Содержание к диссертации
Введение
1 Теоретические основы формирования процессно-ориентированной системы управления организацией
1.1 Эволюция процессного подхода к управлению 9
1.2 Анализ подходов к выделению бизнес-процессов в управлении организацией 32
1.3. Методические основы развития бизнес-процессов организаций 54
2 Исследование организационно-экономических основ применения инструментов развития бизнес-процессов в современных организациях 80
2.1 Анализ и оценка эффективности производственно-хозяйственной деятельности ООО «БКЕ Шельф» и ЗАО 80 «Каспийский трубопроводный консорциум»
2.2 Диагностика системы управления и уровня использования процессного подхода в деятельности ООО «БКЕ Шельф» и ЗАО «КТК-Р»
2.3. Организационные предпосылки выбора приоритетного для развития бизнес-процесса 118
3 Совершенствование инструментария развития бизнес- процессов современных организаций .
3.1 Методические основы развития бизнес-процессов организации
3.2. Разработка модели управления организацией на основе развития бизнес-процессов
3.3 Организация развития бизнес-процессов ООО «БКЕ Шельф»
Заключение 187
Список использованной литературы 1
- Анализ подходов к выделению бизнес-процессов в управлении организацией
- Методические основы развития бизнес-процессов организаций
- Диагностика системы управления и уровня использования процессного подхода в деятельности ООО «БКЕ Шельф» и ЗАО «КТК-Р»
- Разработка модели управления организацией на основе развития бизнес-процессов
Анализ подходов к выделению бизнес-процессов в управлении организацией
Ю.Ф.Тельнов отмечает, что «процессный подход концентрируется на оптимизации взаимодействия функций с такой точки зрения, как реализация функции одних центров затрат влияет на эффективность выполнения функций других центров затрат и соответственно на общую эффективность вида деятельности» [6].
База современных принципов процессного подхода основывается на концепции моделирования бизнес-процессов, описание которых позволяют наглядно увидеть то, как выполняются и взаимодействуют между собой отдельные функции управления. В связи с этим, необходимо отметить концепцию реинжиниринга бизнес-процессов Хаммера и Чампи [5]. В рамках данной концепции предполагается перенести акценты с внутрифирменного менеджмента на межфункциональные бизнес-процессы, которые будут ориентированны на клиентов. Они полагают, что в эпоху постиндустриального бизнеса корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые (межфункциональные) бизнес-процессы, т.е наборы операций, которые взятые вместе создают результат, имеющий ценность для потребителя. В качестве метода перестройки существующих корпораций может применяться реинжиниринг бизнеса.
Началом практического применения процессного подхода следует считать 40-е годы XX века. В этот период времени возникают национальные стандарты качества, появляются первые алгоритмические языки описания бизнес-процессов. А так как развитие процессного подхода неразрывно связано с развитием управлением качеством, дальнейшее их совершенствование происходит параллельно.
Следующий шаг в развитии процессного подхода к управлению был сделан разработкой в конце 60-х годов прошлого века методологии структурного анализа и проецирования сложных систем (Structured Analysis and Design Technique). Работы по созданию SADT начались в 1969 г. В 1973 г. в процессе разработки крупного аэрокосмического проекта было применено на практике первое пилотное приложение SADT, в результате чего методология претерпела изменения, внесенные исполнителями проекта. После дальнейшей доработки 1974 г. SADT была усовершенствована и внедрена в деятельность одной из самых крупных телефонных компаний в Европе. В 1975 г. SADT появилась на рынке, чему предшествовал год ее оформления в виде продукта. В 1981 г. методологию SADT уже использовали более пятидесяти компаний, ведущих работу более чем над двухстами бизнес-проектами, которые объединяли более двух тысяч человек и охватывали такие проблемные области стратегического значения, как телефония, аэрокосмические разработки, управление и контроль, учет материально-технических ресурсов и обработку данных. В настоящий момент эти цифры существенно увеличились за счет ее широкого распространения в европейской, российской и американской аэрокосмической отрасли (под названием IDEFO). Ввиду этого, SADT является одной из самых широко применяемых среди современных нотаций описания бизнес-процессов. Причины популярности SADT следующие: Во-первых, SADT - это единственная методология, позволяющая с относительной легкостью отражать основные системные характеристики: управление, обратную связь и исполнителей. Это объясняется тем, что в отличие от других нотаций, созданных на основе проектов программного обеспечения, в качестве базы для методологии SADT использовались системы более общего вида.
