований составили действующее законодательство, методические, статистические материалы и ежегодные отчеты правительства Российской Федерации, законодательные, правовые и нормативные акты Российской Федерации и Правительства Санкт-Петербурга, официальные статистические материалы, научные издания, публикации средств массовой информации, а также практические данные некоммерческих организаций сферы ЖКХ и других субъектов, собранные и обработанные автором, личные выводы и наблюдения, полученные в процессе выполнения работы.
На защиту выносятся методические основы формирования механизма повышения эффективности функционирования НКС ЖКХ, включающие:
1) концепцию повышения эффективности функционирования НКС ЖКХ на основе совершенствования экономического механизма;
2) факторы, определяющие эффективное функционирование НКС ЖКХ на основе совершенствования экономического механизма;
3) принципы повышения эффективности функционирования НКС ЖКХ на основе совершенствования экономического механизма;
4) экономико-математическую модель, позволяющую учитывать факторы повышения эффективности функционирования некоммерческих структур ЖКХ;
5) методику повышения эффективности функционирования НКС ЖКХ.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке и обосновании научных положений и методических основ формирования механизма повышения эффективности функционирования некоммерческих структур жилищно-коммунального хозяйства в условиях конкурентной среды.
В процессе исследования получены следующие научные результаты:
1. По результатам исследования деятельности некоммерческих структур жилищно-коммунального хозяйства установлено, что основным противоречием является несоответствие фактических объемов их финансирования при нарастающих темпах выбывания жилищного фонда и инженерной инфраструктуры. На его основе сформулирована проблема разработки механизма повышения эффективности функционирования НКС ТСЖ.
2. Разработана концепция повышения эффективности функцио-нирования некоммерческих структур жилищно-коммунального хозяйства, обеспечивающая согласование взаимодействия субъектов хозяйственной деятельности в целях защиты полномочий некоммерческих структур ЖКХ, а также свободную реализацию законов рыночной экономики.
3. Определены принципы и критерии совершенствования эконо-мического механизма государственного регулирования жилищно-ком-мунального хозяйства с целью включения товариществ собственников жилья в структуру территориального общественного самоуправления.
4. Разработаны методические основы повышения эффективности функционирования некоммерческих структур жилищно-коммунального хозяйства, базовыми положениями которых являются тенденции, принципы, показатели и критерии эффективности их функционирования.
5. Разработана система моделей и методов, обеспечивающих повышение эффективности функционирования некоммерческих структур жилищно-коммунального хозяйства, включающая экономико-математическую модель, позволяющую учесть факторы повышения эффективности их функционирования; методы контроля и информационного обеспечения повышения эффективности НКС ЖКХ; методику оценки эффективности. Совокупность разработанных моделей и методов следует рассматривать как элементы методических основ решения проблемы повышения эффективности функционирования некоммерческих структур жилищно-коммунального хозяйства.
Достоверность научных результатов и обоснованность научных положений, рекомендаций и выводов, содержащихся в диссертации, подтверждается применением научных методов исследования, использованием официальных отчетных и статистических данных по Российской Федерации в целом и по отдельным субъектам и организациям страны, полнотой анализа теоретических и практических разработок, представлением и обсуждением основных положений исследования на всероссийских научных конференциях и семинарах, частичной практической проверкой и вероятностью широкого внедрения полученных результатов.
Реализация и апробация результатов исследования. Практическая значимость полученных основных научных результатов обусловлена возможностью их использования для качественного реформирования жилищно-коммунальной сферы, а также для повышения эффективности функционирования некоммерческих структур ЖКХ по управлению и эксплуатации жилищного фонда многоквартирных домов, завершения перехода к рыночным отношениям в системе «собственники – товарищество собственников жилья (ТСЖ) – территориальное самоуправление – муниципалитет».
Апробация результатов работы получена в ходе представления и обсуждения ее основных научных результатов на научно-практических форумах: Всероссийская научно-практическая конференция «Формирование университетских комплексов – путь стратегического инновационного развития образовательных учреждений» (С.-Петербург, 2008, 2009); Третья Межвузовская научно-практическая конференция «Социально-экономические аспекты сервиса: современное состояние и перспективы» (Санкт-Петербург, 2009). Результаты работы удостоены премии Правительства Санкт-Петербурга в конкурсе грантов для студентов, аспирантов вузов и академических институтов, проведенного Комитетом по науке и высшей школе в 2010 году.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 8 научных работ общим объемом 2,3 п.л., (2 статьи опубликованы в рецензируемых научных изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки России), раскрывающих проблемы реформирования жилищно-коммунального сектора страны и создания механизма повышения эффективности функционирования некоммерческих структур этой сферы.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, приложений и списка использованных источников. Она изложена на 196 страницах компьютерного текста, содержит 10 таблиц, 16 рисунков, 158 наименований литературных источников.
Принципы внедрения контроллинга в процессах адаптивного управления рекламными организациями
Идеология;контроллинга происходит из: опыта компаний Северной Амери-ки, с началаї70- годовJXX! века она,стала интенсивно использоваться в?странах ЗападнойЕвропы, и в: 90-е годы: - России. Автор считает, что: интерес. кчреинжинирингу бизнес-процессов: неслучайно возник также в этот период, поскольку успешное совершенствование бизнес-процессов;; невозможно без: эффективного контроллинга. Контроллинг позволяет организовать на предприятии эффективный мониторинг рациональности использования-ресурсов на основе использования методического инструментария±. позволяющего руководителям использовать необходимый и достаточный; объем информации для; планирования . анализа и контроля в процессе по дготовкш и реал изацииі у правленческих решений.
Автор согласенс. мнением С. Фалько, К.Рассел и Л; Левин [148] о? том; что преимущественно финансовая;, учетная и аналитическая ориентация привела к определенному кризису в современной; практике использования идеологии кон троллинга. G. точки зрения; руководителей организаций, затраты; на организа цию: контроллинга не оправдываются вследствие того, что он излишне:детали зирован в; области анализа показателей, из области управленческого и: финансо вого учета. , ,
Указанные авторы также отмечают, что в практике деятельности; служб контроллинга в России и за рубежом гипертрофированное внимание уделяется планированию, контролю и анализу исполнения бюджетов. В, самом деле, резервы роста эффективности деятельности за, счет сокращения; повышения качества планирования и дисциплины исполнения бюджетов, особенно оперативных, весьма скудны, особенно в условиях финансового кризиса. Данные СФалько и соавторов показывают, что при обнаружении и. использовании; резервов в данном направлении можно ожидать рост показателей эффективности1 деятельности организации не более Г-3%. В развитых странах возможный рост существенно ниже и составляет доли процентов, что вполне объяснимо более высоким уровнем технологической, производственной и финансовой дисциплины.
Преимущественная ориентация контроллинга на финансовые показатели не соответствует, по мнению автора, самой идеи контроллинга как некоей иерархической системы, представленной на рис. 1.2.1 [148].
Указанный выше коллектив авторов считает, что большинство современных систем контроллинга в организациях работают в верхней ее части, отделенной на рис. 1.2.1 линией. Именно поэтому по мнению автора, контроллинг, ориентированный преимущественно на финансовые проблемы не может вскрыть глубинные проблемы развития организации, которые начинаются с це-леполагания и, через рациональную организацию бизнес-процессов, формируют финансовые результаты.
Уже более чем сорокалетним опытом разработки теоретических вопросов и практического использования контроллинга выработаны следующие основные принципы постановки системы контроллинга в организации, адаптированные автором настоящего исследования к практике деятельности малых рекламных предприятий:
- принцип обоснованного целеполагания (тем самым утверждается необходимость связи стратегических планов, тактических действий и оперативных решений и, следовательно, необходимость контроллинга бизнес-процессов организации);
- принцип доминирующей эффективности, который заключается в приоритетности-показателей эффективности деятельности по сравнению с объемными показателями) количественного роста (тем самым утверждается преимущество интенсивного типа развития организации над экстенсивной и подтверждается рациональность использования критерия роста производительности организации в качестве критерия эффективности организации бизнес-процессов на предприятии);
- принцип обоснованного роста, который заключается в стратегии наращивания объемов только при условии неснижающегося уровня рентабельности (тем самым вводятся ограничения на необоснованное увеличения количества клиентов, что, в свою очередь, ведет к необходимости разработки системы правил при формировании портфеля заказов);
- рост эффективности деятельности и объемов оказания рекламных услуг не должен вести к увеличению риска и неопределенности во взаимодействиях с внешней и внутренней средой (тем самым утверждается необходимость контроля информационных разрывов в реализации бизнес-процессов производства и реализации рекламных услуг);
- принцип достаточного информационного обеспечения, который предполагает разработку и внедрение необходимого и достаточного количества форм управленческого учета для оперативного отслеживания изменений в организации бизнес-процессов.