Во-вторых, SADT имела развитые процедуры поддержки коллективной работы для создания систем управления, которые отсутствовали у существующих на тот момент концепций и стандартов. В качестве преимущества также можно отметить возможность ее применения на ранних стадиях создания системы управления. Помимо этого, практика использования SADT показала, что существует возможность сочетания этой методологии с другими структурными методами. Этому способствует использование графических схем SADT-описаний, связывающих воедино те методы, которые применялись для описания отельных частей системы, имеющих различный уровень детализации. Таким образом, создание графического языка SADT было объективно обусловлено неадекватностью спецификаций систем того периода, а его широкое практическое использование позволило преобразовать SADT в законченную методологию, которая способна повысить качество продуктов, созданных в рамках ранних стадий развития проекта. SADT на начальной стадии своего развития была своего рода языком, позволяющим описывать функционирование систем общего вида, однако по мере расширения масштаба ее практического применения процедуры описания систем были дополнены и улучшены.
На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Этот подход к описанию процессов в последствии был оформлен в виде Федерального стандарта США, получившим название IDEFO. Рост интереса к бизнес-процессам был отмечен середине 80-х годов прошлого века после публикаций М.Хаммера, Д.Чампи. В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.
Следует отметить, что стандарты качества, реинжиниринг, моделирование бизнес-процессов являются неотъемлимиой частью как второго, так и третьего этапа эволюции процессного подхода (рис.4).
Этап III «Процессный подход». Начало этого этапа непосредственно связано с выходом в 1992 году книги профессора А.Шеера «Архитектура интегрированных информационных систем», в которой было описано, как можно использовать бизнес-модели для документирования стандартного программного обеспечения. На сегодняшний день программный продукт ARIS Toolset стал одним из лидеров на мировом рынке среди инструментальных средств для инжиниринга бизнес-процессов. ARIS Toolset получил широкое практическое применение в университетах Соединенных Штатов Америки, Европы, ЮАР, Бразилии и странх Азии и Тихоокеанского региона. Благодаря ему научные, исследовательские и проектно-конструкторские организации, занимающиеся вопросами корпоративной организации и разработкой информационных технологий для развития бизнеса, получили в свое распоряжение современный инструмент для инжиниринга бизнес-процессов [7].
Методические основы развития бизнес-процессов организаций
Радикальность - это вторая характеристика реинжиниринга. Она означает, что схемы бизнес-процессов «как есть» и «как надо» после реинжиниринга не имеют ничего общего или значительно различаются.
Существенность - третья характеристика реинжиниринга. М. Хаммер и Д. Чампи определяют реинжиниринг как изменения, способствующие повышению ключевых показателей результативности деятельности организации на порядки или в несколько раз [5].
Границы реинжиниринга устанавливают следующие величины улучшений, которые отсчитываются от начала проекта реинжиниринга: в 2, 4, 10 и более раз или 50, 75, 90% и более %. В том случае, если проводится постоянное совершенствование, улучшение показателей не превышает 20%. Временной период, в рамках которого запланированные улучшения должны быть достигнуты составляет от шести месяцев до года.