Данная система принципов прямо связывает эффективность организации бизнес-процессов с постановкой контроллинга в организации. Функции контроллинга в их связи с оценкой эффективности бизнес-процессов представлены на рис. 1.2.2 (разработана автором).
Сложившиеся традиции управления в российских компаниях, внедряющих идеи контроллинга, заключаются в преимущественно финансово-учетной оперативной ее направленности. Большинство программных продуктов, позволяющих эффективно осуществлять функции контроллинга, ориентированы на контроллинг затрат, финансовых результатов и показателей эффективности. Это, безусловно, важно, не менее, а может быть, и более важным является контроль информационных потоков и трудоемкости выполнения бизнес-процессов в их логической связи со стратегическими показателями деятельности организации. Автор считает данный тезис принципиально важным, поскольку именно трудовые затраты определяют добавленную стоимость в организации и наиболее существенным образом влияют на ее производительность. Именно такой контроль обеспечивает возможность адаптивного управления организацией, понимаемого как своевременная реакция управляющих на наступившие или грядущие изменения внешней среды. Преимущественно финансово-затратный подход в организации контроллинга приводит к потере эффективности деятельности организации: по оценкам экспертов, контроллинг бизнес-процессов (организация рабочих мест, использование принципов научной организации труда и производства и т.п.) может дать рост производительности на 15-30%.
Основными методами и инструментами контроллинга являются следующие:
1. Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей) предполагает использовать в управлении как натуральные (трудовые и объемные), так и стоимостные показатели. Данная система призвана помочь менеджерам получать связную картину деятельности и развития организации, в которой внутренние бизнес-процессы связаны с задачами, целями, стратегией и миссией организации. Это концептуальное положение автор считает важнейшим в идеологии Balanced Scorecard: оно закрепляет необходимость сбалансированности показателей по вертикали управленческого процесса: от контроля реализации миссии до мониторинга бизнес-процессов.
2. Activity Based Costing (Система распределения косвенных затрат), позволяющая оперативно учитывать, оценивать по центрам возникновения и распределять затраты в соответствии с выбранной базой распределения.
3. Метод, основанный на теории ограничений (Theory of Constraints), ориентирован на наращивание конечного результата деятельности организации при одновременной рационализации затрат и росте эффективности инвестиций. Он непосредственно ориентирует управляющих и ответственных за организацию контроллинга на рост производительности организации, понимаемой как соотношение затрат и результатов.
4. Стандарт качества «Шесть сигм» (Six Sigma Quality Standard) допускает не более 3-4 отклонений от стандартов на миллион операций. Применительно к объекту исследования - малым рекламным организациям - этот стандарт предполагает аналогичное количество отклонений от стандартов оказания услуг клиентов на 50 тыс. шагов бизнес-процесса, поскольку, как показывают результаты эксперимента, представленного в главе 2 диссертационного исследования, анализируемые бизнес-процессы состоят в рекламной организации примерно из 20 шагов.
Автор считает, что эффективный контроллинг основан на рациональном сочетании стратегических и тактических целей, причем мониторинг уровня достижения стратегических целей преимущественно основан на внешнем контроллинга; мониторинг достижения тактических целей основан на внутреннем контроллинге.
Совершенствование бизнес-процессов в условиях различных концепции развития организаций
Конкурентные преимущества организаций можно прямо связать с их адаптивными свойствами, понимаемыми в настоящем исследовании как способность организации приспособиться к обстоятельствам внешней среды таким образом, что неблагоприятная конъюнктура позволяет сохранить объем продаж на уровне, не менее точки безубыточности. Это достигается за счет высокой интенсивности, напряженности их организационной и производственной деятельности; адаптивные свойства организации формируются в ходе изменений и реорганизаций внутренних условий функционирования с частотой, соответствующей динамике внешней среды. Возникает вопрос: к какому результате в идеале должны привести эти изменения, каким же должно быть идеальное, совершенное предприятие.
Обзор мнений по этому поводу приведен в монографии [117]. Так, Г. Клейнер [51] выделяет три основных точки зрения.