Бизнес-процессы. Бизнес-процессы - это объект, который в процессе реинжиниринга претерпевает изменения, именно это является основным отличием его реструктуризации объектом изменений, в которой является организационная структура предприятия. Приверженцы технологии реинжиниринга определяют первичность бизнес-процессов и вторичность организационной структуры организации, являющейся только лишь средством реализации бизнес-процессов. В связи с этим совершенствование деятельности организации целесообразно начинать с совершенствования не его организационной структуры, а именно бизнес-процессов. Проект реинжиниринга приводит к переориентации всей работы организации на бизнес-процессы, при этом система управления организацией становится процессно-ориентированной, соответственно внедряется процессный подход к управлению организацией, что находит отражение и в организационной структуре. Второй подход основан на мнении, что конкурентоспособность компаний целесообразно повышать, проводя небольшие, но постоянные улучшения бизнес-процессов. В рамках данного подхода была разработана концепция всеобщего управления качеством — TQM (Total Quality Management), в которой заложено эволюционное совершенствование деятельности организаций. Данная концепция объединила следующие подходы к улучшению бизнес-процессов, разработанные и используемые на практике различными школами консультантов:
В последние десятилетия в мире под воздействием японского стиля менеджмента стала активно развиваться концепция непрерывного совершенствования, основанная на уважении к людям и обществу, атмосфере сотрудничества, интереса к новым знаниями и постоянном стремлении к совершенствованию. В сущности, данная концепция являлась альтернативой командно-контрольной функциональной системе Ф.Тейлора. Впоследствии эти принципы были положены в основу философии всеобщего менеджмента качества (СМК), системы бережливого производства (СБП), основанной на производственной системе компании Тойота, методологии бенчмаркинга и сбалансированной системе показателей (ССП) и др. Хотя появление в 1987 году международных стандартов ISO серии 9000 в СМК весьма усилило на первых порах роль функционального менеджмента за счет распределения ответственности, полномочий и взаимодействия, но уже в третьей версии стандартов СЧМК 2000 года за основу была принята все же процессная модель, отвечающая требованиям нового времени.
В этой связи целесообразно рассмотреть с научной точки зрения основные организационно-экономические элементы технологий постоянного совершенствования бизнес-процессов.
Процессный подход. Как при реинжиниринге, так и при постоянном совершенствовании, основными объектами, на которые направлены воздействия, являются бизнес-процессы.
Постепенность изменений. В отличие от постоянного совершенствования, которое опирается принцип «Тише едешь — дальше будешь» и «Вода камень точит», при реинжиниринге происходит фундаментальное и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, что позволяет достичь высоких результатов: начиная от 50% и выше, в то время как технология постоянного совершенствования привносят относительно небольшие изменения и дают не такие значительные улучшения показателей - до 20%.
Непрерывность изменений. Постоянное совершенствование не закан чивается никогда, в отличие от реинжиниринга, представляющего собой, разовый скоротечный проект. Сколько живет сама организация - столько непрерывно оно длится. Для осуществления постоянного совершенствования на предприятии целесообразно создать постоянное структурное подразделение - службу постоянного совершенствования, которая в современных организациях воплощается в такие отделы, как отдел развития, отдел технологий, отделы мониторинга и совершенствования бизнес-процессов, службы качества и т.д.
Диагностика системы управления и уровня использования процессного подхода в деятельности ООО «БКЕ Шельф» и ЗАО «КТК-Р»
Важным моментом при определении документов, которые не используются, целесообразно последовательно проследить весь путь движения данного документа по организации. При этом за отправной точкой должен стать бизнес-процесс, в котором рассматриваемый документ появляется в первый раз на выходе, т.е. с конца. Далее проводится анализ всех бизнес-процессов, которые связанны с его хранением, использованием и обработкой. Для того, чтобы понять используется документ или нет, необходимо встретится с соответствующими людьми и проанализировать их деятельность. В процессе выявления неиспользуемых документов необходимо последовательно рассмотреть все функции бизнес-процесса и исходящую документацию.
Следующий важный момент в определении проблемности бизнес-процесса - это графический анализ функций процесса. Этот анализ призван выявить:
На данной стадии определяются функции, которые должны обязательно присутствовать в бизнес-процессе. Модели верхнего уровня, представленные в нотации ГОЕБОдолжны содержать функции планирования, учета, принятия решений и контроля. Модели нижнего уровня, представленные в форматах IDEF3 (ARIS, еЕРС), должны быть представлены следующими функциями, которые необходимо включить в графическую модель бизнес-процесса:
Анализ отсутствия необходимых функций бизнес-процесса целесообразно проводить экспертным методом. В основе анализа должны лежать знания экспертов о том, как организовать бизнес-процесс для того, чтобы обеспечить его эффективное функционирование. Анализ отсутствия необходимых функций бизнес-процесса «Расчет стоимости строительства скважины» приведен на рис. 16.
Контроль является необходимой функцией для каждого бизнес-процесса, однако зачастую при построении моделей именно этой функцией пренебрегают или забывают о ней, принимая за аксиому то, что контроль по умолчанию присутствует в бизнес-процессе. Далее рассмотрим функции контроля для бизнес-процесса «Расчет стоимости строительства скважины». Как видно из рис.16 функции контроля на схеме бизнес-процесса отсутствуют. Однако в ходе организации работ по данному бизнес-процессу владельцу необходимо осуществлять входной контроль на соответствие технического задания возможностям организации и только по итогам выполнения этой
Источник: составлено автором функции могут наступить два альтернативных события: «Техническое задание выполнимо» и «Техническое задание невыполнимо». В первом случае происходит переход на выполнение функции «Расчет стоимости контракта». Она должна быть описана в виде отдельного бизнес-процесса нижнего уровня.
Вторая функция контроля носит статистический характер. Осуществляется выборочная проверка выходов бизнес-процесса «Расчет стоимости строительства скважины». Результаты проверки фиксируются в документе «Результаты статистического контроля» и в дальнейшем должны использоваться для управления бизнес-процессом.
Вторая функция контроля носит статистический характер. Необходимо осуществить выборочную проверку выходов бизнес-процесса. Результаты проверки зафиксировать в документе «Результаты статистического контроля» и в дальнейшем использовать для управления бизнес-процессом.
Как правило, при описании бизнес-процессов организаций забывают о различных внештатных ситуациях, которые могут возникнуть в ходе осуществления работ бизнес-процесса и действиях, которые необходимо предпринять в случае их наступления. Это существенно снижает ценность таких схем процессов.
Таким образом, в процессе реализации работ по бизнес-процессу возможна внештатная ситуация. Она должны быть обработана. Для этого в схему бизнес-процесса должна быть включена функция «Обработка внештатной ситуации», два новых события и символы логики исключающего и обычного «ИЛИ».
На схемах бизнес-процессов может отсутствовать функция по работе с несоответствующей продукцией (услугами, документами). Функции по учету фактической информации являются очень важными, так как их присутствие позволит накопить управленческую информацию о параметрах выполнения бизнес-процесса, которая необходима для его анализа и дальнейшего развития. С точки зрения теории следует зафиксировать результаты выполнения каждой функции. На практике необходимо собрать фактическую информацию, которую целесообразно использовать в дальнейшем.
После анализа бизнес-процесса на отсутствие необходимых функций необходимо проверить графические схемы бизнес-процесса на наличие излишних функций. Этот анализ проводится по следующей схеме. Последовательно рассматриваются все функции бизнес-процесса, анализируется каждая из них. Задается вопрос: «Что будет, если исключить данную функцию из бизнес-процесса?» существуют ситуации, когда в бизнес-процессе существуют функции, которые не нужны. Их необходимо исключить.
Следующая проблема, которая снижает эффективность бизнес-процесса, заключается в дублирования функций. При этом бизнес-процессы могут выполняться в разных подразделениях организации и их названия могут существенно отличаться. Даже выходы этих функций различны: «документ 1» и «документ 2». Для того чтобы выявить дублирование целесообразно провести анализ выходов этих двух функций по следующим направлениям: анализ информации, которая содержится в каждом документе; проанализировать анализ потребителей каждого документа; провести анализ решений, принимаемых на основе информации, содержащейся в документах.
Однако сравнивать между собой функции бизнес-процессов на практике невозможно. Поэтому, для начала необходимо составить список функций, «подозреваемых» в дублировании. Эта информация может быть получена методом интервьюирования сотрудников и владельцев бизнес-процесса.
Разработка модели управления организацией на основе развития бизнес-процессов
Самый серьезный риск этого метода управления связан именно с человеческими ресурсами: квалифицированных специалистов с соответствующей мотивацией достаточно трудно найти. Однако, если менеджменту удастся создать сверхсильную мотивацию у сотрудников, управление по целям будет результативным даже при наличии очень нестабильных ситуаций. Эта модель управления высокоэффективна, в силу соотношения «простота - результативность».