Согласно первой из них [90] идеальная организация основана на предельной специализации и не связана с непрофильными бизнесами, а также с производствами, не ориентированными на производство продукции или услуг, имеющих платежеспособный спрос. Движение в направлении достижения идеального состояния требует минимизации издержек и рисков (например, сокращения инновационных работ, поскольку они не гарантируют возврата вложенных в них средств). Следует также сократить до минимума или устранить социальные функции организации, затраты на восстановление и развитие человеческого капитала, ужесточить контроль за трудовой и производственной дисциплиной, сузить стратегические цели, ограничив их, преимущественно генеральной целью роста прибыли. Данная концепция в соответствии со своим содержанием называется концепцией минимализма. Процессы, реализуемые минималистским предприятием, максимально стандартизированы. Поэтому организации данного типа характеризуются высокой адаптивностью к изменениям внешней среды и достаточно высоко эффективны, так- предполагают жесткое отсечение всех программ и действий, которые ведут в снижению показателей рентабельности и производительности. Примером минималистских предприятий могут быть сетевые рекламные агентства, которые реализуют часть управленческих функций на уровне тактических и оперативных решений. Стратегическое планирование и контроль передается управляющим компаниям. Это, безусловно, является достоинством организаций, ориентирующихся на минималистскую концепцию. В качестве основного недостатка следует назвать низкую социальную ответственность бизнеса, отсутствие общественного контроля, невысокую степень защищенность сотрудников.
Минималистской концепции соответствуют российские посреднические, торговые, финансовые и тому подобные малые предприятия с непродолжительным жизненным циклом. Однако данная концепция трудне применима к рекламным малым организациям, помимо собственного производства, подвергаются серьезному общественному и административному контролю со стороны государственных органов.
Другая концепция, называемая холистской (от англ. whole - целостный) представляет идеальное предприятие как некую самоорганизующуюся, и самовоспроизводящуюся систему. В ее состав входит комплекс элементов - подразделений организации, партнеров, внешних и внутренних связей. Синэргиче-ский эффект от взаимодействия всех элементов данной системы ведет к росту эффективности деятельности организации. Из этого следует, что при принятии данной концепции руководство организацией должно сосредоточить внимание на координации и согласованности работы различных подразделений и ответственных лиц; создание целостной управленческой команды.
С точки зрения адаптивности управления, организация, ориентирующаяся v на концепцию холизма, менее, чувствительно к изменениям внешней среды, так . как за счет большего количества доступных связей и их комбинаций имеет больший потенциал развития, чем; минималистская- организация;. Кроме того, уделяя-большее внимание развитию; человеческого; капиталами социальной от ветственности бизнеса; руководство холистской;" организации получает боль шую поддержку коллективам периоды, неблагоприятной рыночной конъюнкту ры.. .... .
Такая концепция предполагающая наличие у предприятия, определенного опыта,, применима для производственных компаний; работающих стабильно в течение некоторого времени. Однако эта концепция не ориентирует наразвитияі элементов і творчества, присутствующих в работе рекламистов и дизайнеров.
Эта особенность учтена; в третьей по классификации F. Клейнера1, концепции. Согласно этой концепции; идеальная организация — целостная- система; уникальность которой;определяется субъективным (человеческим) фактором. В ; такой организации важнейшее значение имеет организационная культура, традиции, регламенты и правила,взаимодействия-с заказчиками и партнерами. Автор диссертационного исследования считает, что для! отечественной- практики данная концепция достаточно трудно применима именно из-за= отсутствия тра-диций высокой! дисциплинированности членов? коллективов, социальной ответственности руководства-и собственников невысокой-договорной ДИСЦИПЛИНОЙ:
Bs специальной;литературе распространено мнение о том, что в. настоящее время наиболее широко распространена функциональная ориентация-системы: управления практически во всех предприятиях и организациях [134]. Вместе; с тем, как было показано в главе; 1 настоящего исследования, наиболее прогрессивной и конкурентоспособной формой организации рекламного бизнеса являются сетевые рекламные агентства, которые представляют собой дивизио-нальную структуру управления. Переход к которой может быть осуществлен: на основе реализации комплекса организационно-технических мероприятий по реорганизации- деятельности.. Следовательно, и это подтверждается специалистами в области организационного проектирования [141], проблемы реорганизации деятельности предприятия прямо связаны со стратегической концепцией развития фирмы: любые изменения нецелесообразны, если существующая система производства, управления, маркетинга соответствует стратегии предприятия, и наоборот, если в логической цепочке стратегия - цели — функции результат реализации функции не соответствуют цели и стратегии, то произведенная продукция или оказанные услуги в стоимостной и натуральной оценке не обеспечит ее конкурентоспособность. Следовательно, возникает задача оценки соответствия комплекса функций, реализуемых предприятием, его стратегии.
Усиление роли стратегического планирования и координация долго-, средне-и краткосрочных планов ведущих фирм со стратегическими целями обусловили все усиливающуюся ориентацию на смену основных принципов организации компаний и переходе к ориентации на процессы [86].
В.Ф. Кравченко, Е.Ф. Кравченко и П.В. Забелин способ реализации функций хозяйственной системы определяют как бизнес-процессы [58]. Несмотря на явные недостатки этого определения: оно слишком общо, неконструктивно и не раскрывает сути определяемого объекта, данное определение имеет одно существенное достоинство, являющееся следствием его неконкретности: оно позволяет определить место бизнес-процессов в общесистемных характеристиках предприятия (цели, функции, ресурсы, структура, стратегия).
Описание бизнес-процессов, их исследование и, в дальнейшем, изменение позволяет выявить резервы роста конкурентоспособности и производительности деятельности организации.
Е.Г. Ойхман и Э.В. Попов [81], анализируя причины и истоки появления понятия бизнес-процессов в экономической теории и практике, отмечают, что современные компании проектируют свою производственную деятельность на принципах, предложенных еще Адамом Смитом. В соответствии с этими принципами производственные процессы подлежат декомпозиции на элементарные работы так, чтобы одна работа могла быть выполнена одним рабочим. При этом не предъявляются серьезные требования к квалификации; универсальных навыков и способности видеть задачу организации или подразделения в комплексе. Считается достаточным, если он может выполнять,ограниченное количество элементарных операций. Эта идея; лежит в основе эффективных и относительно просто реализуемых схем управления процессами- производства; особенно массового. Экономическая наука выработала богатый арсенал планирования m управления произвол ственнымишроцессами в смысле А. Смита -это методы-оптимального планирования, сетевые методы и т.п.
Однако эти принципы не соответствуют требованиям к организации: производства, рекламных услуг, поскольку вжатом: виде.бизнеса необходима ориентация на максимальную индивидуализацию услуг, позиционирование заказчиков как уникальных игроков на определенных рынках.
Эти обстоятельства в полной мере относятся к рассматриваемому классу предприятий - малым проектно-производственным фирмам, выпускающим; как правило, индивидуальный продукт на нестабильном, жестко конкурентном рынке.
Организация и результаты апробации методики совершенствования бизнес-процессов рекламной организации
В настоящем исследовании использована методика анализа бизнес-процессов сервисной организации, изложенная в работе [117]. Данная методика адаптирована автором настоящего исследования к специфике деятельности малых предприятий, занимающихся рекламной деятельностью.
ЗАО «Интермедиа» осуществляет деятельность на рынке наружной рекламы с 1996 г. Данное предприятие является малым, общая численность работающих составляет 32 человека. Структурная схема фирмы «Интермедиа» представлена на рис.2.4.1.
Фирма имеет устойчивую клиентуру, что позволяет ей поддерживать относительно стабильные объемы работ, однако ощутимая инфляция издержек, а также достаточно жесткая ценовая конкуренция со стороны «серых» рекламных агентств. Эти обстоятельства оказали влияние на показатели выручки от реализации и себестоимости, а также рассчитанных на их основе показателей темпов роста и темпов прироста производительности (см. таблицу 2.4.1.).
В соответствии , совершенствование бизнес-процессов фирмы «Интермедиа» по состоянию на 1 полугодие 2009 года является необходимым, поскольку: П = 1,12б 1; 1п = 0,980 1; І(ІП) = 0,983 1
Приведенные соотношения свидетельствуют о том, что несмотря на то, что производство эффективно (производительность больше 1), но темпы ее роста и темпы прироста меньше 1, что свидетельствует о спаде.
После принятия решения о необходимости совершенствования бизнес-процесса, в соответствии с методикой, изложенной в п.2.3, необходимо составить описание бизнес-процесса.