Управление регламентацией бизнес-процессов. При процессном подходе к управлению предприятием, предполагается выделение и описание бизнес-процессов, с целью передачи их владельцам части ответственности за их выполнение, т.е. для децентрализации управления.
Наряду с разработкой и применением базовых регламентов деятельности, необходимо организовать процедуры непрерывного усовершенствования регламентов.
Затем подлежит решить новую задачу: скоординировать сами бизнес-процесса. По факту необходима координация управленческих усилий владельцев отдельных бизнес-процессов. В роли координатора, как правило, должен выступать руководитель организации. Для него вся деятельность организации представляется в виде отдельных бизнес-процессов, при этом у каждого бизнес-процесса остается свой владелец. Руководитель предприятия является владельцем бизнес-процесса верхнего уровня, который можно назвать «Управление всеми бизнес-процессами организации». При этом результаты работы первого лица компании можно оценить с помощью финансовых показателей, к которым, в первую очередь, относятся прибыль и стоимость бизнеса.
Очевидно, что один человек не способен разобраться во всех тонкостях различных бизнес-процессов, ввиду того, что каждый из менеджеров имеет более высокую компетентность области своей специализации. Но для того чтобы скоординировать их деятельность руководитель предприятия способен организовать процедуры, которые позволят извлечь, описать, регламентировать и представить в удобной для работы форме знания, которыми обладают узкие специалисты. Эти процедуры в достаточной мере уже хорошо проработаны: владельцы процессов (носители знаний) участвуют в анкетировании и опросах, входят в состав фокус-групп и т. п. Информация, полученная таким образом обрабатывается, систематизируется, обобщается и представляется в виде регламентов. В результате в организации осуществляется управление не только материальными или финансовыми ресурсами, но и знаниями, что делает доступным для всех сотрудников организации личного управленческого опыта и профессиональных навыков отдельных менеджеров.
В настоящее время разработаны специальные процедуры, с помощью которых можно осуществлять управление самим процессом извлечения и формализации информации. При этом следует выделить в самостоятельный управленческий бизнес-процесс описание, формализацию и регламентацию деятельности. Владельцем этого процесса в компании может быть назначен менеджер по бизнес-инжинирингу, менеджер по развитию или начальник отдела по системе менеджмента качества. Менеджер по развитию совместно с генеральным директором должны заниматься еще и развитием всех бизнес-процессов компании.
Назначения владельцев это не что иное, как введение собственности на бизнес-процесс, а так же ключевой момент внедрения процессного подхода и требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Основное правило, диктуемое процессно-ориентированным управлением: владелец бизнес-процесса должен обладать самыми широкими полномочиями и нести ответственность за ход и результаты бизнес-процесса.
Несмотря на то, что управление каждым отдельным бизнес-процессом имеет свои особенности, согласно терминологии ISO можно сформулировать основной перечень обязанностей и ответственности владельца бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса:
Таким образом, в организациях с интегрированной система управления генеральный директор управляет посредством постановки целей, регламентации бизнес-процессов и распределения ресурсов, а для интеграции управленческих воздействий используются информационные технологии. Этот подход объединяет в себе преимущества каждого из описанных методов воздействия на субъект управления на объект управления, в результате чего получается дополнительный синергетический эффект, комплексно используются все инструменты реализации целей. Порядок функционирования компании обеспечивают регламенты, а посредством распределения ресурсов «материально» обеспечивается достижение результатов [66].
Основные виды работ, которые необходимо проводить при реализации разработанной «Двухконтурной модели управления развитием бизнес процессов организации» представлены на рисунке 23. На первом этапе «Планирование показателей эффективности бизнес-процесса» осуществляется планирование показателей эффективности бизнес-процесса, они подробно были рассмотрены в п. 1.3 данного исследования. Второй этап «Выполнение бизнес-процесса» представляет собой непосредственно деятельность по преобразованию входов в выходы. Причем он может содержать насколько циклов бизнес-процесса за установленный промежуток времени.
Похожие диссертации на "Совершенствование системы управления организацией на основе управления развитием бизнес-процессов"