Бизнес-процесс изготовления наружной рекламы начинается с приема заказа.
Бизнес-процесс изготовления наружной рекламы начинается с приема заказа.
Первый контакт с клиентом может осуществляться - устно: по телефону или непосредственно в офисе фирмы; - по письменному запросу (заявке) клиента.
Разговор с клиентами в рекламно-производственных фирмах проводит менеджер по работе с клиентами. В разговоре клиент сообщает (или менеджер уточняет) что бы он хотел заказать. Исходя из запроса клиента, менеджер по работе с клиентами предлагает услуги, оказываемые фирмой, предварительно определяет цену заказа и сроки изготовления, которые содержаться в прайс-листе и сообщает их заказчику. Этот первый разговор играет важную роль в принятии клиентом решения о заказе, даже при его хорошем отношении к фирме. Если клиент будет не удовлетворен ценой, сроками изготовления или отношением к нему сотрудников, то он может отказаться от заказа.
Существует вероятность того, что клиент сразу соглашается на условия, предложенные менеджером. Тогда происходит переход к следующему шагу бизнес-процесса - предварительному согласованию с государственными органами. Клиенты крайне редко сразу соглашаются на предложенные условия, и чаще запрашивают точный расчет под его заказ.
В случае письменной заявки (запроса) менеджер проверяет ее на адекватность (если заказчик хочет сделать крупный заказ, и при этом рассчитывает на низкую цену, то менеджер таким заказом дальше не занимается), и, если не адекватна, то фирма отказывает в выполнении заказа.
Менеджер по работе с клиентами (на данном этапе) при пожеланиях клиента о месте размещения руководствуется правилами ГЦРР о размещении рекламоносителей. И в случае явного противоречия правилам сообщает об этом клиенту (например, размещение рекламы на памятнике явно не будет согласована с госорганами). Здесь возможен отказ по инициативе фирмы, поскольку этот проект не возможно будет согласовать.
В случае адекватной письменной заявки, а также в случае, если клиента удовлетворили предварительные данные о стоимости заказа и сроках изготовления при устном контакте, менеджер по работе с клиентами, который составляет коммерческое предложение, которое содержит основные составляющие стоимости заказа, сроки изготовления и размер скидки.. Для того, чтобы менеджеру по работе с клиентами составить коммерческое предложение, отвечающее запросу клиента, ему необходимо:
- связаться с производством, для уточнения сроков изготовления (дата за пуска в производства и предполагаемая дата сдачи); /
- связаться с менеджером по закупкам для уточнения стоимости материалов и комплектующих.
По завершении этих работ менеджер по работе с клиентами имеет составленное коммерческое предложение, отвечающее запросу клиента. 3) Следующим этапом до предоставления (отправки) коммерческого предложения заказчику менеджер по работе с клиентами согласовывает коммерческое предложение с директором. На этом этапе директор, как правило, вносит коррективы в стоимость и размер скидок.
В это время клиент находится в режиме ожидания. А, как правило, заказчики при наличии определенной потребности в какой-либо работе не ограничиваются обращением в одну фирму, рассылают свои запросы по нескольким разным фирмам, с целью получения ясной картины по срокам и стоимости изготовления. Таким образом, затяжка времени при составлении коммерческого предложения и ответе на запрос клиента может привести к уходу клиента в конкурирующую фирму. Поэтому здесь важно быстрое составление коммерческого предложения и ответ на запрос клиента.
После того как коммерческое предложение согласовано с директором, менеджер по работе с клиентами отправляет его (по факсу, e-mail) или лично встречается с заказчиков для дальнейшего обсуждения выполнения заказа.
В случае, если клиент не согласен с суммой заказа, то он может предложить ту сумму, которую он готов заплатить за выполнение данных работ. Тогда менеджер по работе с клиентами обращается к директору для ее согласования. При разговоре с директором менеджер опирается на первоначальное коммерческое предложение и пожелания клиента о той сумме, которая является для него приемлемой. Директор, оперируя информацией о заказчике по данному коммерческому предложению, принимает решение о том, взять этого заказчика или нет.
Во время согласования менеджера с директором предложенной клиентом суммы заказа сам клиент находится в режиме ожидания, что также может привести к его уходу (например, директора долго нет на месте или клиент получил предложение от другой фирмы).
На этом шаге возможно окончание работ по приему заказа как по инициативе клиента (в результате долгого ожидания) и по инициативе фирмы, в силу того, что ей не выгодно выполнять работы по заниженной стоимости, в то время как можно взять более выгодный заказ.
После разговора с директором менеджер возвращается к разговору с клиентом. В случае если директор:
- дал добро на сумму предложенную заказчиком, то менеджер пытается сразу связаться с клиентом. Здесь пауза может быть только по инициативе клиента, так как менеджер заинтересован в быстрейшем контакте с клиентом;
- не дал добро на сумму предложенную заказчиком, то менеджер не стремиться связаться с клиентом. Здесь пауза может быть как инициативе клиента, так и по инициативе менеджера.
Документационное обеспечение адаптивного управления бизнес процессами рекламной организации
Система управленческого учета в ООО «Интермедиа» в настоящее время состоит из трех компонентов:
- системы первичных документов, обеспечивающих учетную систему данными;
- методики расчета затрат, содержащей алгоритмы распределения и пересчета затрат;
- также системы отчетов, отвечающей за предоставление данных, содержащихся в системе учета.
Система основных первичных документов организации включает в себя:
- накладные;
- акт передачи материалов со склада;
- внутренняя накладная;
- заявка от производства;
- акт списания с производства;
- акт списания офисных материалов;
Для распределения и расчета затрат в организации используется методика по конечному результату. В соответствии с данной методикой распределение постоянных и косвенных расходов осуществляется пропорционально объему производства данной продукции. В случае изменения цен на рекламные услуги, внедрения новых рекламных услуг и продуктов в организации производится перерасчет затрат.
Система отчетной документации включает в себя:
- отчет по производству;
- отчет по офису;
- отчет по браку;
- отчет по инвентаризации.
Все компоненты взаимосвязаны, так как без обеспечения требуемой детализации вносимых в первичные документы данных не будет возможности применить корректный алгоритм расчета затрат, а без указания формы определенного отчета содержащиеся в системе данные не попадут к пользователю.
Система учета ООО «Интермедиа» состоит из следующих видов учета:
- экономического (бухгалтерский, налоговый, статистический, финансовый и оперативный)
- специального (маркетинговый, производственный, кадровый и др.).
Систему учета в ООО «Интермедиа» можно представить в виде схемы (рис. 3.3.1.)
Из представленной схемы видно, что в системе управления ЗАО «Интермедиа» На первом, низовом, уровне находятся бухгалтерский, оперативный и финансовый учеты. На втором уровне — налоговый и статистический учеты. На третьем — управленческий учет.
На предприятии выделяются следующие функции управленческого учета (УУ):
Учет. Одной из ключевых функций УУ является обеспечение оперативного, полного и достоверного учета ресурсов предприятия (материальных, финансовых и человеческих) с целью осуществления контроля и повышения эффективности их использования.
Контроль финансово-хозяйственной деятельности. Задачи данного контроля — обеспечение целостности финансовой информации, касающейся деятельности предприятия и его активов; мониторинг и измерение ключевых показателей деятельности; инициализация корректирующих действий, необходимых для достижения запланированных результатов деятельности.
Финансово-экономический анализ, задачами которого являются оценка абсолютных показателей, финансово-экономического состояния предприятия, рентабельность оборота, структура затрат и т. д.
Планирование, под которым понимается процесс распределения ресурсов во времени.
Указанные функции УУ реализуются оператором УУ (в ЗАО «Интермедиа» - главным бухгалтером) вместе с сотрудниками предприятия по функциональным направлениям.
Схема взаимодействия главного бухгалтера с подразделениями предприятия представлена на рис. 3.3.2
Таким образом, управленческий учет занимает собственное место в информационной подсистеме управления ООО «Интермедиа»», и он существует в определенных взаимосвязях бухгалтерским, налоговым, оперативным, финансовым и статистическим учетами. Оценка эффективности управленческого учета в организации осуществляется директором.
Данная оценка осуществляется экспертным методом; оцениванию подлежит степень реализации компонентов системы УУ в управленческой деятельности кафе. Перечень компонентов представлен в табл. 3.3.2. Оценку производится по пятибалльной шкале: 1 - компонент не реализован, 5 - компонент реализован полностью.
